陈广著的这本《华为之企业文化》从华为三十年的实践出发，系统总结了华为企业文化的形成及其变革，企业文化制度的建立、企业文化落地和传播方法等，以华为最新的企业文化案例对华为企业文化体系中的企业使命、企业价值观、企业愿景和如何构造优秀企业文化等内容进行了详细的介绍，全面展示了华为企业文化中的华为基本法、企业文化考核、危机文化等经典内容。

第一章 只有文化可以生生不息
第一节 华为文化的核心是高绩效
第二节 华为文化的特征就是服务文化
第三节 开放、妥协和灰度是华为文化的精髓
延伸阅读 任正非：为客户服务是华为存在的唯一理由
第二章 变革：重塑华为文化
第一节 初期的“狼性文化”
第二节 “基本法”嬗变的缘由及挑战
第三节 反思狼性弊端
第四节 薇甘菊的精神
第五节 逐渐成熟的高绩效文化
延伸阅读 逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化
第三章 华为企业文化的基石——核心价值观
第一节 以客户为中心：源泉
第二节 以奋斗者为本：动力
第三节 长期艰苦奋斗：基因
第四节 坚持自我批判：工具
延伸阅读 从泥坑里爬起来的人就是圣人
第四章 文化传递：来自于制度
第一节 制度环境：高层以身作则
第二节 制度安排：文化制度化
第三节 制度机制：考核固化文化
延伸阅读 企业的秩序与活力
第五章 落地：文化观念要传播出去
第一节 打造学习型组织
第二节 培训：使员工增值
第三节 将军的摇篮：华为大学
第四节 企业内刊
第五节 构建质量体系
第六节 细节培养习惯
延伸阅读 修“心”人
第六章 企业文化的国际化
第一节 播种机和宣传队
第二节 为本地骨干提供培训
第三节 包容不同文化
第四节 勇于承担企业社会责任
延伸阅读 融入海外，由“吃”开始
第七章 启示录
第一节 客户需求是华为发展的原动力
第二节 高绩效的企业文化
第三节 国际化：从学习先进开始
第四节 创新是华为文化的最好表达
参考书目
后记

