由陈扬菊编著的《一次做对操作法》通过阐述“一次做对”体系的具体方法，将新理念转化为行为标准，渗透到工作流程并落实到每一个工作细节中，对人们践行零缺陷理念具有十分宝贵的指导意义。

《一次做对操作法》一书，表面看到的是如何去做，实际上都在讲为什么要这样做，论理之中蕴含着深厚的文化。阅读这本书，主要是看它的文化意蕴，看这种文化是否符合当今社会的发展方向和其与市场的依存关系及是否符合市场对人的素质要求，当答案是肯定时，这一文化才具生命力。

一次做对是中魂与西智相结合的文化，是理论与实践相统一的系统行为。

《一次做对操作法》这本书的内容主要是针对一个单位如何导入并建立一次做对系统，而这个系统包括三大步：第一步为进入功法，第二步为基础功法，第三步为深化功法。

《一次做对操作法》由陈扬菊编著。

序／001

概论／003

第一章 导入策划法／008

 一、进入辅导要讲什么？

 二、最高管理者的决心事关一次做对的成败

 三、推行一次做对必须组织落实

 四、制订导入一次做对的总体方案

(一)确立目标

(二)识别差距

(三)消差准备

(四)编写初稿

(五)讨论协调

(六)确定方案

 五、制订保证一次做对导入成功的运行机制

 六、中层以上领导干部在导入活动中的作用

 七、开好员工大会

(一)要有能唤起员工内心诉求的简明会议主题和口号

(二)会议开得生动活泼

(三)会议要有针对性

 八、各部门传达部署本部门方案的落实

第二章 理念化魂法／022

 一、解决价值取向、思维方式和行为习惯是解决其他问题的前提——对的根本

 二、只有客户满意才能走向自己的成功——对的方向

 三、一切问题都是可以而且应该解决的——对的志气

 四、客户的要求就是我们行动的标准——对的标准

 五、能自我准确地识别差距的人才才是优秀的人才——对的基础

 六、预防是最主动、最经济、最高效做对事情的方法——对的方法

 七、卖力气干活不如尽心做事，心行统一才能稳定地一次做对的保障

 八、价值衡量是最聪明的比较方法——对的尺度

 九、系统见水平——对的系统

 十、改善须持续，做对无止境——对的深化

第三章 理念实化法／040

 一、宣导

 二、消化

 三、形出

 四、造势

 五、交流

 六、PK

 七、解析

 八、识差

 九、入标

 十、规范

第四章 机制保障法／060

第五章 寻找差距法／081

 一、为什么要找差距？

 二、怎样找差距呢？

第六章 干部培训法／098

 一、干部在一次做对中的地位和作用

 二、培训干部一次做对的特点

 三、干部一次做对训练的内容

 四、干部一次做对训练方法

 五、干部一次做对培训的准备

第七章 员工一次做对培训法／110

 一、培训目标

(一)心向端正

(二)心力达标

(三)心行统一

 二、员工一次做对训练的特点

 三、员工一次做对训练的一般方法

 四、员工一次做对训练内容及对应方法

(一)心向训练

(二)心力训练

(三)心行训练

第八章 班组长训练法／128

 一、班组长在一次做对中的作用和地位

 二、班组长的工作及自身的共同特点

 三、班组长一次做对培训的特点

 四、班组长一次做对训练的具体内容

 五、班组长培训中的常用方法

第九章 班组进入法／141

 一、班组进入一次做对的特点

 二、怎样创造班组进入一次做对的条件

 三、班组进入一次做对的基本方法

第十章 系统一次做劝培训法／1 60

 一、系统进入一次做对的条件及相互关系

 二、激活系统一次做对六要诀

 三、一次做对系统运行

(一)系统运行前验收

(二)以“三先”满足系统需求

(三)以“三重”做好系统预防

(四)以“三对”保证系统一次做对

(五)“三动”做好系统衡量

一次做对与传统的做事方式有很大的不同，从做事的方向到方法对旧的行为方式提出了深层次的挑战。它要求人们从观念、思维方式到行为习惯都要改变。这种超凡脱俗的改变非常困难，尤其是在追求自我轻松的社会潮流下，给一次做对的这种改变增加了外围阻力。

