顾晓琳，翻译家，毕业于日本早稻田大学经济学研究课，硕士学历，师从经济学者薮下史郎。她致力于为国内外读者分享众多日本学者与作家的经典作品，分享其思想精华。翻译了大量日文作品，有代表性的是铃木敏文的专著《零售的哲学》《零售心理战》等，出版后深受读者喜爱，畅销不衰。

铃木的能力比我强……相对来说我比较感性，不
擅长推行改革等……我完全包容他身上与我截然相反
的个性。毕竟我是创始人，也是企业所有者。
——Seven&i集团名誉董事长 伊藤雅俊
铃木像是个专家型管理者，也像是位工程师，他
身上具备独特的才华、力量以及天生的卓越远见。他
具有非凡的商业嗅觉，能看见普通人无法发现的潜在
机会。他的超前思维不得不让人钦佩。
——日本流通业泰斗、Life Corporation董事长
清水信次
铃木一直在坚持不懈地发动变革。现在流通业界
致力于变革的代表性人物，一位是铃木，另一位则是
创办优衣库迅销集团的柳井正。我认为铃木称得上是
流通行业的改革家。
——Nitori集团董事长 似鸟昭雄

“根本不懂。”
我约有20年采访企业家铃木敏文先生的经验。如果基
于流通业界的常规思维方式（例如：通货紧缩时代商品不
降价就没有销量、综合超市已经过时了等）向他提问，多
半会得到这样的回答。也许当企业内部出现与他相左的意
见时，他也会用这句话回应对方。铃木敏文先生对常识持
怀疑态度，厌恶随波逐流。这是因为他坚信，如果依据过
往经验思考问题，必定得不到消费者的支持。在本书中，
他通篇反映了这个理念，足见他对信念的坚定不移。
1998年2月，我被派去采访伊藤洋华堂六地藏店（京都
府宇治市）的开业典礼。当时，我作为日本经济新闻的记
者，主要负责采访流通行业中综合超市与百货商店的新闻
事件。在开业典礼现场，铃木敏文先生一看到我便气势汹
汹地斥责道：“那篇报道是怎么一回事？”据说当天早晨
发行的日经流通新闻（现在的日经MJ）上有一篇文章触怒
了他。虽然那篇报道的作者不是我，但我代替负责记者受
到了训斥。
报道的大致内容是7-Eleven觉得现有的日用品物流配
送水平较低，所以决定设立专用的批发公司，但在要求日
用品生产商和批发商出资合作时，却遭到了部分企业的强
烈反对，故计划未能按预期得到落实。
从铃木敏文先生的角度看，制造商的不配合是意料之
中的事，过去实施牛奶共同配送时也有类似的遭遇。但只
要持之以恒，总能获得对方的理解，最终顺利解决。所以
，“出师不利”其实是一种必然结果。
接着，铃木敏文先生又教训道：“你根本不懂！”我
的四周都是伊藤洋华堂的高管，与其说他们与铃木敏文先
生“同仇敌忾”，倒不如说更像是为我的境遇感到可怜。
我心想，在场的伊藤洋华堂高管也一定经常被训话，
对他们而言，这应该是家常便饭吧。面对不断收获成功的
企业家铃木敏文，谁都无法反对，只能按照他的要求去执
行。
铃木敏文先生厌恶站在过去的延长线上思考问题，他
总在研究市场上缺失的商品与服务，反复琢磨该如何将其
提供给消费者，然后积极付诸行动。虽然他本人常说“这
是一个简单的过程”，但普通人并不具备这样的想象力与
执行力。每当员工提出平淡无奇的想法时，铃木敏文便干
脆地否定道“你根本不懂”，以此来磨炼员工。不管这种
方式是好还是坏，都是7-Eleven与某个时期伊藤洋华堂的
力量源泉。
举一个最典型的例子。2001年，日本政府正式承认经
济形势进入通货紧缩状态，在便利店行业基本把饭团定价
