我们都有一些轻微神经质的特质，可能是害羞、忧郁、无端恐惧或者无端怀疑，等等。每个人都会在某些时候表现出某个神经质特质，不过这些特质并非集中指向同一神经质风格。但是，有少数人会展现出很多指向同一神经质风格的特质。他们十分频繁地展现这些特质，行为到了非常僵化、非常不恰当的地步。这些人通常看起来不像有疾病，没有古怪行为，还能应付日常生活和工作，不必向医生求治。但是，如果他们是高层管理者，那么他们的性格就会大大限制其工作有效性。他们的神经质特质会扭曲对人对事的看法，强烈影响他们的目标设定、决策风格甚至人际互动模式。
我们认为，组织关键成员的内心幻想会决定组织盛行什么样的神经质风格，而组织盛行的神经质风格会决定组织各个层级散布什么共同幻想、组织文化是什么色调、组织具有什么风格，进而强烈影响有关战略和结构的决策。领导者的神经质风格可能会决定组织的战略、结构和文化的基调。
本书分为两大部分。第一部分从临床视角探讨一些非常普遍的组织问题的本质和起源。分析从整个组织开始，然后依次过渡到群体、二人、个人，在组织水平上借鉴神经质行为模式文献，在其他几个水平上依次借鉴家庭动力学文献、移情文献和生命周期文献，来理解组织的战略问题、结构问题、领导问题和动机问题。第二部分讨论组织变革。在这个部分，书中首先考察变革阻力的来源，然后参照个人精神分析干预过程来理解组织变革过程，最后提出建议。本书结尾举出一个综合案例，让读者了解组织治疗的全过程。

什么是组织的神经质风格？
组织中的不良上下级互动有哪些模式？
如何判断并克服组织变革的阻力来源？
曼弗雷德，欧洲工商管理学院(INSEAD)杰出教授
INSEAD全球领导力中心创始人
名列“全球最具影响力的50位管理思想家”
世界领导力发展学科与规范的6位创始人物之一
与你分享提振团队、引领变革的成功之道

自从皮瑞克斯国际收购了史蒂文斯公司，事情就开始发生根本变化。皮瑞克斯是个迅速扩张的企业集团，触角伸到了多个迥异的行业。它的发展令人惊叹，但是它的利润在它收购史蒂文斯时就已经在下滑。皮瑞克斯的经营者是亚历?赫尔佐格，一个爱慕虚荣、野心勃勃、飞扬跋扈的企业家，他是公司的创始人和原动力，很多人认为他还是公司的“专制头子（tyrant-in-chief）”。他残酷地压榨员工，手握绝大部分决策权，频繁并购，举动大胆得令人咋舌——他收购的公司，有些比皮瑞克斯本身还大。他白手起家，极其渴望把企业做强做大。通过敌意并购，他很大程度上实现了这一梦想，同时也背上了巨额债务。不断提高的利率和不断下降的利润已经威胁到皮瑞克斯的生存。
这次收购前，史蒂文斯几乎和皮瑞克斯一样大。身处重型设备零件制造业的史蒂文斯，是一家生气勃勃的公司，产品创新为它带来了可观的增长率，制造业务赋予它业界最高的股本收益率。公司总裁戴维?摩斯关注创新与效率、成长发展与财务实力之间的平衡。史蒂文斯的产品因质优而出名。
这次收购后不久，事情就开始变化。赫尔佐格认为他收购过来的公司就是他的，不喜欢让强大的人去管理。他坚持制定史蒂文斯的所有重大决策，即使对它所处的行业一无所知。他不断要求史蒂文斯的高层经理人向他提供琐碎的信息，如果他们未征求他的意见就做决定，他就会质疑他们，甚至责骂他们。戴维?摩斯很快认识到，赫尔佐格只把史蒂文斯看作为他的“宏伟”计划提供财力支持的金库，于是不再抱有幻想。在赫尔佐格坚持推行几项不恰当的成本削减措施后，摩斯终于辞职了。
摩斯离开后，赫尔佐格就趁机安排拜伦?戈萨奇进入史蒂文斯做首席执行官。戈萨奇是个害羞的、没有安全感的官僚主义者，一点都不了解史蒂文斯的市场。他的长处在于能够不折不扣地执行赫尔佐格的指示，换句话说，他没有或者说不敢有自己的主张。史蒂文斯的管理者被迫扮演纯粹的顾问角色。赫尔佐格和戈萨奇一般听不进他们的意见，所以其中最有能力的人辞职了，有想象力的人、有主见的人被解雇了。剩下的人，被动而恐惧，上面怎么吩咐就怎么做。他们担心丢掉工作，于是乖乖服从赫尔佐格颁布的命令，严格遵守皮瑞克斯推行的制度。没人关心战略，公司很快失去方向感，停滞不前。销售量和利润率开始下降。
史蒂文斯的情况很糟，皮瑞克斯本身的情况也没好到哪儿去。固执而自大的赫尔佐格及其下属，在不断膨胀的野心下，进行一场又一场收购，最终招致灾难。他们太忙了，没有意识到史蒂文斯的危险迹象。抑郁而被动的史蒂文斯管理者，太缺乏安全感，不敢自作主张采取措施解决问题。
皮瑞克斯和史蒂文斯都属于我们所说的“神经质组织”——具有“症候群”的问题组织。所谓症候群，是指一系列同时出现、相互关联的不良状况。就像人同时出现多个不良状况说明人生病了一样，组织同时出现多个不良状况说明组织生病了。可以说，皮瑞克斯是表演型组织，它的领导者大胆而自大，让它过度扩张、耗尽资源、陷入困境。史蒂文斯则是抑郁型组织，因为无人关心战略而停滞不前、死气沉沉。高层管理者赫尔佐格和戈萨奇的人格分别反映在皮瑞克斯和史蒂文斯有问题的战略、结构和文化中。在与各种组织打交道的过程中，我们惊讶地发现，有几种组织神经质出现得非常频繁。同样的组织病，我们总是一再碰到。
很少有人纯粹属于某一神经质风格。同一个人可能几个不同风格都各有一些，每个风格在不同环境下激活。然而，很多人都有一个主导风格，也就是，在很多方面都一致地呈现出一个风格。任何单一风格的极端表现，最终都可能演变成精神病，导致心智机能严重受损。在与高层经理人及其组织打交道的过程中，我们发现，个人的病（过度表现出同一神经质风格）与组织的病（表现出严重的运行不良）有相通之处。在运行不良的集权化组织，高层经理人僵化的神经质风格强烈地反映在组织有问题的战略、结构和文化中。
无可否认的是，跨学科研究充满危险。太容易把一个领域的概念框架盲目地应用到另外一个非常不同的领域！1因此，把个人的心理现象（表现为神经质风格）与组织的适应特征（表现为运行不良）联系起来，需要一套至少表面上看得过去的逻辑。这正是我们想要提供的。尽管我们即将提出的框架具有很强的推测性，但是我们相信它是有用的；而且，即使是提出这样的框架，也绝不是什么容易的事情。