中层管理者作为企业中承上启下的枢纽，具有管理和被管理的双重属性，在工作中需要处理上下两方面的关系，这就对其能力有了更高的要求。本书从成为一个优秀的中层管理者需要的能力出发，对中层管理者需要的自控力、胜任力、承担力、沟通力、决策力、执行力、洞察力、驱动力和影响力进行了深入剖析，讲道理、给方法。以中层管理者的自我管理为起点，到职业能力的锤炼、工作方法的引导，再到自身心态的培养，打造一个系统的中层管理者修炼平台。

鲁军，工科学士，工商管理硕士；成长型企业管理专家顾问。现任深圳市中旭企业管理股份有限公司资深专家讲师，从事企业管理培训工作13年，培训辅导过2000家大中型企业，受训的中层管理干部超过10万人，被企业家誉为“华人企业价值型导师”。

第1项修炼：自控力修炼
——伟大不是领导别人，而是管理自己
伟大不是领导别人，而是管理自己
当不好被管者，没资格管别人
优化心智模式——心态是行动的纲领
管理脾气和管理能力一样重要
自省力有多强，竞争力就有多强
第2项修炼：胜任力修炼
——从高级员工迈向优秀管理者
要胜任中层，先做好形象设定
中层缺“德”，企业失格
专业——中层的第一说服力
品格的魅力)权力与命令
第3项修炼：承担力修炼
——真正的领导力，从扛起责任开始
逃避责任的中层，没资格收获信任
与企业同甘苦、共命运
关键时刻敢为上级挺身而出
当好教练，培养无数个“优秀的你”
失误不可怕，怕的是不敢承担
忍辱不是无能，只为更好地负重
第4项修炼：沟通力修炼
——让一千种思想为一个目标服务
管理的本质：沟通、沟通、再沟通
沟通中的“要”与“不要”
与上级沟通：到位但不越位
与同级沟通：贵在理解支持
与下级沟通：给予足够尊重
第5项修炼：决策力修炼
——方向盘在你手里，刹车在你脚下
决策力就是致胜力
做不到绝对正确，起码得避开误区
不可行的决策，就是白费力气
做重要的决策，别想着面面俱到
真理有时掌握在少数人手中
没有不失误的决策，只有不知弥补的中层
第6项修炼：执行力修炼
——决策前100%沟通，决策后100%执行
中层执行不力，就会变成“多余”的人
执行不只靠员工，以上率下才靠谱
没有执行的条件，创造条件也要执行
追求细节有多深入，执行力就有多好
执行快一步，回报更丰厚
有奖有罚有压力，团队才有执行力
第7项修炼：洞察力修炼
——善识人才，慎用庸才，驱逐蠢材
不会识人的代价，就是反复用错人
能解决问题，是选人的第一条件
重用≠升职，帮员工找到合适的位置
当“伯乐”重要，当“骑手”更难
处理“问题员工”，不能一辞了之
高精尖人才太多有时也是麻烦
第8项修炼：驱动力修炼
——给团队向上的力量
激励——让羊群进化成狼群
不要让激励的误区影响你
确立清晰的目标，激励团队去完成
最廉价而简单的激励方法是赞美
把主人翁意识植入下属的头脑
同样的激励不同的呈现方法
第9项修炼：影响力修炼
——通往“无为而治”的唯一通道
三流领导管制别人，二流领导说服别人，一流领导影响别人
修炼领袖气质，培养一呼百应的感召力
既要成为梦想家，也要成为愿景者
关键时刻有勇气说一句“跟我来”
多一点“我们”少一点“我”
管理是严肃的爱，以诚心换忠心