为100日元的背景下，7-Eleven却发售了160日元至200日
元的饭团。人们普遍认为，在通缩的背景下，为了保证销
量只能降低价格。而铃木敏文则反驳：“并非如此。价值
永远优先于价格。有价值的商品自然会吸引消费者购买。
你们根本不懂。”结果，7-Eleven推出的饭团系列年销售
量近一亿个，是当之无愧的热销商品。对此，普通人只能
五体投地地表示：“非常抱歉，确实是我们不懂。”
铃木敏文先生常把“领导力”“强势”挂在嘴边。在
谈及接班人问题时，他说道：“强势的领袖才有能力在错
综复杂的问题面前果断决策。”工作中的铃木敏文先生也
始终保持着“舍我其谁”的气势。他曾说过：“经营管理
上不可能采用集体领导制。”如果以棒球投手为例，铃木
敏文应该属于投球速度最快的“先发完投型投手”——从
第一局开始坚持到比赛结束，中间无须替换其他投手上场
，视投球到最后一刻为一种美学。铃木敏文先生曾说：“
一旦开始新的项目，如果自己不做到最后一刻就无法安心
。”这正是与先发完投型投手的相似之处。
市面上关于铃木敏文先生的书，在现代经营者中绝对
算最多的。实际上，他本人写的书也十分畅销，每次公开
演讲，会场总挤得水泄不通。
铃木敏文先生的经营哲学广为流传，甚至入选哈佛大
学商学院的教学案例，但他本人却说：“从未学习过任何
人的经营管理方式以及与零售相关的内容，也不曾采纳过
咨询公司的建议。”在他看来，听取他人的意见等同于参
考了他人的商业模式，只是一种模仿行为。7-Eleven的经
营模式淋漓尽致地展现了铃木敏文本人的生存之道，因此
，我们也能理解他为何无法对伊藤雅俊先生创立的伊藤洋
华堂倾注太多热情。
铃木敏文先生常说：“完全不必考察竞争对手的店铺
。因为比起竞争对手，更应密切关注消费者的需求。”
但是，他又十分在意同行的经营数据，为的是确认7-
Eleven的领先地位。“在竞争对手的销售额持续负增长时
，7-Eleven依然保持着稳定的增速。”“7-Eleven比其他
便利店的单店日均销售额足足高出了十多万日元。”铃木
敏文先生认为数据是验证所言所行之事的试金石，客观的
数据不会说谎，也是经营者的精神支柱。从这一层意义上
来看，铃木敏文先生确实是一位“孤高”的经营者。
急躁易怒、强势的领导力，这些特点不足以让铃木敏
文连续40多年执掌Seven&i集团。他与创始人伊藤雅俊名誉
董事长之间一直保持的“若即若离”的关系，也反映了其
“擅长忍耐”的一面。

“根本不懂。”
我约有20年采访企业家铃木敏文先生的经验。如果基于流通业界
的常规思维方式（例如：通货紧缩时代商品不降价就没有销量、综合超
市已经过时了等）向他提问，多半会得到这样的回答。也许当企业内部
出现与他相左的意见时，他也会用这句话回应对方。铃木敏文先生对常
识持怀疑态度，厌恶随波逐流。这是因为他坚信，如果依据过往经验思
考问题，必定得不到消费者的支持。在本书中，他通篇反映了这个理念，
足见他对信念的坚定不移。
1998年2月，我被派去采访伊藤洋华堂六地藏店（京都府宇治市）
的开业典礼。当时，我作为日本经济新闻的记者，主要负责采访流通行
业中综合超市与百货商店的新闻事件。在开业典礼现场，铃木敏文先生
一看到我便气势汹汹地斥责道：“那篇报道是怎么一回事？”据说当天
早晨发行的日经流通新闻（现在的日经MJ）上有一篇文章触怒了他。虽
然那篇报道的作者不是我，但我代替负责记者受到了训斥。
报道的大致内容是7-Eleven觉得现有的日用品物流配送水平较低，
