张继辰著的《华为之人力资源管理》系统地讲述了华为人力资源管理的价值创造体系、价值评价体系、价值分配体系、激活组织等内容。本书的一个重要特点在于理论和实践的结合，特别是与中国人力资源管理实践的结合。本书关注人力资源管理方法在真实的组织环境和情境下的运用，对现实现状和管理导向的思考始终贯穿全书。书中还提供了丰富的华为案例资源，是理论与实践相结合的佳作，具有很强的可读性。

第一章 创造价值体系
第一节 最低纲领是活下去
第二节 以奋斗者为本
第三节 “知本主义”与“工者有其股”
延伸阅读：大时代一定会产生大英雄
第二章 价值评价体系
第一节 责任结果导向
第二节 贡献导向
第三节 商业价值导向
第四节 任职资格与利益挂钩
第五节 重视人才的实际能力
第六节 辛苦的无效劳动
延伸阅读：任正非 ：华为的薪酬制度要大改
第三章 价值分配体系——重赏之下必有勇夫
第一节 导向冲锋，拉开差距
第二节 定岗定薪
第三节 员工福利
第四节 防止高工资、高福利对企业的威胁
延伸阅读：“让作战的力量多用在产粮食上”
第四章 激活组织——华为活力引擎
第一节 革除元老级“障碍”
第二节 非物质激励
第三节 轮岗制
第四节 熵减：激活组织和组织的人
第五节 内部创业
延伸阅读1 任正非 ：华为员工分三类
延伸阅读2 烧不死的鸟是凤凰
第五章 选人原则——猛将必发于卒伍
第一节 招聘的七大原则与两个招聘途径
第二节 赛马文化，竞争择优
第三节 团结合作精神
第四节 注重人的大节
第五节 以全球化的视野选拔干部
延伸阅读：任正非 ：为什么要自我批判
第六章 用人标准 ——让听得见炮声的人做决策
第一节 “铁三角”作战单元
第二节 在实践中获得提升
第三节 少将连长 ：破格提名权
第四节 五级双向晋升通道
第五节 保持队伍的廉洁自律
第六节 从“干部八条” 到“十六条军规”
延伸阅读：华为董事会自律宣言
第七章 培训体系——企业发展助推器
第一节 人力资源增值
第二节 新员工培训
第三节 华为大学“培养将军”
第四节 华为的“全员导师制”
延伸阅读：任正非：致新员工书
第八章 启示录
第一节 员工是最大的财富
第二节 调高员工战斗力
第三节 用制度发挥员工的能动性
第四节 人才本土化重在引导
第五节 华为人力资源纲要2.0
参考书目
后记

