剖析万科二十多年发展轨迹，揭密万科专业化制胜秘诀，探索万科突破530亿成功之路！

万科从成立以来二十多年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明化=万科化管理模式”的概念。反对暗箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。这是保证企业运营高效，逐渐实现现代化管理的必然要求。

本书剖析了万科二十多年的发展之路，从管理的角度分析了其专业化制胜之路，其中阐释了万科与众不同的专业化和规范化的管理战略、“尊重人”的企业文化战略、客户关系管理的系统化思维、品牌发展战略、企业产品战略、企业人力资源战略等，旨在将行业领跑者二十多年来最宝贵的财富与大家分享。

经过二十多年的发展，万科已经步入第三个10年的发展阶段，但面对房地产市场短期内供求关系和交易状况均存在的不确定性，万科却依然一如既往地前进着。对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80％时间关注的是机会和突破，只有不到20％的时间抓管理，而万科恰恰相反，80％精力投入管理性决策上，20％是投资性的决策。”那么万科是怎样进行管理决策的？二十多年间又积累了什么制胜经验呢？

本书剖析了万科二十多年的发展之路，从管理的角度分析了其专业化制胜之路，其中阐释了万科与众不同的专业化和规范化的管理战略、“尊重人”的企业文化战略、客户关系管理的系统化思维、品牌发展战略、企业产品战略、企业人力资源战略等，旨在将行业领跑者二十多年来最宝贵的财富与大家分享。

前言 万科持续领跑房地产的秘密／IX

第一章 万科的发展战略——专业化制胜之路的探索／001

一、前10年发展战略：多元化的加法／004

二、第二个10年发展战略：专业化的减法／009

三、第一个10年发展战略：精细化的乘法／011

第二章 万科独特先进的企业治理战略／015

一、“三头博弈”的分散股权结构／017

二、万科清晰的股权治理结构／021

三、职业经理人的制度化／024

四、万科的股权激励计划／027

第三章 “尊重人”的企业文化战略／031

一、万科企业文化五大特点／033

二、从4方面打造万科企业文化／044

三、万科五大企业文化内涵／049

四、万科企业文化管理的4个层面／050

第四章 万科专业化和规范化的管理战略／053

一、万科的企业管理思想／055

二、万科的企业管理模式／060

三、万科的流程管理／065

第五章 万科客户关系管理的系统化思维／071

一、以客户价值为中心的运营方式成就了万科第二次专业化／073

二、万科快速实现客户关系管理信息化／075

三、利用三个主要渠道解决客户问题／078

四、万科的客户管理特点／084

五、万科客户关系管理策略／085

第六章 万科融资战略／091

一、一贯稳健的财务政策／093

二、巨大的融资能力和融资创新能力／093

三、万科资本运作的三大纪律／094

第七章 万科品牌发展战略／103

一、万科品牌之路／105

二、万科品牌管理与传播策略／109

三、万科品牌规划战略／113

四、万科品牌联动战略／116

第八章 万科产品战略／123

一、产品战略的提出／125

二、万科产品开发策略／131

三、万科产品管理要点／140

四、产品领先四大战略／147

五、“3+X”的产品推广战略／150

六、产品营销战略四大要点／152

第九章 万科人力资源战略／155

一、万科的人才理念／157

二、万科员工职业发展机制／158

三、万科的员工招聘与培训机制／161

四、万科人才组合与用人之道／167

五、万科绩效管理机制／174

第十章 实现1000亿元销售额之后的战略规划／177

一、万科要成为地产行业持续发展、赢利能力最强的公司／180

二、不断建设企业文化，坚持把“创造健康丰盛的人生”作为企业的价值观／180

三、在全国进行更合理的产业布局／184

四、持续产业化，提高效率，降低成本，赢得核心竞争力／185

五、继续进行和完善良好的企业文化建设／189

六、在变革中聚焦管理／194

七、承担企业公民责任，做一个有责任感的企业／198

1.专业化+规范化+透明化=万科化管理模式

(1)专业化——专业方向越明确，规模化就越容易形成

做专业化的住宅产品，是万科在总结经验教训以后探索出来的一条“低风险高收益”的、适合中国房地产企业发展的道路。万科10年规划的专业化战略不会改变。

企业对自身专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化就越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位就相对容易。