所以决定设立专用的批发公司，但在要求日用品生产商和批发商出资合
作时，却遭到了部分企业的强烈反对，故计划未能按预期得到落实。
从铃木敏文先生的角度看，制造商的不配合是意料之中的事，过去
实施牛奶共同配送时也有类似的遭遇。但只要持之以恒，总能获得对方
的理解，最终顺利解决。所以，“出师不利”其实是一种必然结果。
接着，铃木敏文先生又教训道：“你根本不懂！”我的四周都是伊
藤洋华堂的高管，与其说他们与铃木敏文先生“同仇敌忾”，倒不如说
更像是为我的境遇感到可怜。
我心想，在场的伊藤洋华堂高管也一定经常被训话，对他们而言，
这应该是家常便饭吧。面对不断收获成功的企业家铃木敏文，谁都无法
反对，只能按照他的要求去执行。
铃木敏文先生厌恶站在过去的延长线上思考问题，他总在研究市场
上缺失的商品与服务，反复琢磨该如何将其提供给消费者，然后积极付
诸行动。虽然他本人常说“这是一个简单的过程”，但普通人并不具备
这样的想象力与执行力。每当员工提出平淡无奇的想法时，铃木敏文便
干脆地否定道“你根本不懂”，以此来磨炼员工。不管这种方式是好还
是坏，都是7-Eleven与某个时期伊藤洋华堂的力量源泉。
举一个最典型的例子。2001年，日本政府正式承认经济形势进入
通货紧缩状态，在便利店行业基本把饭团定价为100日元的背景下，
7-Eleven却发售了160日元至200日元的饭团。人们普遍认为，在通缩
的背景下，为了保证销量只能降低价格。而铃木敏文则反驳：“并非如此。
价值永远优先于价格。有价值的商品自然会吸引消费者购买。你们根本
不懂。”结果，7-Eleven推出的饭团系列年销售量近一亿个，是当之无
愧的热销商品。对此，普通人只能五体投地地表示：“非常抱歉，确实
是我们不懂。”
铃木敏文先生常把“领导力”“强势”挂在嘴边。在谈及接班人问
题时，他说道：“强势的领袖才有能力在错综复杂的问题面前果断决策。”
工作中的铃木敏文先生也始终保持着“舍我其谁”的气势。他曾说过：
“经营管理上不可能采用集体领导制。”如果以棒球投手为例，铃木敏
文应该属于投球速度最快的“先发完投型投手”——从第一局开始坚持
到比赛结束，中间无须替换其他投手上场，视投球到最后一刻为一种美
学。铃木敏文先生曾说：“一旦开始新的项目，如果自己不做到最后一
刻就无法安心。”这正是与先发完投型投手的相似之处。
市面上关于铃木敏文先生的书，在现代经营者中绝对算最多的。实
际上，他本人写的书也十分畅销，每次公开演讲，会场总挤得水泄不通。
铃木敏文先生的经营哲学广为流传，甚至入选哈佛大学商学院的教
学案例，但他本人却说：“从未学习过任何人的经营管理方式以及与零
售相关的内容，也不曾采纳过咨询公司的建议。”在他看来，听取他人
的意见等同于参考了他人的商业模式，只是一种模仿行为。7-Eleven的
经营模式淋漓尽致地展现了铃木敏文本人的生存之道，因此，我们也能
理解他为何无法对伊藤雅俊先生创立的伊藤洋华堂倾注太多热情。
铃木敏文先生常说：“完全不必考察竞争对手的店铺。因为比起竞
争对手，更应密切关注消费者的需求。”
但是，他又十分在意同行的经营数据，为的是确认7-Eleven的领
先地位。“在竞争对手的销售额持续负增长时，7-Eleven依然保持着
稳定的增速。”“7-Eleven比其他便利店的单店日均销售额足足高出
了十多万日元。”铃木敏文先生认为数据是验证所言所行之事的试金石，
