理查德 · 柯瓦希维奇，不守规矩的银行家，美国企业中最伟大的首席执行官之一，前富国银行的董事长兼CEO。 

约翰.斯坦普，美国知名CEO和投资银行家，富国银行的现任董事长兼首席执行官。 

译者简介

王礼，博士研究生，有经历的银行业思考者。曾任支行行长、分行筹建负责人、分行行长，现供职于长沙银行。 

编者序

译者序

2006年；我们如何定义下一阶段的成功

2007年：推动团队成长

2008年：合作共赢

2009年：和你在一起，我们可以走得更远

2010年：富国银行的价值观是怎样炼成的

2011年：与客户站一起

2012年：新机遇，不变的愿景

2013年：在富国银行，每一次沟通都是重要的

2014年：正确的人、正确的市场和正确的商业模式

2015年：文化至上

巴菲特认为他最好的书是他写给股东的信，而他最有价值的投资之一是买了富国银行的股票。从美国一家小银行到坐上“全球市值第一大银行”的宝座后，富国银行就成了世界银行乃至中国银行业的新偶像。

为此，富我们首次国内读者带来近十年富国银行两任董事长在每年年报上写给股东的信公开发表，全面阐述富国银行百年腾飞的历史足迹、历任执掌人的管理心法、持续盈利的业务模式、百年不变的企业文化等，真诚地为广大读者奉上研究富国银行的第一手资料。

资本增长的正确方法:赚钱

资本——通常是股权和债券的一个合成,是一家银行支持其业务发展的本钱。随着时间的推移，银行使用资本不断投资发展，并不断消化各种意想不到的损失。例如,富国银行一直保持资本充足，两年前信贷危机发生时，我们依靠充足的资本储备收购了美联银行，实现了我们公司的规模翻番。

资本增长的最佳方式仍然是传统的方式:内部挖潜，而不是依靠不可预测的市场。我们的内生性资本一直比同业中的大银行保持更高速度和更具持续性地增长，这缘于富国银行每一美元资产的收益比他们高。我们是如何做到这一点呢?这种增长基础并不是一个复杂的金融方程式，而是因为我们有非常明确的、经过时间考验的愿景，在这一愿景的指引下，在过去近四分之一世纪里，富国银行一直保持着稳步发展。我们想要满足所有客户的金融需求，帮助他们获得财务上的成功。由于我们的愿景和多样化的商业模式,也由于我们始终聚焦于为我们的客户提供最好的服务，与他们建立终生关系，今天，富国银行的资本实力比过去任何一个时候都要强大。我们的一级资本充足率(银行核心股本占总风险加权资产的比率)从一年前的9.3%上升至现在的11.2%。我们的一级资本占普通股比率（资本充足的最佳衡量标准）从一年前的6.5%上升至现在的8.3%，较上年增长了28%。

新国际标准可能需要全球银行最终持有的优质资本占到他们风险加权资产总额的百分之七(一些银行现在还只有两个百分比)。这些规定不是最后版本，但将是新国际标准的基础框架。根据拟议中的规定,按照我们现行的理解，我们期待2011年达到7%的门槛要求,一旦我们在2011年达到这一标准，我们将在2013年新标准开始生效前始终保持在这一门槛要求之上。而根据工作日程，新标准完全生效要等到2018年。

为了保持更高的资本充足率，进一步提升我们为客户服务的能力，2009年3月，我们的董事会将富国银行普通股季度股息从34美分降低至5美分。我们希望尽可能提高我们的股息。为此,2011年年初，我们按照要求向美国联邦储备理事会提交了资本计划，并等待美联储对这一计划作出评估。我们知道股权分红对股东的价值，作为富国银行的股东，我感谢你们的忠诚和耐心。

在世界上所有的大型银行中，富国银行的资本实力是最强大的。但资本不是拿来囤积的，而是要被运用的。像富国银行这样资本充足的银行，应该拿出更多的资金用于推动经济增长,向信誉良好的客户发放贷款、投资社区,为投资我们的股东提供更多的回报。与此同时,我们首要的财务目标始终不变:构建一个保守稳健的金融结构，其衡量指标包括资产质量、资本水平、收入来源的多样性和通过经营地域、贷款规模、行业分布进行的风险分散。

