蒋小华，
资深企业管理咨询顾问与教练、工匠精神培育专家，专注于中高层管理研究，国内著名企业执行力培训专家。
任杭州匠道企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，浙江大学、清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等高校特聘专家。国内多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人。
2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号，被业界誉为“最佳执行教练”。2009年获“全球500强华人讲师”称号。

课堂上总有学员问起有
没有关于赋能的书，虽然我
向他们推荐了一些相关的书
，但他们常常表示这些书“
缺乏系统性”，我这才萌生
了写作本书的念想。但我深
知，这不是一件很容易的事
。
结果和我设想的一样，
由于赋能所涉及的面比较广
，在框架和内容的把握上，
时常让我左右为难，数次“
推倒重来”，因此，在完成
本书稿后，我的思绪特别复
杂，既惊喜不已，又惶恐不
安。
但不管怎么样，这是我
最用心的一部作品，是由我
多年的研究和实践总结而成
的，很多内容也是我在线下
课堂上常讲的干货。愿本书
能带给读者一些启发和借鉴
。
由于时间有限等诸多因
素，本书仍可能存在一些不
足，也请广大读者指正并提
出宝贵意见。如果有缘，我
们可能会在课堂上或某个意
想不到的场所，当面深入交
流。但愿有这么一天。
非常感谢杭州蓝狮子文
化创意股份有限公司的陶英
琪、宣佳丽和袁雨三位女士
的悉心帮助和积极建言，如
果没有她们的付出，就很难
有本书的顺利出版，在此向
她们表达诚挚的感谢。
最后，我要特别感谢生
命中最重要的两个人——妻
子和女儿。我6岁的女儿蒋
亦轩在我写作期间对我说过
一句话：你那么喜欢写，什
么时候写本我喜欢看的书？
2019年12月8日
于杭州钱塘江边

绪言
领导的核心不是管理，而是赋能
重新定义管理
构建团队赋能模型
团队赋能感的测试
第一部分 释放团队潜能
01 打造小而美的敏捷团队
敏捷团队：从蜘蛛组织到海星组织
第一步：大组织裂变小团队
第二步：建立自主决策机制
第三步：根植团队协同基因
02 你充分赋权了吗？
什么是赋权？
我们应赋权给谁？
不要“抢”员工的责权利
掌握“两大赋权模型”+“六字诀”
第二部分 和人才共同成就
03 建立人企联盟关系
什么是人企联盟关系
找到合适的人才
包容多样性，创造最大合力
夯实人才联盟关系
04 打造人才“生态链”
人才培育的三个核心问题
“量产体系”打造人才梯队
“游戏模式”练就卓越人才
“同修文化”加速团队熔炼
第三部分 让团队自主驱动
05 激活员工的内驱力
第一步：启导共同愿景
第二步：共创态度标准
第三步：把握员工的核心需求
第四步：全面有效地激励团队
06 让团队自主思考
以赋代教
赋思的第一技能：深度聆听
赋思的第二技能：高能提问
赋思的第三技能：群策群力
07 打造自驱性执行力
执行力的两个评判标准
第一步：结果定义
第二步：赋责
第三步：督导
第四步：复盘
参考文献
附录
后记

