不会用制度管理，干到累死也不会有成绩！打造一流中层执行力，提升领导核心竞争力。帮企业实现管理的精细化、标准化、流程化、规范化、科学化。

企业规范化管理手册！制度是管理企业的法宝；化繁为简，将繁琐芜杂的管理事务简单化、流程化、制度化，让企业管理更加高效。

《赢在制度(制度才是管理制胜的王道)》的作者王媛老师从事企业管理咨询工作十余年，全书综合作者多年的教学心得、企管咨询和培训经验，以及多家企业的案例总结。

中国中小企业管理者案头常备书，管好人，办好事。看这本书就够。

王媛所著的《赢在制度(制度才是管理制胜的王道)》深入制度管理的内核，发掘其中制度建设、高效执行、持续创新的内在逻辑关系，旨在从根本上改善企业的制度管理。《赢在制度(制度才是管理制胜的王道)》还注重解决企业管理中常见的流程、监管、奖惩三大类问题，深入分析了制度化管理与人性化管理在本质上的相通性，是企业管理中难得的参考书籍。

第一部分 完美制度

 第一章 晒晒企业的“制度病”

一、蒙着眼睛照搬照抄

二、拍脑袋决策比较流行

三、潜规则代替明规则

四、制度僵化，拖企业的后腿

五、规则不能朝令夕改

名企制度：三星的会议制度

本章小结

 第二章 “望闻问切”查病因

一、让制度摸黑走路

二、认为制度会让执行“降速”

三、这个可以有，还是不可以有

四、制度就必须一直板着脸吗

五、规则也有不管用的时候

六、看看名企怎样用制度管理

名企制度：丰田5S管理制度

本章小结

 第三章 管理未动，制度先行

一、要想管得好，制度当成宝

二、为了保证完成任务，我来了

三、不要与法律、法规玩“碰碰车”

四、多听听别人怎么说

五、制度越严越好吗

六、不要让制度隔靴挠痒

七、要做大做强，就要制度为王

名企制度：宝马某4S店员工行为规范制度

本章小结

第二部分 最佳执行

 第四章 怎样做到流程执行规范化

一、你对工作流程了解多少

二、流程里没有“编外人员”

三、谢绝讨价还价：执行不打折扣

四、执行怎么样，要看细节是否给力

五、授权别人，才能腾出手做别的

六、执行不提倡孤军奋战

七、排除障碍，为执行提速

名企制度：海尔售后服务管理制度

本章小结

 第五章 制度就是“有度量地制约”

一、没有监督，谁来保障执行的效果

二、监督不是个案，要常态化

三、下属只报喜不报忧，谁之过也

四、莫让问责成过场，要落到实处

五、双层委员会制度是一种舶来品

六、外派监事会，让“外人”监督“自己人”

七、有效监督，离不开员工的参与

名企制度：庞大汽贸集团监事会制度

本章小结

 第六章 让奖惩不再是“空穴来风”

一、不患多寡，只患不公

二、奖励的规则：功劳大于苦劳

三、违章必究，处罚有度

四、职务升降要靠制度说了算

五、既有个人奖，还要有团队奖

六、把精神奖励做成营养大餐

七、请留给员工当下的幸福

名企制度：沃尔玛的员工激励和薪酬制度

本章小结

 第七章 当制度遭遇人性化管理

一、“人性化”≠“人情化”

二、探索人性化管理的根基

三、制度要硬，文化要软

四、“做事如山”与“做人如水”

名企制度：大众某4S店车间管理制度

本章小结

第三部分 持续创新

 第八章 变则通，通则久

一、目标更新，内驱力要求制度创新

二、体型变了，衣服的尺寸也要变

三、竞争的压力，要求制度与时俱进

名企制度：联想集团招聘制度

本章小结

 第九章 制度创新三剑客

一、产权制度创新

二、组织结构创新

三、管理制度创新

名企制度：华为员工福利制度

本章小结

 附录 企业运营制度模板

一、人事制度模板

二、财务制度模板

三、生产制度模板

四、质量制度模板

五、销售制度模板

六、采购制度模板

七、研发制度模板

八、仓储制度模板

二、拍脑袋决策比较流行

【典型案例】

“爱多VCD”由胡志标创立。20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。

1996年，随着爱多的崛起，国内一夜间冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷攘攘地要来VCD市场分一杯羹，胡志标打算将它们消灭在萌芽状态。于是，爱多突然宣布大降价，将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为1997元。

1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子企业50强的排行榜上。这年底，胡志标赴荷兰飞利浦公司总部考察，而飞利浦这个电子行业的“巨人”则以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的28岁年轻人。

随着爱多的超常规发展，如何巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间，成了一个摆在胡志标和他的团队面前的大课题。然而，作为一家销售额超过10亿元、员工多达3000余人的大型企业，如何进行中长期的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上。直到企业覆灭，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过，爱多的很多战略管理、企业经营方略，几乎都是依赖企业领导层与管理层的经验和“创意”来运行。

不久，中国VCD行业又开始新一轮惨烈的降价大战，针对这种状况，胡志标与自己的精英们精心策划了一个庞大而激动人心的“阳光行动B计划”， 由于这个计划没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现公司根本没有财力支撑这个计划，这让爱多的资金链面临空前的压力，与此同时，爱多公司长期以来形成的错综复杂的利益关系，再一次成为压倒爱多的最后一根稻草，一股令人战栗的寒流已经悄悄地逼近“爱多”。1999年，爱多的几位主要股东纷争白热化，爱多危机开始总爆发；2000年，爱多创始人因涉嫌经济犯罪被拘捕，随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。　　【制度分析】