鱼为奔波始成龙
时逢中国改革开放40周年之际，在中国改革开放进程
中拥有代表性地位的杰出民营企业和它的创始者，再一次
在历史上留下厚重的印记，这无疑是一件具有社会价值与
划时代意义的事情。这不仅仅是对一家企业成长历史和发
展奇迹的描述，也是对一座城市神奇般崛起与灿烂辉煌的
历程的记载，更是对一个伟大的变革时代的激情礼赞。
我们生活在一个需要企业家而又产生着企业家的时代
；也生活在一个需要企业家精神而又产生着企业家精神的
时代。可以说，在中国现代史上，没有哪一座城市能像深
圳那样，为国家培育出那么多奋斗在改革开放最前沿的真
正的第一代企业家。同样可以无愧地说，深圳是中国现代
企业家的摇篮。正是与这座年轻的城市一同成长起来的企
业家和企业家精神，才使得昔日的小渔村创造出了令世人
瞩目的中国奇迹，华为就是其中极富代表性的一个。所以
我认为，对华为的记载不仅有故事的讲述，还有故事所蕴
含的对我们所生活的时代能够产生震撼的那种力量，能留
给一个奋斗中的民族世代承继的那些情怀与精神。这就是
能够创造（物质）财富的（精神）财富之企业家精神，能
在不断创新中改变世界的来自企业家自身的无穷的魅力与
力量。
对于改革开放的中国而言，是伟大的时代造就了企业
家，而伟大的企业家又推动了时代的发展。彼得·德鲁克
认为：企业家精神中最主要的是创新，创新是企业家精神
的灵魂。同样，熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏”
（Creative Destruction）的创新者观点，凸显了企业家
精神的实质和特征。但创新绝不是“天才的闪烁”，而是
企业家艰苦工作的结果。创新精神的实质是“做不同的事
，而不是将已经做过的事做得更好一些”。所以，这需要
社会给予一视同仁的机会与包容宽松的制度一文化空间。
而来自所有制的歧视，是最深重的歧视。这种歧视，会从
根本上扼杀企业家的创新精神。因为，任何人面对无法改
变的制度风险，都不会去创新。深圳正是为如华为这样的
民营企业提供了生长壮大的制度一文化土壤，从而使占所
有制结构90％以上的民营企业成为深圳经济发展的肥沃土
壤与内在原动力。
完善市场经济体制，尊重市场规律为企业家和企业家
精神创造了赖以生存的制度环境。因为，只有成熟的市场
经济才能培养出真正的企业家，才能培育出真正的企业家
精神。市场经济是原因，而不是结果。企业家既不是由行
政机关提拔起来的，也不是如劳模一样被评选出来的，而
是在市场中“锻造”出来的。
冒险可谓企业家的天性。其实，如果没有冒险精神，
就不可能有任正非当初自称“纯属无奈”的下海；没有冒
险精神，同样不可能有华为的所谓“狼性文化”和“虎口
夺食”的一个个惊心动魄的故事。法国经济学家理查德·
坎迪隆（Richard CantiUion）和美国经济学家弗兰克·H
·奈特（Frank Hyneman Rnight）将企业家精神与风
（Risk）或不确定（Uncertainty）联系在一起。他们甚
至认为，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为
企业家。企业创新是有风险的，这种风险只能对冲不能交
易。也就是说，这样做，要么成功，要么失败，没有第三
条道路。
当然，在成熟的市场经济秩序下，企业家的冒险是与
市场赌博，而不是与权力较量。市场越自由竞争，企业家
越敢于冒险。因为，相对于权力干预，市场是可预期的。
与权力较量，在大多数情况下只有一个结果，那就是输；
与市场赌博则会有输有赢，其结果取决于个人智慧和判断
，既便输也愿赌服输。同时，权力的参与还会引发寻租行
为的发生，影响健康的市场经济文化的培育。没有过多权
力干预的市场，才是真正健康的市场，而真正健康的市场
，才能培育出真正的企业家和企业家精神。
中国40年改革开放的成功实践证明，法制健全的社会
和敬畏法律的精神，是企业和企业家精神的生命力保障。
合作是企业家精神的精华。尽管伟大的企业家看上去似乎
是“一个人的表演”（One Man Show），但成功企业家的
身后一定会站着“惠已悦人”的合作伙伴。正如经济学家
阿尔伯特·赫希曼（Albert Otto Hirschman）所言：企
业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。企业家既
不可能也没有必要成为一个超人（Super-man），但企业
家应努力成为蜘蛛人（spider-man），要有非常强的“结
网”的能力和意识。
法律是一种制度安排，它以告之后果的方式限制人与
人交往时可能出现的投机主义行为和损害他人利益的行为
，从而降低社会的交易成本和机会成本。所以，从这个意
义上说，法制健全的社会才是低成本运作的社会。每一个
成功的企业家，一定首先是法律的“奴隶”，然后才是一
个拥有选择权利的自由的人。
依法治国的关键不仅仅在于政府依法管理社会，更在
于政府本身受法律约束。只有一视同仁，社会才会有公平
，企业家精神才能真正富有生命力。
正因为如此，政府放权，给企业家选择的自由，已成
为一种不可或缺的制度一文化环境支撑。它可以使企业家
精神真正成为一种文化，真正成为改造社会的物质力量。
在政府与市场的关系上，还应该是罗马归罗马，恺撒归恺
撒。给企业和企业家在市场规则中自由“跳舞”的空间，
就是给社会创造奇迹的机会。当然，一个富有改变精神的
政府，又是实现这一切的根本保障。
德国著名政治经济学家和社会学家马克斯·韦伯（Max
Weber）在《新教伦理与资本主义精神》中说：货币只是成
功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶
峰体验”和不竭动力。诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里
德曼（Milton Friedman）更是明确指出：“企业家只有
一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事产
生利润的活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺
瞒和诈欺。”
强大的国家与发达的市场是我们期望的，但它的前提
是政府具有远见卓识。以华为为代表的一大批民营企业的
成功与辉煌证实了这一点，中国改革开放的成功和中国奇
迹的创造更加证明了这一点。华为不仅让我们看到改革开
放的成就，更看到了中国制造的力量，可谓“红了樱桃，
绿了芭蕉”。
我们的社会不会因为没有奇迹而枯萎，但会因为丧失
创造奇迹的精神而失去生命。
陶一桃
2018年11月7日于南洋理工大学

陈广著的这本《华为之企业文化》是“华为创新三十年解密华为成功基因丛书”之一。全书共分七章，分别是：只有文化可以生生不息；变革：重塑华为文化；华为企业文化的基石——核心价值观；文化传递：来自于制度；落地：文化观念要传播出去；企业文化的国际化；启示录。该书不仅适合需要了解企业文化的管理者，也适合对华为文化有兴趣的读者阅读。