我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，然后让每一个业务现场都有一个稻盛和夫？
——稻盛和夫
随着社会环境的日益多变，领导的控制力受到前所未有的重大考验。因此，领导者要相信团队有能力完成任务，并能够创造最大价值，要解放团队束缚，赋予团队更高的自由度。
试想，如果一支特种部队事事都需要向上汇报，战士必然战死沙场。
如今，团队讲究敏捷与创新，要有主动性和关键思考的能力。因此，管控式的科层组织必须被赋能式的网状组织所取代。我们在讨论组织发展的新模式中，海星组织、网状组织、小而美团队等组织形态逐渐进入企业的视野中。这类组织被称为“高能组织”或“敏捷团队”。敏捷团队：从蜘蛛组织到海星组织
“科学管理”的组织形态像蜘蛛，头是头、腿是腿，智力完全集中于大脑，一旦失掉了指挥中枢，除了面对死亡便别无他法。传统管理的公司基本属于蜘蛛组织。公司规模越大，蜘蛛组织就会越呈现出“深井”的特征。这种深井式组织的形成除了规模扩大的因素外，还有一些很奇怪的因素。
有一次，在某企业培训课堂上，我问：一份常规的工作材料，在我们这一般需要几个人签字？结果，听到的回答吓我一跳——需要十几个人。在我的认知里，4～5个人就比较多了。其实，他们对需要十几个人签字的事，也是感慨颇多。有人说，很多工作就卡在某领导没签字上，造成延误，错失良机。后来，我了解到由于公司经营年限比较长，老的领导没有退休，新的干部又需要提拔与晋升，于是，为了解决这个问题，该企业设置了很多的组织层级。我听了后，真觉得哭笑不得。
传统的组织架构（见图卜1）基本是一个核心领导，若干分支，各自为政。分支服从于最高层领导，并通过层层传递信息和指令，落实相关决策，实现目标。这种组织结构容易造成信息封闭，跨部门沟通协作困难的问题，效率相对低下，且很多信息在层层传达的过程中完全可能“失真”。
奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗合作出版的《海星模式》，提出了海星组织的概念。海星组织则呈现出“去中心化”的特点，因为海星从生物学角度来说不存在所谓的“头”，单靠5条腿来支撑，包括站立与行走。即使我们砍掉其中的几条腿，它仍然能活下去。这并不是说海星是“无脑之辈”，因为替代其大脑发挥作用的是一个分散的神经网络，它将智力分散于全身，形成一种联动效应。
可以说，杀死海星比杀死蜘蛛要难上百倍——蜘蛛具有中枢神经系统，把头切掉就死掉了。《海星模式》中讲述的西班牙征战南美的故事，说明了海星组织的强大。
当年，西班牙攻打南美洲，凭借其强大的军事实力与战略战术，轻而易举地攻下了印加帝国，却久久未能击垮更加弱小的阿帕奇族。这是怎么回事呢？其关键在于两者组织架构的不同。印加帝国具备中央政府和一整套完整的组织体系，依托内部规范保障着良好的运营。因此，当西班牙采取“擒贼先擒王”的策略，一举消灭中央政府后，全国立刻进入无序、崩溃状态。
但是，当西班牙攻打阿帕奇族时，面对看似落后实则较为先进、看似“群龙无首”却异常强悍与庞大的海星组织架构，在战斗中，西班牙部队感受到了来自各方面的打击。虽然击溃了对方一点，但是又生出新的火力点，战斗似乎没有尽头，“按下葫芦浮起瓢”。阿帕奇族用几百年抗争西班牙，变相地证明了“海星组织”强大的生命力。21－23

本书作者总结了自己十多年的企业管理研究和实践经验，提出了企业的“赋能”能力才是核心竞争力。本书可以作为高效赋能团队的系统指南，是最佳执行教练沉淀十余年培训经验与研究心得。从赋能的底层逻辑引入，层层递进带你一步步打造自主驱动的高效团队，实现人才与企业的共同成就。作者用书中的案例告诉读者，团队中成员千差万别，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，将会事半功倍，带来整个团队效率的提升。