爱多的成败，典型地反映了企业家对企业命运的重要影响。这种企业领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内促使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。

1.不重制度重经验

只要稍微上规模的企业，其管理都会比较复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，所面临的风险也越来越大。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，包括要处理好很多与企业有关联主体的关系。对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而爱多在这一点上却比较欠缺。

胡志标当时还没有受过专业的现代企业管理方面的教育，也不太重视企业的制度建设。由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。正如胡志标后来说的，“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚”，曾有爱多内部人士透露，在管理混乱的时候，爱多员工吃回扣的现象很严重，甚至有人把货款私用或携款潜逃也多有发生。胡志标缺乏对制度化管理的重视，倾向于对企业的“精英治理”，结果在企业破产前夕，正是“精英”们群起发难，加速了爱多的覆亡。可见，企业管理中，纯粹靠人难以做到持久地牢靠，关键还是要依靠制度进行规范管理，才能保障企业运营上的稳健性。

2.决策机制不科学

决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制，可以有效降低企业失败的风险。对很多企业领导人来说，在使企业走向失败之前，都曾创造过辉煌的业绩。某种程度上也可以说，或许就是因为过去的成功导致了其后来的失败。因为成功太容易了，领导人就对自己怀有绝对的信心，不愿意认真面对新的现实，不愿意改变自己以适应新的变化。殊不知，他们的一些成功在很大程度上是靠投机实现的。很多企业家在创业之初，因为胆大，敢于豪赌，竟能收到意想不到的效果。这种短暂的成功是在特定环境下实现的，具有不可重复性，当外部条件发生变化时，过去成功的经验反而成为企业失败的因子。

每个人都有知识和智力上的不足，一个企业在发展中会面临很多复杂的事情，这些事情不是一个人就能考虑好的，必须要寻求一种好的决策机制，从而防范个人仅凭经验做决策的不足。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，靠拍脑袋作决策，往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说，经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上，爱多的失败就与其经营决策机制不健全、决策缺乏理性有关。比如，在爱多后期，胡志标喜欢即兴决策，具体表现为还没有认真研究实际状况，就匆匆制定并实施一些大的经营计划，结果在计划执行中搁浅，企业资金链紧张，又诱发了其他企业危机，最后使得爱多走向了破产。

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企业管理中，成、败很大程度上取决于人所处的环境，以及由此环境演绎出来的价值取向，是一种漠视规则的无序状态，还是一种制度井然的有序状态？任何人，无论多么优秀，一旦进入无序的状态，离挫折也就不远了。比如，传奇企业家史玉柱先生，在创立巨人集团的初期，公司业务发展迅猛，然而巨人集团后来竟险些倒闭，个中原因，正如史玉柱后来回忆时所总结的，制度管理不完善，导致决策失误，是这场企业危机的重要原因。然而在现实中，能够像巨人集团这样浴火重生、再度辉煌的企业毕竟是极少数。有很多企业。虽然领导者个人能力很强，但企业却还是阻挡不了下滑的趋势，究其根本原因，在于制度化管理不完善，企业管理不规范。

海尔集团总裁张瑞敏非常重视制度化管理，比如在用人制度上，他说，“谁上谁下完全由制度说了算”，“这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈。否则，迁就了一个人，毁了整个海尔，你说哪一个更残酷？”在一个企业中，制度并不仅仅在企业进入稳定期后才凸显其重要性，在企业初创时，制度或许简单些，但企业家能否具备制度管理的意识、重视发挥制度的作用，对企业命运有着重要的影响。企业无论是在初创期，还是进入稳定期，制度都起着重要的作用，只是在企业初创的时候，制度的形式比较简单、内容比较少，但制度的意识还是客观存在着的。制度往往是一种规律性的东西，其真谛存在于事物发展的每一个阶段。企业能够由小到大、从弱到强，就在于企业能够很好地按照规律去办事，从而实现腾飞。

制度伴随企业的始终，好的制度打造出优质的企业。不管企业处于什么阶段，都需要制度来保驾护航。一个成功的管理者，也必然是一个制度管理大师。因此，不管做什么，要想成功，就必须重视制度建设、增强制度管理的意识，让制度的理念在企业肌体中运行，只有这样，才能从根本上改善企业管理。另外，也正如我国一句古话说的“没有规矩不成方圆”，企业有了“规矩”，才可以成“方”成“圆”，使我们在管理中游刃有余。

本书深刻把握企业制度管理的内在要求，通过如何制定完美的制度、如何让制度得以最佳执行、如何推动制度持续创新，确保制度始终适应企业的发展需求，从而使我们赢在制度、赢在管理。本书的内在逻辑结构如下图所示：

全书的体系结构三位一体，全方位打造卓越的制度管理体系。全书包括三部分内容，分别是“完美制度”“最佳执行”与“持续创新”，每个部分下面又设了不同的章节，引入大量的典型案例，并进行有针对性的制度分析与实用的制度建议，杜绝空话、套话，直指问题实质，解决企业如何有效进行制度化管理的难题，进一步提升、改善企业的管理质量与管理效益。

创业过程中很重要的在于制度建设。

——巨人集团董事长 史玉柱

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，在固化。

——华为集团总裁 任正非

一味地增加员工、扩充门面，而不改善编制，好景是维持不了多久的。

——日本“经营之神”松下幸之助