于是有人说：管理是不可能改变人的，由此断定一次做对的这种改变也是枉费心机。

单纯争论管理能不能改变人是不必要的。我们让实践来说话：跟着毛主席打江山的千千万万农民，许多人成为治党治军的杰出人才，他们并没有进过高等学府，只是在枪林弹雨中成长，虽然仍然带有农民的某些习性，但本质上发生了变化，早就跳出了个体农民的狭隘性，成为为国为民可以牺牲个人一切的革命家。

还有一个例子：香港司机在香港驾车规规矩矩，而有的司机进入深圳就变成了另一个人。

可见，管理是可以改变人的，至少可以改变人的行为。

从这两个事例中我们看到改变心智的确困难，但可以做到；改变行为并不难，管理条件一变，行为马上就会变。

这个管理条件是什么呢？是机制。

机制之所以能对人的行为乃至心智的改变发生作用，主要是因为它具有自动导向、激励、纠偏三大功能。

让我们举一个例子来说明此问题：

一只小鸟在树上欢乐地唱歌，小野兔很是嫉妒，心想你能悠闲地站在那里欢乐，我为什么要辛辛苦苦地到处乱蹦乱跳呢？于是有只兔子靠在树根处睡起大觉来了，突然被守株待兔的农夫逮个正着。其他兔子再也不敢随地睡觉了，仍然过着蹦蹦跳跳的生活。

守株待兔对人间来说是错误的行为导向结果，所以被人们当笑料流传。这位农夫把瞎猫碰上死老鼠的偶然性当作必然规律来看待，以此决定自己的行为，自然就错了。但对于从此不敢随地睡大觉的兔子来说就是正确的行为导向。因为大地上有许多动物都在窥测它们的行动，随时准备吃掉它们。这是自然界以强食弱的一个规律。

许多人不懂得机制的本质特征，不顾及其完整性，结果适得其反。某车间为了增加产量，实行计件工资制，由于考核指标只看产出的件数，而忽视了质量，结果产量是上去了，但报废率也提高了，造成了巨大的经济和信誉损失。不要以为这么简单的错误谁还会犯？请君看看某些地方官员一味追求GDP而不顾环保、资源和民生问题，产生一系列后遗症，从中我们也可以体会到中央提出科学发展观的必要性。其实，国家如此，企业也应如此。

单纯计件工资之所以事与愿违的道理让我们感受到只有弄通机理，才能制订好机制。

制定政策是一回事，人们的行为结果又是另外一回事。政策涉及对象的行为可能与政策的导向一致，也可能走到相反的方向。为什么计件制想增产却减产呢？就是制定政策者没有把握一条机理：人们心理绝大多数都是趋利避害的，这种利和害大多数又是从自身利益出发的。既然多产出件数能多拿钱，个人可以得到更多利益，我为什么还要多浪费精力去顾及质量呢？重视质量就会影响个人的产量，企业的高报废率就是必然的结果。所以，只有顾及到人民的根本利益时，制定的政策才能与人们的行为结果一致起来。

激励本身也有个导向的问题，纠偏也是一样，首要的是要从人们内心诉求出发，把组织本质的目标而不是表面指标与员工的奋斗目标统一起来才能有实效。

某公司在推行一次做对的进入阶段，不仅奖励一次做对的员工，还表扬虽然没有一次做对，但勇于承认错误，积极改正并取得实效的员工。这种实事求是的纠偏政策消除了员工进入一次做对的恐惧感，增强了一次做对的信心。