万科的产品线也从多种经营向住宅产品集中：1993年万科房地产开发项目中有75％是写字楼，25％是住宅。而到了1997年调整到住宅为75％，写字楼为25％。这基本上确定了万科以住宅开发为主的产品开发定位。

(2)规范化——行为越规范，企业制度就越透明

规范化被万科称为“企业的生命线”，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划，将企业的行为加以规范。

万科在早期就请海外注册会计师事务所介入企业的财务透明化管理。利用第三方力量，使企业首先在财务信息和管理制度上透明化起来，并把这一决策形成制度执行起来，使企业制度透明化，在操作上更加规范和可信。

万科规范化管理已经走在了中国企业的前沿，成为其他公司学习的榜样。推行规范化管理，平衡计分卡是一个很好的例子。

平衡计分卡作为一种战略管理工具，根本作用在于将企业高远的战略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略的显式化管理。平衡计分卡改变了以往只关注利润的做法，它从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核，从财务单一维度到四个维度的考核，这种考核的导向变得更为科学，管理的广度和精度也大大提高。

作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科的价值理念。它体现的正是万科在二十多年发展历程中所总结的各方面“均好”的特质。

2001年，万科与全球最大的综合性人力资源管理咨询公司翰威特合作，开始引入平衡计分卡这一战略管理工具，并将平衡计分卡关于财务、客户、内部流程及学习与发展等多个维度的管理思想应用到各个一线公司的年终述职当中。

由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时万科对平衡计分卡的理解并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。

从2001年开始，每一年的老总在述职内容中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的重要性。2002年平衡计分卡的推广初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下属16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到各部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。

(3)透明化——管理制度越透明，企业越容易走向规范发展

万科成功上市以后，在完善治理结构的基础上建立了一套规范化的、透明的管理制度。

万科当初的上市显得特别有先见之明。早在万科股份制改造之前，深圳市政府鼓励并要求当时深圳的几大国有企业在深圳挂牌上市，很多企业由于意识问题，对这个号召响应寥寥，只有万科当时积极促进企业上市，此举也获得了深圳市政府的高度赞扬。这使万科成为国内房地产公司首批上市的企业，获得了良好的发展先机，同时极大地促进了万科的规范化经营，并使其更加深入的开展起来。

①对内制度的透明化

万科的管理理念是坚持简单不复杂，透明不暗箱，规范不权谋，这是它在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。通过内部不断的建设和制度上的完善，万科已经形成宽容的气氛：允许下级否定上级。

为了减少错误，提高效率，万科建立了以尊重人为基础的透明化制度。它以“用心尊重人”的理念，形成简单透明的组织架构，清晰明确的职责分工，各个专业领域各司其职，设计、开发、销售、投诉全程得到监控，制度一目了然。

万科内部网站上设有一个“制度规范库”，主要是为工作进行指引，其制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情该如何处理，而不是应该向何人请示。建立“阳光照亮的体制”，实行公开、公平、公正的规范化运作。这既降低了内部交易成本，也可以充分发挥员工工作能力和积极性。

2003年版《职员职务行为准则》是万科第一次比较系统地表述自己的职业道德规范。它是万科“专业化、规范化、透明化”的具体组成部分，也是万科“阳光照亮的体制”理念的具体落实。

万科根据管理所需在具体指向上继续调整。逐渐对“职务权责”、“资源使用”、“个人与公司利益的冲突”做出了更为清晰、合理的界定。万科所有职员，无一例外地受到准则的约束。不遵守准则将被视为失职行为，可能会导致公司与之解除劳动合同。

②对外制度的透明化

万科作为上市公司，在资本市场上具有高度的信息透明度。不仅将每年的财务报表、资本结构、经营业绩在网上公布，而且各项业务也是透明的：通过网站进行招标、采购，并公布协议签订情况。除了商业机密，外部人员可以访问到万科经营的全部信息。