中层——为谁而生，因何而胜？
关于这本书，我想从一个真实的管理案例谈起。
W是某网络公司新提拔的中层，在设计部担任主管。为
了凸显自己，W经常把老板布置的任务挂在嘴边，每当老板
从身边经过时，他都故意以老板的名义教导下属要服从自
己的安排：“老板特别交代过，这个项目不能有任何纰漏
，每一步你都要按照我说的去做。”
W自信满满地认为，这样的做法既能在下属面前扮好“
黑脸”，树立威信，又能在老板面前扮好“白脸”，使其
认为自己是得力的左膀右臂，更能凸显自己的个性。这让
他自鸣得意。
没过多久，W就觉察到了下属的不满。他们对W的态度
很淡漠，吃饭时刻意避开他。W想不通，他认为自己平时对
待下属的方式完全是负责的表现，也是他的做事风格。
有一次。W把一个项目搞砸了，眼看老板阴沉着脸走过
来，还没等老板质问，他就先对一位下属发了脾气：“你
自己跟老板好好检讨一下，为什么会搞砸？哪里出了问题
？”
意外的是，老板并没有将怒火转发到这个下属身上，
而是让那个下属先去好好工作，然后把W叫到办公室，说：
“我想跟你谈几个问题：第一，我始终都是直接给你授权
，结果也应当由你承担。下属犯了错误，你要承担80％的
责任。第二，你不必刻意假扮黑脸。我知道新上任的中层
都需要在下属面前树立威信，也希望展示自己的能力，但
你忽略了一点，虽然你以我的名义教导下属，但没有从我
的立场上、从根本上解决问题……”
听完老板的话，W心里愤愤不平。他心想：“我只是受
雇于你，又不是为你而‘生’，凭什么这样要求我？”之
后，W还是按照自己的一套方法做事，无视老板的告诫。见
其不思改正，老板只好让W另谋高就。
身为中层的W，到底败在哪儿？或者说，他对中层管理
者的认知，存在哪些错误呢？
让我们回顾他最后的心理动态——“我只是受雇于你
，又不是为你而‘生’”，这句话就是一个值得思考的关
键点：企业为什么要设置中层管理者的职位？中层是为谁
而生的？
当一个企业的高层管理者（或老板），没有时间和精
力，或不适合直接从事某项工作时，就需要设置中层管理
者的职位，帮他解决无法亲力亲为的事。从这个角度上来
说，中层就是为高层（或老板）而生的。这属于管理学上
的一种“替代效应”，即当上级有任务脱不开身时，中层
应当自动自发地站在上级立场，承担起相应的责任，保证
企业正常运转。
什么是站在上级立场，承担起相应的责任呢？这是很
多中层管理者弄不明白的问题，W就是其一。
所谓站在上级立场，不是指此时的你就是上级的角色
，就能用上级的名义压迫下属，让其绝对服从；而是在代
替上级处理问题时，设身处地地从上级的利益出发，以上
级平日处理问题时的原则、态度、意见为导向，尽可能圆
满地解决问题。
中层很重要，但又不好做，原因就在于它处在一个夹
层，既要处理好与高层的关系，被上级管理；还要处理好
与下级的关系，管理好下属。这需要中层管理者对自身的
位置有一个清晰而准确的认识，知道自己该干什么、不该
干什么，从锤炼自身做起，在言行举止上打造个人魅力与
能力，培养出优秀的个人品质和良好的职业素养。
鉴于此，这本书选择以中层管理者的自我管理为起点
，到职业能力的锤炼、工作方法的引导，再到自身心态的
培养，形成一个较为系统的中层管理者修炼手册。书中的
每一个细节都源自众多中层管理者实际工作经验的总结和
提炼，并精选了大量经典、实用的案例，对中层管理者在
工作中遇到的常见问题提供了具体的、可操作的解决方法
和技巧。
最后，祝愿每一位中层管理者都能打造出自己独特的
感染力、领导力与号召力，具备令人心服口服的能力，成
为企业的骨干与脊梁，成为受企业欢迎、受高层欣赏、受
下属尊敬的中层管理者。

这是一本企业管理类图书，主要讲解了企业中层管理人员的自我学习成长的方法。领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式。本书中作者总结了多年来潜心分析研究的提升领导力所需的胜任力、决策力、自控力、组织力、影响力、洞察力、传播力、驱动力和承担力的九项修炼，为学习领导力提供了有效的方法。