并购的效果如何？

迄今为止，非常棒！

两年前，为了向我们的老客户和新客户创造更多的价值，提供更多的便利，我们开启了美国历史上最大、最复杂的银行并购。当前，我们与美联银行的并购进入了收官阶段。我们将7000万客户的所有业务单元整合进了一个IT系统。所以对客户来说，并购完成后，他们的主办银行总是出现在他们需要的地方，在全国乃至全世界范围内为他们提供随时、随地、随心的服务。

过去两年里，我们完成了超过一百项“同一个富国”的商标转换。这简直是一个奇迹！同一个ATM系统，同一个信用卡系统，同一个抵押贷款系统，同一个共同基金系统，同一个中介代理系统，同一个养老金服务系统，同一个信托服务系统。我们现在正在进行零售银行的系统合并，升级为全国最广泛的金融服务网络。我们已经对亚拉巴马、亚利桑那、加利福尼亚、科罗拉多、特拉华、佐治亚、伊利诺伊、堪萨斯、密西西比、密苏里、内华达、新泽西、田纳西和德克萨斯州的社区银行系统进行了统一归并。

迄今为止，我们的每一项系统转换进展都非常顺利。很多观察家认为这是个奇迹，但我们不这么认为。富国银行今天的成功源自大量的精心计划、辛勤工作、抓住重点、提高技能以及上千个台前幕后的员工的无私奉献。对于他们和他们的家庭，我们怎么感谢都不过分。

我们还需要在2011年把70%的美联银行零售客户带入到富国银行的零售银行系统，为此，我们制订了一个详细的计划，以持续推进此事。另外，我们计划按照如下进度完成富国银行系统的统一整合：3月底前完成纽约和康涅狄格州；4月底前完成宾夕法尼亚；年内完成佛罗里达、马里兰、北卡罗来、南卡罗来纳、弗尼吉亚和华盛顿特区等州银行网点的统一合并。

仅仅两年的时间，这次并购对我们的利益相关者产生了全方位的积极影响，远超我们的最初预期。一加一真的产生了等于三的效果。最初，我们预计将花费79亿美元才能完成并购，现在预估大致只需要60亿美元。我们开始设想通过并购为我们节约50亿美元的开支，结果也得偿所愿。迄今为止，我们开始计提的美联贷款组合资产减值，仅仅用到了一半。这些贷款比我们发起兼并时预想的要表现优异得多。

对于我们的员工来说，这次合并使富国银行的规模扩大了一倍，这就相应增加了他们一倍的职业发展机会。我们成为全国第十二大私人雇主以及金融业内的最大雇主。

对于我们的客户来说，并购意味着获得更多的产品、更多的便利和更多体现科学性和价格优势的金融顾问机会。

对于我们的社区来说，合并意味着拥有了一个资本（财务、人力和社会）更充足、实力更雄厚、发展更平稳的成长性金融服务提供者、雇主和纳税人（2010年在美国所有企业的纳税排名中，我们居第七位）。

对于我们的股东来说，对美联银行的并购，意味着更有吸引力、更有长期价值的投资。

这次并购让我们获得了更多的业务机会。2010年，在加利福尼亚——富国银行社区网点分布最为密集的州，我们的支票账户净增8.2%。佛罗里达是我们刚刚完成合并工作的一个州，尽管该州经济复苏缓慢，客户数量增长乏力，但我们的支票账户仍然净增了10%。这些新业务、新客户有的是从别的银行转过来的，有的是完全的新增客户，在富国银行，他们拥有了自己的第一个支票账户。

两年前，富国银行和美联银行合并时，新组建的银行客户核心存款合计为7454亿美元。到2010年年底，尽管受到经济衰退的影响，我们的核心存款仍增长7%，达到7982亿美元。美联银行的200万信用卡客户都转到了富国银行。

此次并购还将产生许多增加收入的巨大机会。举例来说，通过与美联银行的合并，我们将在15个州外加哥伦比亚特区获得300万新增按揭客户，这其中仅有29%和我们有银行业务关系。而在全国范围内，办有富国银行抵押贷款业务的客户仅有五分之一，这是多么巨大的一个市场机会！

社区银行：交叉销售的基石

如果有人告诉你，很轻易就能从现有客户中赢得更多的金融服务机会，你不要相信。大家应该明白，富国银行在这一领域钻研了四分之一个世纪。不管含金量如何，我们都被称为“交叉销售之王”，为了得到这个称号，必须做一千件正确的事，需要花费巨大的投资和漫长的时间在系统和培训上，需要正确的员工导向和认知，需要花时间去弄懂客户的财务目标，再向他们提供正确的产品和解决方案，满足他们的金融需求，帮助他们获得财务成功。你不能寄希望于通过一年半载的时间，就能在存量客户的深度开发上取得大的进展。这就是为什么许多银行放弃了这个目标，所以坏消息是，交叉销售做起来很难，但它也是好消息，因为一旦你做到了，它就是你不可复制的竞争优势。当然，如果做起来容易，每个人都会去做。