鱼为奔波始成龙
时逢中国改革开放40周年之际，在中国改革开放进程
中拥有代表性地位的杰出民营企业和它的创始者，再一次
在历史上留下厚重的印记，这无疑是一件具有社会价值与
划时代意义的事情。这不仅仅是对一家企业成长历史和发
展奇迹的描述，也是对一座城市神奇般崛起与灿烂辉煌的
历程的记载，更是对一个伟大的变革时代的激情礼赞。
我们生活在一个需要企业家而又产生着企业家的时代
；也生活在一个需要企业家精神而又产生着企业家精神的
时代。可以说，在中国现代史上，没有哪一座城市能像深
圳那样，为国家培育出那么多奋斗在改革开放最前沿的真
正的第一代企业家。同样可以无愧地说，深圳是中国现代
企业家的摇篮。正是与这座年轻的城市一同成长起来的企
业家和企业家精神，才使得昔日的小渔村创造出了令世人
瞩目的中国奇迹，华为就是其中极富代表性的一个。所以
我认为，对华为的记载不仅有故事的讲述，还有故事所蕴
含的对我们所生活的时代能够产生震撼的那种力量，能留
给一个奋斗中的民族世代承继的那些情怀与精神。这就是
能够创造(物质)财富的(精神)财富之企业家精神，能在不
断创新中改变世界的来自企业家自身的无穷的魅力与力量
。
对于改革开放的中国而言，是伟大的时代造就了企业
家，而伟大的企业家又推动了时代的发展。彼得·德鲁克
认为：企业家精神中最主要的是创新，创新是企业家精神
的灵魂。同样，熊彼特关于企业家是从事“创造性破
坏”(Creative Destruction)的创新者观点，凸显了企业
家精神的实质和特征。但创新绝不是“天才的闪烁”，而
是企业家艰苦工作的结果。创新精神的实质是“做不同的
事，而不是将已经做过的事做得更好一些”。所以，这需
要社会给予一视同仁的机会与包容宽松的制度一文化空间
。而来自所有制的歧视，是最深重的歧视。这种歧视，会
从根本上扼杀企业家的创新精神。因为，任何入面对无法
改变的制度风险，都不会去创新。深圳正是为如华为这样
的民营企业提供了生长壮大的制度一文化土壤，从而使占
所有制结构90％以上的民营企业成为深圳经济发展的肥沃
土壤与内在原动力。
完善市场经济体制，尊重市场规律为企业家和企业家
精神创造了赖以生存的制度环境。因为，只有成熟的市场
经济才能培养出真正的企业家，才能培育出真正的企业家
精神。市场经济是原因，而不是结果。企业家既不是由行
政机关提拔起来的，也不是如劳模一样被评选出来的，而
是在市场中“锻造”出来的。
冒险可谓企业家的天性。其实，如果没有冒险精神，
就不可能有任正非当初自称“纯属无奈”的下海；没有冒
险精神，同样不可能有华为的所谓“狼性文化”和“虎口
夺食”的一个个惊心动魄的故事。法国经济学家理查德·
坎迪隆(Richard Cantillion)和美国经济学家弗兰克·H
·奈特(Frank Hyneman Rnight)曾将企业家精神与风险
(Risk)或不确定(Uncertainty)联系在一起。他们甚至认
为，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业
家。企业创新是有风险的，这种风险只能对冲不能交易。
也就是说，这样做，要么成功，要么失败，没有第三条道
路。
当然，在成熟的市场经济秩序下，企业家的冒险是与
市场赌博．而不是与权力较量。市场越自由竞争，企业家
越敢于冒险。因为，相对于权力干预，市场是可预期的。
与权力较量，在大多数情况下只有一个结果．那就是输；
与市场赌博则会有输有赢，其结果取决于个人智慧和判断
，既便输也愿赌服输。同时，权力的参与还会引发寻租行
为的发生，影响健康的市场经济文化的培育。没有过多权
力干预的市场，才是真正健康的市场，而真正健康的市场
，才能培育出真正的企业家和企业家精神。
中国40年改革开放的成功实践证明，法制健全的社会
和敬畏法律的精神，是企业和企业家精神的生命力保障。
合作是企业家精神的精华。尽管伟大的企业家看上去似乎
是“一个人的表演”(One Man Show)，但成功企业家的身
后一定会站着“惠己悦人”的合作伙伴。正如经济学家阿
尔伯特·赫希曼(Albert Otto Hirschman)所言：企业家
在重大决策中实行集体行为而非个人行为。企业家既不可
能也没有必要成为一个超人(Super-man)，但企业家应努
力成为蜘蛛人(spider-man)，要有非常强的“结网”的能
力和意识。
法律是一种制度安排，它以告之后果的方式限制人与
人交往时可能出现的投机主义行为和损害他人利益的行为
，从而降低社会的交易成本和机会成本。所以，从这个意
义上说，法制健全的社会才是低成本运作的社会。每一个
成功的企业家，一定首先是法律的“奴隶”，然后才是一
个拥有选择权利的自由的人。
依法治国的关键不仅仅在于政府依法管理社会，更在
于政府本身受法律约束。只有一视同仁，社会才会有公平
，企业家精神才能真正富有生命力。
正因为如此，政府放权，给企业家选择的自由，已成
为一种不可或缺的制度一文化环境支撑。它可以使企业家
精神真正成为一种文化，真正成为改造社会的物质力量。
在政府与市场的关系上，还应该是罗马归罗马，恺撒归恺
撒。给企业和企业家在市场规则中自由“跳舞”的空间，
就是给社会创造奇迹的机会。当然，一个富有改变精神的
政府，又是实现这一切的根本保障。
德国著名政治经济学家和社会学家马克斯·韦伯(Max
Weber)在《新教伦理与资本主义精神》中说：货币只是成
功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶
峰体验”和不竭动力。诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里
德曼(Milton Frieaman)更是明确指出：“企业家只有一
个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事产生
利润的活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒
和诈欺。”
强大的国家与发达的市场是我们期望的，但它的前提
是政府具有远见卓识。以华为为代表的一大批民营企业的
成功与辉煌证实了这一点，中国改革开放的成功和中国奇
迹的创造更加证明了这一点。华为不仅让我们看到改革开
放的成就，更看到了中国制造的力量，可谓“红了樱桃，
绿了芭蕉”。
我们的社会不会因为没有奇迹而枯萎，但会因为丧失
创造奇迹的精神而失去生命。
陶一桃
2018年11月7日于南洋理工大学