第1项修炼：自控力修炼
——伟大不是领导别人，而是管理自己
伟大不是领导别人，而是管理自己
在给一家大型企业的中层管理者做培训时，培训师将这些中层分成了几个小组，然后进行讨论：想成为一个出色的中层，需要具备哪些职业素养？最差劲的中层有哪些表现？十分钟过后，几个小组都给出了讨论后的答案。
结果令人惊讶，不同的小组、不同性格的中层，给出的答案竟然极其相似：一个出色的中层，必须要目标明确、勇于担当、客观公正、专业能力突出，能帮助企业和员工成长；一个差劲的中层，朝令夕改、推诿责任、自私自利、能力有限。
回答完这个问题后，培训师又进一步让这些中层管理者反思：对于身为中层的自己，你对当下的表现是否满意？结果是，有一半的中层管理者都对自己的表现不满意。
问题出现了：为什么很多人都知道一个出色中层的标准，都知道具备这些职业素养是应当应分的，却在实际的工作中难以做到呢？原因就在于：知道答案，却没有走在通往答案的路上。换而言之，是自我管理出现了问题。
不少人曾经认为，伟大是领导别人。实际上这是错误的观念。
管理大师彼得·德鲁克说过：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。”
伟大不是领导别人，而是管理自己。当一个人不能管理自己的时候，他就失去了领导别人的资格与能力。那么，作为一名中层，该如何实行自我管理呢？
·明确概念：什么是自我管理
所谓自我管理，就是战胜一个不够好的自我，拥有一个更强大的自我的过程。我们也可以这样理解，用“未来的自己”来管理“当下的自己”，即以优秀中层的标准为目标，来修正和完善现实自我的不足。
·明确内容：中层到底管什么
从宏观的角度来说，管理的内容就是“人”和“事”。而“事”在“人”为，所以，管理归根结底还是要落在“人”身上。中层管理者，对上级是执行角色，没有管理职能，不需要探讨；对下属是领导角色，带领团队要管理，实施目标也要管理。不过，这种管理不是用职权来压制和强迫，而是要以才能为基础，发挥领导力和影响力。如何实现呢？这个问题，最后又落在“自我管理”上。
·明确方向：怎样实现自我管理
正所谓，知人者智、自知者明。自我管理的前提，自然是了解自己。中层管理者可以借助于彼得·德鲁克的五个经典问题来了解自己：
1。我是谁？我的优势、劣势和价值观是什么？
2。我在哪儿？我属于谁？我是参与者、执行者，还是决策者？ 3。我该做什么？我怎样工作？有什么贡献？
4。我在人际关系上承担什么责任？
5。我的长期目标和计划是什么？
其实，上述的这些问题，牵涉几个非常重要的方面，在此简单地说明一下。
·中层自身岗位职责分析
在担任中层管理者的职位时，每一位中层都应该分析一下：自己的岗位职责是什么，公司对自己的职位期望和定位是什么，职位的发展空间、享有的资源是什么。只有弄清楚这些问题，才能在具体的工作中有的放矢。
J是一家公司的营销总监，也是一位“空降兵”。在上任之前，他花费了1个月的时间，系统地了解公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置，详细到公司的营销计划、行业会议、广告宣传、市场分析、销售计划及产品组合计划、销售总结分析、客户回访机制，等等。
正因为有了前期的准备工作，J在上任之后，虽然也遇到了一些麻烦和阻碍，但大体来说还是很顺畅的。因为他能够梳理清楚每一项具体任务目标和资源，并能将任务合理地进行分解、细化，制订出可操作的工作计划。就职半年时间，没有出现方向思路不清、顾此失彼、遗漏重点的情况。
·中层自身能力、优劣分析
全面认识自己，是为了更好地管理自己。作为中层，要分析总结自己的优势、擅长领域，明晰自己的劣势和不足，才能摸索总结出适合自己的管理方式与行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，这就直接导致管理方式的差异。比如，有的人做事雷厉风行、提纲挈领，这样的中层就需要用详细的计划来约束和支撑自己，避免跑得太快而导致与实际脱节；有的人心思缜密、做事谨慎，这样的中层就需要多向市场前端和产品一线推进，培养做事的魄力，提升实践能力与人格魄力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。对于前者，在管理下属时可以多采用书面的形式，避免自己没想清楚贸然提出建议，对下属造成误导；对于后者，在管理下属时可以多用口头方式，及时反馈和表述自己的想法、思路。两种方式没有绝对的优劣之分，适合自己的，能把事情处理恰当，就是好的。
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