13年前，我是西北银行德克萨斯州社区银行的负责人（在西北银行被富国银行收购以前），公司为我们设置了极富进取性的目标——每位零售客户平均持有8个西北银行的产品。那一年，每位零售客户平均仅持有4个西北银行的产品，许多分析家把完成目标的时间就定在下一个季度，听起来好像打个呵欠一样简单。第二年，西北银行与富国银行合并，自那之后，每位零售客户持有我们产品的数目分别为：1999年3.2个，2000年3.4个，2001年3.7个，2002年3.8个，2003年4.2个，2004年4.3个，2005年4.6个，2006年4.8个，2007年5.2个，2008年5.7个。2009年，在与美联银行合并之前，每位零售客户所持有的富国银行产品数量，还是没有突破6个。

2010年，我们的交叉销售终于跨过这道门槛。我们在美国西部的零售客户平均持有的富国银行产品数达到6.14个，在美国东部我们的零售客户平均持有的富国银行产品数达到5.11个，且保持良好的增长势头。在我们社区银行遍及的39个州和哥伦比亚特区，每个零售客户平均持有的富国银行产品数为5.70个（上一年是5.47）。平均四分之一的零售客户持有我们的产品数达到8个以上（含）。十分之四的零售客户平均持有我们的产品数达6个以上（含）。即使客户拥有我们的产品全部达到8个，我们只成功了一半，因为平均每个家庭持有的银行产品数为16。

经常有人问我为什么把目标设置为8，答案是8（eight）的英语发音听起来像是“伟大”（great）。说不定哪天，我们的新口号就要从“让我们朝着伟大（8）进发”变为“让我们朝着10进发”！

更多的销售不一定带来更好的服务，但更好的服务常常带来更多的销售。这就是为什么服务质量得分高往往也是销售业绩好的信号。近来一段时间，通过电话联系及实地走访我们的银行网点和客户中心后，每10位不同区域客户中大约有8位对富国银行感到非常满意。根据美国消费者满意指数，我们连续第二年在大银行中排名第一。

我们社区银行的业务市场份额均有较大增长，其中，客户支票账户净增7.5%，整个公司支票存款增长10%，我们还与超过250万个公司有业务关系，企业支票账户较上年增长4.8%。同时，西部地区以网点为基础的业务解决方案销售增长22%，“富国公司银行业务包”（企业支票账户外加至少3个其他产品）增长42%，西部地区三分之二的新增企业支票客户都购买了这款产品。在西部的投资银行客户平均每人持有的富国银行产品数为4.04个（上一年是3.76个）。2010年，我们向小企业（向新老贷款客户）新增了149亿美元贷款和信用证额度，较上年增长2.9%。

富国银行继续在小企业贷款和美国小企业管理局联合贷款市场上排名第一。我们的汽车中介服务团队在二手车贷款市场上的占比，从2009年第一季度的4.3%增长到2010年年底的5.4%，在与11000名中介人巩固关系的同时，市场排名继续保持第一。在西部，每10位新客户中有8位在开立支票账户的同时购买了“富国产品包”（一个支票账户外加至少3个其他产品），使得这一产品的销售增长21%。2010年年底，我们拥有1830万活跃的在线银行客户，较上年增长10.3%；拥有470万活跃的移动客户，较上年增长88%。《全球金融》把我们评为了“北美个人、企业和机构客户最佳线上银行”。

新的法律法规禁止银行对资金短缺账户ATM取款和日常借记卡交易进行自动处理。现在，如果客户不愿意到柜台办理交易，他们就需要我们去处理这些透支业务，对此，他们必须作出选择。当然，我们还是希望他们做出理智的财务决策,使用我们的免费在线工具,建立一个个人的财务计划。我们取消了个人消费者和大多数商业存款客户5美元或更少账户透支的服务收费。

在原美联银行遍及的各州，我们的学生贷款较上年增长43%，全国市场占比也增长至25%（上一年是16%）。新的法规剥夺了私人机构在联邦学生市场的贷款权利，这当然令人遗憾，但私人借贷者仍然发挥着重要作用。富国银行在学生贷款业务上介入很深，我们从事这项工作已逾42年。大学费用继续攀升，政府划拨贷款仅为每人7500美元，远少于大学开支。学生、家庭和学校仍然需要我们帮助他们实现财务成功，尤其是原美联银行的客户，因为他们在与富国银行合并之前就已经做了许多学生贷款业务。