2.后现代管理思想的运用

后现代社会需要重建人与人之间的关系。中国商业精神正随着经济的逐步起飞而处于艰苦的摸索与构筑阶段，后现代管理是我们建设中国商业精神的坚实基础。在后现代社会背景下，中国企业的现代化犹如中国社会的现代化一样，其本质将是“后现代化”。因此，中国企业在管理方面面临的重大历史任务，实质上必须同时完成由古典管理范式到现代管理范式再到后现代管理范式的双重改造。

万科在这方面做出了自己的探索。

(1)建设学习型组织

历经二十多年的发展，万科一直致力于建设学习型组织。倡导学习是一种生活方式，把学习融于生活中去。在这一学习型组织中，要求全体职员全身心投入，体验工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。王石认为，竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。

(2)致力于数字化、实现分权与目标管理的统一

逐步施行信息化是企业快速发展的重要基础。信息化竞争也是未来企业基本竞争形态。信息技术对现代企业的发展影响越来越强烈。企业对低成本信息化技术工具的需求，对情报信息实时性需求，对卓越人才的需求达到了前所未有的程度。

万科认为，在网络时代，企业经营、发展和IT应该是联合的而不是独自发展的，其行业相关性是密切的。所以万科在这方面做了尝试并得到初步可观效益，如中国行业网络联盟“中城网”BBS式扁平化数字管理、网络投诉机制、导入sPA人力资源管理等等，数字化管理增强了企业持续竞争能力，提升了客户忠诚度，企业效益持续稳定增长。万科打造网络采购联盟，形成行业战略联盟，实现虚拟运营效益，首开行业先河。  在分权机制上推行企业核心价值观，分支机构经营宗旨与总部始终一致，在实施目标管理上，持续巩固和发展集团优势，并不断创新优化，实现本土化，达到分权与目标管理的统一。

(3)建立平等、公开的沟通平台

在万科，企业的领导和员工之间的沟通是非常活跃的，随着企业的发展，这一范式逐渐成了一种机制。先有满意员工才有满意客户理念，从自身做起，尊重员工，重视员工发展，客观地接受员工离职，建立内部网络沟通平台，实现一对一式对话沟通。通过这样的方式拉近了领导与员工的距离，增进了感情，领导及时地了解员工的思想，同时采纳对企业有利的合理建议。

P56-59

万科持续领跑房地产业的秘密

过去20年，中国企业的发展可谓变幻莫测，其问不乏瞬间走红又快速死亡，到现在踪迹全无的企业。若要分析中国企业的管理发展之路，必须对中国不同类型的企业演化过程做个梳理，它们各自不同的成长路径，部分地代表了中国企业这一繁荣时代的重要实践，也揭示出企业基业常青的经营之道。在了解万科之前，先让我们看看万科在中国企业界处于哪个位置，属于哪种类型。

中国企业的三种类型

第一种类型——都市型企业

公司特点：公司管理层综合素质比较高，从事高利润的行业，采用专业化的战略，企业中创业者个人色彩浓重，企业重视管理且相对水平较高。

代表企业：华为、万科。

第二种类型——个体户和乡镇企业起家的企业

公司特点：普遍散发着浓重的乡土味。它们从个体户和乡镇企业起家，走出了各自不同的成功道路。

代表企业：科龙、正泰、格兰仕。

第三种类型——国企

公司特点：对国计民生有重大影响的大型企业。它们对国企改革的探索值得人们的关注。因为这些国企与传统意义上的国企有较大差异，我们可称之为新国企。

代表企业：中化、中移动、华润。

而在中国房地产市场上，存在的一些现象是否代表未来的发展方向？比如说有的公司提出从买地到卖楼只需要三至五个月的时间。可以明确地说，这么短时间内做出来的房子不会是高水平的房子。有的企业确实很聪明，的确有很多好的办法，也取得了一些成绩，但着眼长远的企业是不会单纯追求规模和速度效应的。

