第一部分 从优秀到卓越
卓越银行的六大特征
打造卓越银行，杰出CEO最关注的十件大事
如何建设冲力十足的转型引擎：前美国合众银行董事长、总裁兼CEO访谈录
第二部分 从十件大事入手，打造卓越金融机构
第一件大事：董事会
通力合作，发挥董事会的战略价值
董事会：引领风险转型的掌舵者
第二件大事：战略
建立卓越的战略管理能力
麦肯锡战略评估工具：战略十测——你最近评估过自己企业的战略吗？
麦肯锡战略设计工具：战略管理的“七步制胜”法
第三件大事：决策
决策的艺术：如何达成共识
第四件大事：人才
核心人才对企业至关重要
以核心人才驱动战略成功
第五件大事：高管团队
打造高效协作的管理团队
转型领导力的内生力量
第六件大事：绩效体系
优化绩效管理，驱动战略落地
第七件大事：领导转型
CEO在领导转型过程中的作用
打造敏捷组织，应对变革挑战
荷兰：ING银行敏捷转型的成功秘诀
敏捷IT架构转型之旅：荷兰ING银行IT负责人Rene Visser访谈录
第八件大事：领导创新
引领银行实现规模化创新
如何引领数字化创新：星展银行CEO访谈录
由表及里，深入“骨髓”：星展银行首席信息官访谈录
数字化时代如何重塑花旗：花旗银行运营技术部总裁访谈录
第九件大事：组织健康
组织健康：提升业绩的快车道
麦肯锡组织健康量化工具介绍：组织健康度指数OHI
跳出短期业绩陷阱
顺势而动：五大敏捷特征助力企业制胜未来
第十件大事：文化
创建与众不同的企业文化
建立良好的风险文化
第三部分 新任CEO如何快速进入角色
新任CEO上任百天应关注的八项举措
把握关键举措：安泰保险前CEO分享任职之初的经验
鲍尔论坛：新任CEO应如何出色完成新角色过渡
附录 麦肯锡中国金融业CEO学院

卓越银行的六大特征
在当前纷繁复杂的市场环境中，能够保持持续稳健业绩增长的银行才是真正的卓越银行。麦肯锡通过长期跟踪分析全球领先银行，发现卓越银行普遍具备六大特征，即持续创造股东回报、具备清晰的愿景与战略布局、注重风险管理与资产质量、拥有良好的经营效率、以客户为中心、关注员工满意度与组织健康。
现如今，全球商业环境持续复杂化。一些银行曾盛极一时，但在如此多变的环境中却无法保持良好势头，进而逐渐沉寂。反之，那些在不同环境下均能保持增长的银行，才是真正的卓越银行。
在全球数千家银行中，麦肯锡跟踪分析了前100强银行在过去22年间的股价表现后发现，不同银行间的业绩表现及股东价值回报分化明显。以美国地区的12家全球百强银行为例，经过22年的发展，其市值相较22年前的变化比例形成了明显的三大梯队。第一梯队的4家银行经过22年发展其市值增长了20倍以上；而第二梯队银行，市值增长在5～20倍之间；与之相对应的第三梯队银行，市值与22年前持平或仅小幅增长。由此可见，即使是同地区内的世界百强银行，业绩表现差异依然巨大（见图1）。
纵观全球，其实这一规律同样适用于其他地区市场，欧洲地区部分百强银行中，约1／3的银行市值较22年前增长5倍以上。与此同时，部分银行市值已显著低于22年前的水平（见图2）。
而在澳大利亚，澳联邦银行（CBA）的市值在2017年年中达到了1995年年底的14倍以上，与同地区竞争对手拉开了巨大差距（见图3）。
从市盈率角度来看，领先银行在资本市场表现同样抢眼，美国合众银行、富国银行、摩根大通、ING、劳埃德银行、西太平洋银行等市盈率都远高于1，而澳联邦银行的市盈率更是达到2.32，表现抢眼（见图4）。
通过对全球领先银行市值与市盈率表现的跟踪分析，一些始终走在变革创新前沿的银行（包括美国合众银行、富国银行、摩根大通、第一资本、圣保罗银行、桑坦德银行、澳联邦银行等）在同业机构中脱颖而出。结合与这些领先银行的长期合作经验，麦肯锡总结出卓越银行的六大特征，即持续创造股东回报、具备清晰的愿景与战略布局、注重风险管理与资产质量、拥有良好的经营效率、以客户为中心、关注员工满意度与组织健康（见图5）。
一、持续创造股东回报
从长远来看，银行经营的好坏与股东回报的高低密切相关。而诸如经济增加值（Economic Value Added，以下简称“EVA”）、资本回报率等价值管理工具与股东回报和市值也密不可分。通常公司盈利能力越强、市值越高，股东回报也更加优异。
卓越银行通常以EVA管理为核心，采取多种管理方式以提升股东回报。在结合自身优缺点的基础上，银行可以在战略层面上聚焦有竞争力的核心客户群，提高客户挖掘及盈利能力。同时，以提高资本收益为导向，通过精细化财务及资产负债管理，优化资本管理，推动银行EVA及资本回报率提升。另外，在风险管理层面上开展前瞻性的行业研究，强化风险管理以及资本使用效率，建立以股东价值创造为导向的企业文化和衡量体系。
以银行A为例，金融危机后，该银行通过降低自营比例、剥离部分高风险的投行业务，将重点聚焦到了高回报的财富管理和代客业务上，集中优势资源，优化资源配置，重拾业绩增长。业务收人从2009年的226亿瑞士法郎稳步增长至2015年的306亿瑞士法郎；税前利润增长也超越同业，成功扭转局势，正式走出金融危机的阴霾。此外，伴随金融危机后的战略转型，该银行的市净率（P／B ratio）与竞争对手相比也保持着稳定且较高的水平，得到了资本市场的认可（见图6）。
二、具备清晰的愿景及战略执行力
卓越银行通常能基于自身清晰的战略规划及资源布局，提升现有业务的市场份额与渗透度，建立起核心竞争优势，实现业绩增长。结合多年服务领先银行的经验，麦肯锡发现卓越银行往往对其自身的优劣势有清晰的认识，通过清晰的战略规划明确其发展方向，并坚定不移地贯彻执行。通过前瞻性的战略规划与布局，卓越银行能够充分发掘区域性市场机会，有效开展资源的分配与投入，从而提升其优势业务的市场份额及渗透度；同时通过业务创新，建立起新业务领域的竞争基础，并由此获得长期收益及预期价值。
P2-7