我曾问过无数的团队管
理者，他们管理中的最大痛
点是什么？结果收到的回答
中最多的是，企业缺少优秀
的人才，员工缺乏足够的能
力和动力。
情况真是这样吗？我通
过10多年的企业管理研究和
实践，惊讶地发现，企业并
不是缺人才，而是缺乏管理
人才的赋能力；员工也不是
缺能力，而是缺乏释放能力
的驱动力。
正如任正非说，企业的
核心竞争力不是人才，而是
管理人才的能力。任正非所
说的人才管理能力，其本质
就是对人才赋能。尤其是在
不确定性因素很多的今天，
这一点尤为明显，甚至可以
毫不夸张地说，“不赋能，
则覆灭”。
阿里巴巴集团学术委员
会主席、湖畔大学教育长曾
鸣也指出，未来企业的核心
功能不是管理，而是赋能。
在错综复杂的社会环境下，
企业管理的关键已从控制命
令式转变为赋能分布式。何
谓赋能？赋是赋予，能是权
力、能力和动力，连起来就
是赋予团队权力、动力和能
力，让团队自主决策和自主
驱动。很多时候，企业一着
慢，满盘输。正如普希尔定
律所说：再好的决策也经不
起拖延。只有懂得赋能的组
织或个人，才可能拥有强大
的、能快速反应的团队。
赋能的概念起源于20世
纪20年代，提出者是被德鲁
克称为“管理学的先知”，人
称“管理理论之母”的现代管
理学理论预言家玛丽·帕克·
福莱特。她严厉地批判了等
级森严的企业组织结构，非
常反对“命令与控制”型的管
理作风，倡导民主的管理方
式，认为决策时应充分考虑
基层员工的经验和知识。
那时候，赋能对个体而
言更多的是一种激励，但激
励应视作赋能在工业时代的
前身，而赋能在信息时代是
对激励的升级和优化，是激
发员工的潜能，让团队自主
决策，以应对外界的变化，
且让团队自我驱动，打造敏
捷团队的最好的良方。
另外，赋能是要“创造”
更多优秀的人才，与人才共
同成就。赋能领导者总是把
精力投入到如何提取与延伸
他人的才能之中，他们不炫
耀自己的智力，不满足于眼
前的利益，而关注长远的发
展。也就是说，他们从员工
那里得到的比员工自己知道
的还要多。
研究发现，一般的领导
者，只能让员工发挥20％～
50％的能力，而赋能领导者
通常能让员工发挥’70％～
100％的能力，这两者相差
约2倍。如果我们能得到现
在团队双倍的才能，那么还
有什么做不到的目标呢？
为什么赋能领导者可以
挖掘出员工更多的能力？因
为他们相信员工很聪明，有
能力解决问题，而且他们相
信员工可以在更高的水平上
做出贡献。他们会不断地问
自己：这个人的优点是什么
？我可以做些什么能更好地
发挥他的优点呢？
《高效能人士的七个习
惯》一书的作者史蒂芬·柯
维说：“如果每一位领导者
都从限制团队发展的领导向
赋能领导者迈进一步，社会
将会如何变化呢？”目前，
企业内部有许多没有挖掘的
人力资源，相反还削弱了员
工的智慧。
为此，我进行了深入的
探索和研究，试着整理出一
个框架和体系，给读者，特
别是给从事团队工作的领导
们提供一套“地图”。
本书的绪言部分，主要
阐述从传统管理到领导赋能
的思维转变，并构建释放团
队潜能、与人才共同成就和
让团队自主驱动的三维赋能
模型。全书共分3部分进行
系统阐述。
第一部分，主要阐述如
何解放团队束缚，释放团队
潜能。一是从组织架构上加
以精简和扁平化，并创造协
同文化；二是从有效赋权的
角度，放权释能，从而打造
一支小而美的敏捷团队。
第二部分，主要阐述如
何让团队与人才共同成就。
该部分通过重新定义人与企
业的关系、找到合适的人才
、创造人才最大合力、稳固
联盟关系、培养和打造卓越
人才等，构建相互成就的人
才生态链。
第三部分，主要阐述如
何让团队自主驱动。该部分
分别从激发团队的内驱力、
让团队自主思考和打造自驱
性执行力的角度，提炼一套
团队自驱体系。
可以说，这是一本关于
团队赋能比较成体系的书，
希望本书能给读者梳理出赋
能的框架和行动攻略，从而
可以轻松地打造出一支自驱
动的敏捷团队。

在错综复杂又不断变化的企业发展新生态下，以高度规划和“控制－命令”模式为基础的“科学管理”模式已经不再适应当今充满不确定性的大环境，团队无论处于何种规模，都需要思考如何敏捷应对各种未知且不可控的变化。“赋能管理”已成为一种趋势。
本书提出3D赋能模型，释放团队潜能，让团队自主驱动，与人才共同成就。聚焦团队赋能7步法：打造小而美的敏捷团队－充分赋权－建立人企联盟关系－打造人才“生态链”－激活员工的内驱力－让团队自主思考－打造自驱性执行力。提供一系列拿来即用的实用工具：4个方面操作创建充满战斗力的自组织、STAR面试法、两大赋权模型、3R聆听模式等。