客观的数据不会说谎，也是经营者的精神支柱。从这一层意义上来看，
铃木敏文先生确实是一位“孤高”的经营者。
急躁易怒、强势的领导力，这些特点不足以让铃木敏文连续40多
年执掌Seven&i集团。他与创始人伊藤雅俊名誉董事长之间一直保持的
“若即若离”的关系，也反映了其“擅长忍耐”的一面。实际上，铃木
敏文

“流通之王”的孤高人生
日本流通业巨头掌门人铃木敏文在离任后接受了日经商务的采访。在采访过程中，他不时展露出在职业生涯中不为人知的内心世界。这位抱有坚定不移的信念、在经营企业中几乎未有败绩的“便利店之父”，像是卸下了肩上的重担，向我们讲述自己的企业家人生。
多年以来，铃木敏文在以7-Eleven便利店为核心的零售集团——Seven&i集团都拥有绝对权威。现在，这位天才企业家的突然卸任，不仅震动了实业界，也在众多商业人士中掀起一阵波澜。铃木敏文在职业生涯中不仅建立了便利店“近且便捷”的商业模式，还突破了零售行业的桎梏，在便利店内提供公共事业费的代收服务、安装ATM机等，及时而高效地响应消费者永无止境、近乎“贪婪”的需求。如今，便利店早已成为日本人生活中不可或缺的一部分，并作为社会基础设施在东日本大地震等数次自然灾害中发挥了巨大作用，重要性不言而喻。
数十年如一日地试吃便利店便当、配菜等食品，一旦口感不佳，即刻要求全日本所有门店下架该商品……铃木敏文这些自上而下执行决策的事迹广为流传。
其实，若追根溯源，铃木敏文建立7-Eleven便利店以及进军银行业等重要决策，都遭到了外界的一致反对，但他却力排众议取得了成功。这与他非凡的远见，以及坚持站在消费者角度应对变化的执着经营哲学密不可分。
另一方面，铃木敏文也面临困境。与大荣集团创始人中内功、季节集团掌门人堤清二等被誉为“经营天才”的企业家一样，他们都无法看清自己的最佳离任时机。
铃木敏文的经营手腕备受伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊的肯定，这让他加入伊藤洋华堂后很快就崭露头角。1992年，伊藤雅俊因涉嫌向“总会屋”提供资金而引咎辞职，深得伊藤信任的铃木敏文在他的大力支持下，成为伊藤洋华堂名副其实的最高领袖。从铃木敏文的角度看，取得伊藤雅俊的信任是他凭借自身实力赢得的，他也有这样的自信。在清楚创始人与“职业经理人”立场不同的情况下，还能忘我地投入工作，接连创造佳绩—他认为正因如此，才得到伊藤雅俊的赏识与信赖。
铃木敏文说：“原本觉得经营管理者过了60岁就应该正式退休。”然而，随着集团规模的发展壮大以及外部经营环境的剧烈变化，他一直没能找到可以安心托付企业的接班人，而受人之托忠人之事的强烈责任心也让他感到“不能不负责任地离开”。
这样的状态到了2016年发生了剧变，背后的推动力不一而足，例如美国激进股东的暗中活跃、公司治理潮流下外部董事的兴起、创始人家族的改朝换代……尽管这些变数并未直接将矛头指向铃木敏文，但最终却互相影响，引发他离任。
P1-3

本书是一本铃木敏文的企业管理、企业家传记。作为日本7-Eleven的掌舵者，铃木敏文是如何从一名普通员工成长为天才企业家的？他又是如何把7-Eleven缔造成了日本零售业寡头、流通帝国、世界最大的零售集团的？自20世纪70年代至今的40多年间，日经Business曾持续关注、追踪采访了铃木敏文及7-Eleven的发展历程，探寻了铃木敏文和7-Eleven经营背后的真相，不断地将其商业模式、成功的法则和理论介绍给世人。