本书将麦肯锡一些极为经典的文章和被广泛应用的评估工具进行翻译后汇编出版，如战略十测、“七步制胜”法、组织健康度指数等，以供中国金融机构CEO学习与使用。
本书与中国金融业CEO及高管分享洞见，帮助他们更好地领导自我、领导团队、领导组织、领导变革及领导规模化创新，进而推动自身所在金融机构走向卓越，实现基业长青。

面对宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、
金融去杠杆、互联网金融对金融机构的冲击、金融科技公
司崛起、消费者数字化需求增加等严峻挑战，中国金融业
长久以来的业务模式难以为继，一场全面转型刻不容缓，
而董事长、CEO及高管团队作为金融机构的核心领导层，在
金融机构变革转型的过程中起着至关重要的作用。本书将
麦肯锡一些极为经典的文章和被广泛应用的评估工具进行
翻译后汇编出版，如战略十测、“七步制胜”法、组织健
康度指数等，以供中国金融机构CEO学习与使用。我们连续
观察了1995年到2017年22年间标普500公司约600名首席执
行官中的佼佼者。这些样本中前5%的CEO在任期中公司的股
东回报率增长超过500%。而排名前25%的CEO任期中公司的
年化股东回报率超出行业平均水平至少9%。这些发现让我
们进一步了解了杰出CEO对企业经营业绩的影响。然而要成
为一名杰出的CEO并不容易。研究表明，过去15年中新聘任
或新晋高管的失败概率高达40%。“如何成为一名杰出的
CEO，并成功引领金融机构走向卓越，基业长青”，这是本
书关注的核心主题。
我们精心安排了三个部分进行深入探讨。在第一部分
“从优秀到卓越”中.我们总结了引领金融机构走向卓越的
CEO普遍关注的十件大事。在第二部分“从十件大事入手，
打造卓越金融机构”中，我们具体说明了如何做好这十件
大事，包括：如何提升与董事会的协作，发挥董事会的战
略价值？如何提升战略能力，制定高质量的战略并贯彻执
行？如何提升金融机构管理层的决策速度与质量？如何建
立金融机构的核心人才体系，并充分发挥人才战略价值？
如何打造高效能的高管团队？如何引入创新的绩效管理机
制，激发员工积极性？如何有效领导金融机构变革？如何
引领创新？如何打造健康组织，充分平衡短期业绩与长期
组织健康？如何建立强大的绩效与风险文化，使企业文化
成为竞争力？在充分了解杰出CEO关注的十件大事之后，在
第三部分“新任CEO如何快速进入角色”中，我们分享了新
任CEO前100天应如何打开局面，以及尽快胜任新CEO角色的
八项关键举措。在各个部分中，我们也总结分享了一些CEO
的经验与案例。
我们希望借本书与中国金融业CEO及高管分享洞见，帮
助他们更好地领导自我、领导团队、领导组织、领导变革
及领导规模化创新，进而推动自身所在金融机构走向卓越
，实现基业长青。
倪以理 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区总裁
曲向军 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区金融业
负责人

本书精心安排了三个部分进行深入探讨。第一部分总结了领金融机构走向CEO普遍关注的十件大事。在第二部分“从十件大事入手，打造金融机构”中，我们具体说明了如何做好这十件大事，包括：如何提升与董事会的协作，发挥董事会的战略价值？如何提升战略能力，制定高质量的战略并贯彻执行？如何提升金融机构管理层的决策速度与质量？如何建立金融机构的核心人才体系，并充分发挥人才战略价值？如何打造高效能的高管团队？如何引入创新的绩效管理机制，激发员工积极性？如何有效领导金融机构变革？如何领创新？如何打造健康组织，充分平衡短期业绩与长期组织健康？如何建立强大的绩效与风险文化，使企业文化成为竞争力？在充分了解杰出CEO关注的十件大事之后，在第三部分“新任CEO如何快速进入角色”中，分享了新任CEO前100天应如何打开局面，以及尽快胜任新CEO角色的八项关键举措。在各个部分中，我们也总结分享了一些CEO的经验与案例。