张继辰著的《华为之人力资源管理》是海天出版社“华为创新三十年解密华为成功基因丛书”中关于华为人力资源管理的新版图书，本书对华为人力资源管理体系中的选人、用人、育人等环节进行了逐一剖析，通过最新的资料全面展示了华为人力资源管理中的员工培养、人才激励、干部考核管理、人力资本增值等经典内容。

在现代管理学之父德鲁克看来，人力资源是所有资源
中最有生产力、最多才多艺，也是最丰富的资源。它最大
的优势在于“具有协调、整合、判断和想象的能力”。在
华为科学的人力资源管理体系支撑下，华为高效的战斗力
征服了世界。我们不一定能全盘接受华为的人力资源管理
系统，打造出同样的人力资源管理文化，但我们一定要知
道华为团队的战斗力为什么会如此强大，也要知道我们应
该走在怎样的一条大道上。
在《华为之人力资源管理》写作过程中，作者查阅、
参考了大量的资料和作品，部分未能注明来源并支付稿酬
的，希望相关版权拥有者见到本声明后及时与我们联系
(zkjhwh2016@163.com)，我们将按相关规定支付稿酬。在
此，深深表示歉意与感谢。
由于编者水平有限，书中不足之处在所难免，恳请广
大读者指正。同时，为了给读者奉献较好的作品，本书在
写作过程中的资料搜集、查阅、检索与整理的工作量非常
巨大，得到了许多人的热心支持与帮助，在此对他们的辛
勤劳动与精益求精的敬业精神表示衷心感谢！

华为是一家值得尊重的企业。
——思科前董事会主席兼首席执行官 约翰·钱
伯斯
华为已经具备“世界级企业”的资质，它的崛起
震惊了原来的大佬们，如北电、诺基亚、阿尔卡特-朗
讯。
——美国花旗银行高级顾问 罗伯特·劳伦斯·
库恩
年过六旬的任正非显示出惊人的企业家才能。
——美国《时代》周刊
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
——联想控股前董事局主席 柳传志
华为对新一代企业，尤其是民营企业来说，是有
价值的是其经营模式，在国际舞台上，华为完全是硬
碰硬打出去的。
——万科集团前董事长 王石

第一节 招聘的七大原则与两个招聘途径
2016年9月26日晚，时任华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话，这是华为2017届校园招聘宣讲会的收官之站。孟晚舟激情洋溢地说：“‘大学之大在大师，企业之强在强人’。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。……在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是‘85后’，41%的国家总经理是‘80后’，我们还有‘80后’的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。”
此番讲话，反映了华为非常重视人才的招聘，而且特别强调实战中选拔人才，通过训战结合培养人才的原则。
在企业中，由于高层管理者之间存在着教育文化背景的差异，并因此影响了他们用人的理念，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率，必须建立一个大家公认的招聘原则。
招聘的七大原则
华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。
原则1：最合适的，就是最好的
标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：
（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择” 即树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以至应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略
企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。
如果你有观察华为的招聘信息，你可能也发现了，华为多数的招聘信息在经验的要求上都写着“不限”。这为应届毕业生提供了机会。应届毕业生好比一张白纸，更容易被企业的理念和文化所熏陶。假设招聘的是有过工作经验的人，他们已经接触了社会，会有自己对企业的理解，很可能会与想要打造的华为团队格格不入，甚至还会影响到团队的其他人。再者应届毕业生精力旺盛，金钱对他们的吸引力极大，所以即使要求他们长时间处在工作岗位上，他们也很心甘情愿，因为企业提供足够高的薪资，他们对企业的黏性会非常大。
原则4：招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责
招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。
在华为，招聘部门会在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业