我们应当承认：偏差和错误永远会存在，一次做对就是要天天与偏差和错误作斗争。敢于直面错误是做对的前提，如果我们的机制让员工不敢面对问题，掩盖或转移矛盾，一次做对就偏离了方向。

怎样才能选好用对一次做对的机制呢？

第一个做法：选准共赢利益点。将一次做对纳入岗位职责。

选准共赢利益点是什么意思？它是制订机制的机理核心所在，有效的机制决不能剥夺和限制相关者的根本利益。相反，它的生命力在于保护和增大他们的根本利益，当然也不排除在实现根本利益过程中，局部利益格局的调整甚至个别利益的牺牲。

共产党在土地革命战争时期提出“打土豪，分田地”的口号，这是给几千年受剥削和压迫的农民带来切实利益的大好事，是共产党全心全意为人民服务宗旨的体现。可是，谁去打土豪？共产党必须建立自己的武装部队，农民要么参军，要么参加基层政权建设和地方武装。也就是说，是要一部分人先作出牺牲，土豪才能被打倒，劳苦大众才能分到田地。如果人人只想分田地而不去打土豪，哪个救世主可以满足这样的要求？

一次做对也是这样，它最有效地实现了外部客户需求，是企业提高效益最有力的手段，是员工实现价值最有效的方法。它大大地节省了社会资源，减少供产销的矛盾，为社会提供高品质的产品和服务，改善人们的生活质量，促进社会和谐。一句话，一次做对利国利民、利企利己， “做对”尤其是“一次就做对”应成为企业内外各方利益共赢的交汇点。

那么，一次做对主要依靠谁呢？当然是企业自身的人员及系统。换句话说：如果企业想赚到更多的钱，员工想实现更高的价值，就应把一次做对当作自己义不容辞的职责。

有人想不通，为什么偏要我吃这个苦啊？

P60-62

很高兴看到陈扬菊先生创建的清溢和衡咨询公司正在将清溢公司“一次做对”管理理念向社会推广，为提升我国企业管理的软实力勤奋耕耘。今天出版的《一次做对操作法》一书，通过阐述“一次做对”体系的具体方法，将新理念转化为行为标准，渗透到工作流程并落实到每一个工作细节中，对人们践行零缺陷理念具有十分宝贵的指导意义。

在社会经济高速发展的今天，人们越来越重视软实力的提高，而软实力的核心是人，提升软实力就是要全面提升人的综合素质，不仅要有健康的精神风貌，更需要有严谨的职业习惯、坚定的意志力和超强的执行力，这就引进了一个建立全新的文化，并通过全新的文化塑造高素质员工队伍提升企业软实力的概念。诚如我之前多次表达的那样——“管理的方法不尽相同，但起决定作用的是文化”。“一次做对”的文化不是哪一位企业家自己的东西，它是经过了几代人的实践所提炼出来的一种新型文化，这种文化所特具的极高价值取向必将成为一种具广泛社会基础的社会文化。

《一次做对操作法》一书，表面看到的是如何去做，实际上都在讲为什么要这样做，论理之中蕴含着深厚的文化。阅读这本书，主要是看它的文化意蕴，看这种文化是否符合当今社会的发展方向和其与市场的依存关系及是否符合市场对人的素质要求，当答案是肯定时，这一文化才具生命力。

市场竞争日趋激烈，企业无不将生存和发展放在了提高效率上，一次做对管理理念之所以广为人们称道并积极推行，正是因为在现实生活中人们越来越认识到它在提高企业效率上所无可替代的重要价值。本书的作者陈扬菊先生多年来既有志于企业管理的理论研究，又具备丰富的实际工作经验，他把零缺陷理念与中国的传统文化相融合，结合清溢公司的特点总结出了一整套有清溢特色的管理方法——一次做对操作法，对提高工作质量，推动公司不断向前发展做了有益的尝试，真诚地希望他的这本新书能为广大读者所喜爱。

唐翔千

2010年10月

于上海静斋