引 言
1 自主管理的现象
为何要实现自主管理？
自主管理是方法而非目的
自主管理如何运作？
工作框架
质量保证
过犹不及
允许差异
自主管理对不同职能群体的影响
管理层
辅助部门
团队成员
团队教练
误区
自主管理的积极作用
2 从科层制到自组织
员工对组织愿景和组织架构的认同
创建蓝图还是建立模型？
试点
分阶段实施
有效的措施
一次性切换
项目经理
创造条件并提供设施
团队成果的具体约定
工作框架
监测并影响结果
执行团队任务的时间
培训
雇佣合同的变更
与“用户”一起开发辅助设施
服务中心
团队重组和团队架构
废弃不必要的规章制度
管理者能做团队教练？
管理者本质上也倾向自主管理
每个人都处在自组织中吗？
其他形式
自主管理意味着彻底的文化变革！
3 领 导 者
放权与推进
领导者应当如何构建团队的工作框架？
工作框架与规章制度
共同制定工作框架
解决团队成员反对的工作框架
进度会议取代监督会议
团队成员违反工作框架，怎么办？
领导者与团队教练之间的关系
作决策
领导者保持立场一致
新的管理艺术：利用流程和内容进行管理
建议流程——解决方案驱动的决策模式
4 辅助部门
HR服务于一线员工
适当放权……
HR与领导者之间的关系
HR与团队之间的关系
通知或激励
默默无闻且不受欢迎的辅助部门
服务中心
专家团队
5 团队教练
团队教练在组织中的定位
团队教练是否应委派到团队？
团队教练的任务
团队教练的指导对象和时间范围
团队教练指导质量控制
团队教练必备技能
站队：团队教练的意见
团队教练的干预技巧
被动或自发提供的建议
“面向个人”的方法
发挥影响力和长期作用
确保妥善分配权力
领导者未做好本职工作
为团队提供指导
6 自组织的构建
组建团队
何时适合建立自组织？
合作协议
任务与角色
任务轮换
质量保证
基于预期结果进行批评
客户反馈
跟踪观察同事的工作
同事互助
考核面谈
团队评估
团队会议
开会频率
会议议程
会议主持
协商一致决定
会议记录、决议、团队手册
发邮件还是不发邮件
在多元专业团队中工作
多元专业方法与权威
超负荷工作，自组织的负面效应？
团队代表会议
生病后重返团队时面临的陷阱
7 解决方案驱动的决策模式（SDMI）与自主管理
区分面向问题的工作方法和面向解决方案的工作方法
SDMI的基本原则
选择意识和担责意识
尊重
主动
应用SDMI：五个要点
目标
角色
工作方法
沟通方法
时间
没有固定顺序
每个时刻都有新的“现在”
SDMI在实践中的适用性
8 面向解决方案的会议模式
“还有其他要讨论的问题吗？”
会议议程中每个议题的时间安排
进度相关决策和议题相关决策
会议议题的处理
拒绝总结，提倡提问
基于建议的决策
未采纳任何建议
决策与缺席会议
混乱的会议现场
重复表达观点
偏离议题
一直讨论自己喜欢的话题
吵闹
SDMI会议模式的说明
9 冲突处理
什么是冲突？
建议流程——SDMI，冲突处理工具
团队内部冲突
遵守基本约定
引起团队冲突
团队教练的帮助
改进计划
领导者在冲突中的作用
审慎的流程
性格冲突
情绪管理
意见分歧不必解决
团队教练和冲突处理
穿梭战略
分步解决冲突流程
10 结尾——常见问题

本书共分十个部分，分别从领导者、辅助部门、自主管理团队、团队教练、会议以及冲突处理等方面入手对博组客的自主管理实践进行解析，同时对科层制组织和自主管理组织两者的区别进行了总结，指出了自主管理已经成为新型的组织形式，正在成为未来的趋势。温廷和维米尔就试图通过本书向读者完整展示自主管理的全貌，以及从科层制到自主管理转型所涉及的相关问题。并将清晰的向你展示，自主管理并不是一个噱头，其意义远不止是削减组织内部的各个管理层级。两位作者毫无保留地分享了他们在自主管理方面的真知灼见，帮助人们了解到自主管理的目的：提供更好的服务，实现更有意义的工作。

越来越多的管理者意识到了自主管理的重要性，但是却不知道该如何以及从何处着手。这本实践指南正好解释了组织该如何从科层制向自主管理转型。书中讨论了团队成员、团队教练、领导者和辅助部门各自的执行方法，以及使工作有效开展所需的实用技巧。此外，书中也提供了促进有效沟通——比如解决方案驱动的决策模式、面向解决方案的会议模式以及冲突处理—的具体工具。