在所有的企业发展中，能持续发展二十多年的是少数。

万科是其中的一个。

万科持续领跑的能量来源

2004年3月，在万科20岁生日前夕，它又一次荣登中国房地产开发百强企业榜首，而且是全国唯一连续14年赢利的上市公司。

对于万科管理模式，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80％的时间关注的是机会和突破，只有不到20K，的时间抓管理，而万科恰恰相反，80％精力投入管理性决策上，20％是投资性的决策。”

领跑能量来源之一：王石是万科早期发展的第一推动力

从历史的角度看，当代中国的企业大多数都是初创企业，既然是初创企业，它的性格和文化自然深深地打上了创始人的烙印。具体到万科这个企业，其创始人王石所具备的某种清教徒式的自治，成为了万科职业化体系的第一推动力。

王石曾在一次论坛上说：“作为万科的创始人，我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起到了决定作用，因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是，作为职业管理者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。企业想要长期发展，就必须按照现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难，关键在于执行。我热心于培养一支执行现代企业制度的职业团队。”

王石对万科的贡献，不只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，更在于认认真真，二十多年如一日，不厌其细地“制造”出了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节，在于耐心，在于持久。这一点，万科人做到了，所以万科取得了不可比拟的成功。

领跑能量来源之二：科学的治理结构和高素质的职业经理人队伍  万科一直遵循“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋”的理念，逐步完善自身的治理结构。身处中国经济改革开放的最前沿——深圳，也为其充分吸收国内外先进的公司治理理念提供了便利。

经过多年的努力，在公司治理方面，形成了一些有优势的特点，如分散的股权结构；最早建立的职业经理人团队；强调规范化、专业化和透明化的管理模式。万科的这些特点为公司治理带来了持续的创新，如最早建立了股权激励制度。股权激励的实施增强了公司的竞争力，保证了它的长期稳健发展。而万科率先进行企业公民建设，更提升了公司品牌形象，使公司在强调股东利益的前提下也关注社会效益。

万科的职业经理队伍已经称得上是一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司的发展中起着重要的作用。万科发展到今天不是靠强权领导而是由团队力量来推进的，这个团队的能量来源于互相之间给予的支持和信任。它的专业化和团队合作互为支持，用专业化创造竞争优势；用内部协作达到企业优势长久。

领跑能量来源之三：企业文化以“尊重人”为核心

万科的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东；万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和文化，在管理的点点滴滴中都透露出由此而带来的专业专注和细致严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。我们今天看到一个从优秀走向成熟的万科，我们完全有理由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是最重要的获胜基因之一。

万科企业文化以“尊重人”为核心。其以“创造健康丰盛人生”为核心价值观的企业文化战略形成了强势的凝聚力。将这一企业文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透进企业经营和管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的竞争优势，成功地把万科引向中国房地产企业的领跑者位置。

领跑能量来源之四：产业化标准化的产品战略

“像造汽车一样造房子”是万科董事长王石的梦想，如今这个梦想正在艰难的探索中逐渐变得清晰。万科逐渐走上了住宅产业化的长远发展道路。

万科的住宅产业化分为四个部分：

第一步是分区域建立万科自己的《住宅使用标准》和《住宅性能标准》。

第二步是标准化设计，就是按万科自己的住宅标准完成住宅产品体系的标准化设计，同时形成标准化部品体系。标准化的住宅产品设计是从市场的需求出发，每年也会随着市场的发展而升级、演进。

第三步是产品的工业化制造。

第四步是产业化。

这样的规划意味着万科发展将以产品为主，通过产业化提高产品质量，节约建筑成本和管理绩效。从而加快企业的发展速度和释放企业自身具有的研发能量。

万科在后现代管理模式方面做出了自己的探索。

领跑能量来源之五：万科化管理模式=专业化+规范化+透明化

阳光照亮的体制是万科管理的特色。先有满意员工，再有满意客户。从自身做起，尊重员工，信息透明，沟通顺畅。万科从成立以来二十多年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明化=万科化管理模式”的概念。反对暗箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。

这是保证企业运营高效，逐渐实现现代化管理的必然要求。