住房抵押贷款，帮助客户保住他们的房子

2010年，我们发放了3860亿美元住房抵押贷款，全国每四笔住房贷款中就有一笔是由我们发放的，我们以史上最低利率水平发放了180万笔抵押贷款，帮助客户购买房子或者为他们的抵押贷款做再融资。截至年底，我们收到的抵押贷款申请金额达730亿美元，较上年增长28%。作为全国第二大抵押贷款服务组合，我们为六分之一的美国按揭家庭客户提供服务，由此发放了共计1.8万亿美元的抵押贷款。

美国人民非常有韧性，他们今年再次证明了这一点。我们百分之九十二的按揭客户能按时还本付息，总体的违约率也在不断下降，我们的抵押贷款逾期或者丧失抵押品赎回权的比率不到行业平均水平的四分之一。每100位房屋净值贷款客户中，只有三个出现两期或两期以上的支付逾期。

对于那些逾期60天以上且配合我们工作的抵押贷款客户，我们为其中约四分之三的客户避免了丧失抵押品赎回权。在2009～2010年,我们为62万笔抵押贷款调整合同条款,降低利率或减免部分本金(或三者兼而有之)，帮助贷款客户留住自己的家园。我们还为7.3万笔贷款减免了38亿美元的本金(到目前为止,在这一行为上仍属业界领袖)，这相当于平均每笔贷款减少5.1万美元。为了做好这项工作,我们一共雇用了1.6万人，其中固定雇佣的员工达1万名。我们指派一名专家从头至尾把控每一位客户的调整方案。

当然，2010年年中，我们的表现并非总是符合预期。例如,我们意识到了在办理某些止赎证词过程中出现的管理失误。对此，我们首先关切的是：根据一个不正确的证词去确认没有客户经历了毫无依据地丧失抵押品赎回权，然而这是不够准确的。之后,我们重新评估了某些存在疑点的止赎证词，完善了我们的政策和流程,以确保一致性和遵从性。

2011年，我们计划将“保家”行动的举办数量增加两倍。2009年年初以来，我们通过19次大规模活动，面对面地为1.9万名努力还款的抵押贷款客户提供帮助。在遍及全国的27家“保家”中心，我们会见了3.1万多位客户。

总之，我们承诺将坚定不移地为客户和国家应对住房贷款的挑战，这个承诺将一直持续到2011年。

公司银行业务:机会成熟

在经济低迷时期，我们的公司银行家们谨慎地规划和管理他自己的业务。现在经济一复苏，富国银行就赢得了更多客户。例如,富国银行负责微软的47亿美元高级债券发行，并为通过“能源与环境设计先锋奖”认证的商业建筑和社区发展项目提供7.5亿美元融资，还为客户提供保险以减少业务风险。另外，通过富国银行在34个国家开设的36个办事处，我们已建立起一个国际化的业务网络，满足更多客户的全球金融需求。

投资银行

帮助我们的企业和中型企业客户扩充资本、发展业务，既是一门艺术，也是一门科学。你必须关注怎么样对客户才最有利，包括对客户所在的行业有透彻、深入和全面的研究和了解，还必须有经验丰富的团队能够高效执行方案。所有这些都需要充足的资本支持。因为我们的实力，某些领域的一些企业选择和富国银行合作来运作数以亿计的债券和股权融资，包括大都会人寿、汇丰银行、沃尔玛、惠普和赫兹等，还有一些企业在合并和收购事务中寻求富国银行的担保，包括彭斯克、资本来源、斯奈德的汉诺威、兰斯、英瑞得和图谱管道。

支持市政建设、医疗健康和教育事业的发展

许多银行反对和政府、教育、医疗健康机构和非营利机构合作，因为他们觉得这种生意风险大、回报低。我们却积极为政府、教育、医疗健康机构和非营利机构提供范围广泛的解决方案，并对服务这些部门感到自豪。2010年，我们对这些部门的贷款增长了40%，存款增长35%。因此，我们也抓住了更多惠及社区和股东的服务机会。2010年，我们还推动了几百笔交易支持市政建设、医疗健康和教育事业的发展，包括向洛杉矶水利部提供3亿美元的信贷额度，这也是我们与该市全面长期战略合作关系的一部分。