进入21世纪以来，全球科技创新进入空前密集活跃的
时期，新一轮科技革命和产业变革正在重构全球创新版图
、重塑全球经济结构。科学技术从来没有像今天这样深刻
影响着国家前途命运，从来没有像今天这样深刻影响着人
民的生活福祉。习近平总书记反复强调，要充分认识创新
是第一动力，提供高质量科技供给，着力支撑现代化经济
体系建设。
在这样一个时代背景下，广大企业纷纷重视研发创新
，华为三十年来在研发战略、研发流程、研发风险管理、
研发团队管理等方面积累了丰富的经验，值得广大企业学
习和借鉴。可以说，创新意识是华为成功的基石。任正非
把创新看作是企业的灵魂，创新是使企业产生核心竞争力
和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。
在《华为之企业文化》写作过程中，作者查阅、参考
了与华为和任正非有关的大量文献作品，并从中得到了不
少启悟，也借鉴了许多非常有价值的观点及案例。但由于
资料来源广泛，兼时间仓促，部分资料未能（正确）注明
来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望相关版权拥有者
见到本声明后及时与我们联系（zkjhwh2016@163.com），
我们都将按国家有关规定向版权拥有者支付稿酬。在此，
表示深深的歉意与感谢。
由于写作者水平有限，书中存在不足之处在所难免，
诚请广大读者指正。同时，为了给读者奉献较好的作品，
本书在写作过程中的资料搜集、查阅、检索与整理的工作
量巨大，得到了许多人的热心支持与帮助，在此对他们的
辛勤劳动与精益求精的敬业精神表示衷心感谢。

华为是一家值得尊重的企业。
——思科前董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯
斯
华为已经具备“世界级企业”的资质，它的崛起
震惊了原来的大佬们，如北电、诺基亚、阿尔卡特一
朗讯。
——美国花旗银行高级顾问罗伯特·劳伦斯·库
恩
年过六旬的任正非显示出惊人的企业家才能。
——美国《时代》周刊
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
——联想控股前董事局主席柳传志
华为对新一代企业，尤其是民营企业来说，最有
价值的是其经营模式，在国际舞台上，华为完全是硬
碰硬打出去的。
——万科集团前董事长王石
创新的文化就是奋斗文化。
——任正非

华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向战略能够层层分解并融人所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为存在的唯一理由”，这提升了全员的客户服务意识，并深人人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，华为使得所有的目标都指向客户的需求，用一系列流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。
华为公司最初向IBM（国际商业机器公司）学习，其基本的目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满足客户的需求，并通过管理变革，进一步强化公司的高绩效文化。
这里先回顾一下IBM自身的企业文化再造过程。
1993年，IBM这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
面对这样一个烂摊子，众多职业经理人都不敢接手，没有人自信能够教会这头大象跳舞。最终，不懂技术懂管理的郭士纳接过了这个烫手山芋。
郭士纳后来在回忆为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业都不是技术问题，而是管理问题。”流程和文化是紧密相连的。郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，着重强化IBM的管理，而不再把目光集中在经营上。过去IBM的流程是封闭的，郭士纳大胆地将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。流程的改造带来了IBM文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。
企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率以实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员是否有价值创造能力，即员工是否有持续的高绩效行为。
同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性，正是这些文化上的共性支撑着不同企业的成功。
IBM前CEO（首席执行官）郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。”
GE（通用电器公司）前CEO杰克·韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正（对企业经营成功）有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（即绩效考核）。”杰克·韦尔奇自喻自己是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者，因为他曾亲眼看见，绩效考核把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。为此，杰克·韦尔奇将实施绩效考核列为企业经理人必须履行的任务，他指出：“他们（职业经理人）要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去：只有这样，公司才能争取赢的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。”
流行于业界的“执行文化”，其实质同样是高绩效文化。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性的深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。换句话说，只有挖掘人性，并想办法去顺应它，才能促使员工自觉去工作、主动去工作。那么，什么是人性？人性即“人是理性的”，“人总是追求自身利益的最大化”。“利”就是“利益”，包括物质上和精神上的，比如，有的人好名，认为名就是利；有的人好财，认为财就是利；有的人好权，认为权就是利；有的人重情，认为情就是利。
华为的考核大致经过这么几代。
首先是人事考核。1995年12月，华为的人事考核请中国人民大学的6位教授来做顾问。当时，这些中国人民大学的教授也不知道绩效管理。他们给了华为一张表，其中包括工作态度、工作能力、工作绩效，然后给出权重。这三块，态度、能力、绩效一块考。这种绩效考核在华为做了将近三年。
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