2016年4月7日，约有250名记者蜂拥进入了位于东京
日本桥的一间会议室。聚集了电视台、报社、杂志社等各
路媒体的会场被一种非比寻常的热烈气氛笼罩着。下午4点
30分，时任Seven&i集团董事长兼首席执行官的铃木敏文如
期现身，与发布会的预定时间分秒不差。
顿时，无数闪光灯落在铃木敏文身上。他由工作人员
引至坐席前站定，微微低头向在场的所有人鞠躬行礼。在
响彻会场的相机快门声中，他缓缓抬起头，环视四周后落
座。从铃木敏文的脸上，似乎看不出任何重要讯息。
“感谢各位能在百忙之中莅临本次新闻发布会，我刚
才踏进会场时就十分惊讶，没想到竟有这么多来宾。”
铃木敏文的话中略带疑惑，他看似腼腆地轻咳了几声
，继续说了下去。现场密集的相机快门声几乎淹没了铃木
敏文的发言，这引起了部分记者的不满。
与记者阵营火药味十足的气氛截然相反，面向他们的
铃木敏文让人感受不到半点紧张的情绪。他只是淡然地坐
在话筒前，解释了请辞Seven&i集团董事长兼首席执行官的
原因、Seven&i集团旗下子公司7-ElevenJapan的社长任免
纷争，以及经营管理权与资本所有权的分离问题。讲述过
程中，铃木敏文时而仰头闭目，时而面露微笑。
许多长期与铃木敏文并肩作战的Seven&i集团高层也
出席了本场发布会，有人在聆听的过程中不禁动容。不过
铃木敏文本人始终淡然自若，没有流露出一丝遗憾的神情
。
在发布会结束7周后召开的Seven&i集团股东大会上，
他的这种态度也没有发生任何变化。
“我是铃木敏文。当我1963年加入集团时，公司尚处
于发展初期，门店数量共计5家，年销售额约为40亿日元。
此后，在各方的大力协助下，公司规模日益壮大。到今天
，集团整体的年销售额已经突破了10万亿日元。
“现在我已步入耄耋之年，虽然之前为伊藤洋华堂和
西武（百货板块业务）忧心忡忡。不过今年（2016年）以
来，伊藤洋华堂的经营情况趋于改善，相信将来一定会逐
步好转。
“今后集团的核心问题是全渠道零售（线上与线下的
全面融合）。对全渠道零售能投入多少呢？……如果实现
了这个战略，我想我们公司定能成为日本第一的零售企业
，乃至跻身世界前列。最后，希望各位股东能一如既往地
关注和支持公司的发展。”
股东大会临近尾声，铃木敏文向在场的Seven&i集团
股东发表了上述致辞，随后便头也不回地离开了会场。股
东们平静地接受了这个结果。自此，铃木敏文正式退出了
自己执掌多年的经营舞台。
言辞简洁的告别或许属于一种美学。他在接受采访时
内向腼腆的表现与低调的离开方式确实都符合他本人的性
格特点。
不过，作为第二次世界大战后日本屈指可数的天才企
业家——掌舵年销售额超10万亿日元的流通巨头近25年，
不论是在离任发布会上的发言还是在股东大会上的致辞，
铃木敏文的最后告别都显得过于平淡无奇了。
日经商务采访组针对铃木敏文的离任撰写了多篇通讯
稿，其他媒体的类似报道也层出不穷，人们每天都能从报
纸和杂志上发现各种夺人眼球的新闻标题。例如“激进股
东的暗度陈仓”“创始人的反击”“董事会大分裂”“天
才企业家的世袭私心”……大部分报道都着眼于公司内部
的矛盾。
但是，真的能以如此短视的思维总结铃木敏文的离任
吗？他可是一个里程碑式的传奇人物，不仅在第二次世界
大战后将新兴业态便利店引入并根植于日本，更是打破了
流通行业的力量均衡，让曾经牢牢把控着行业的生产商交
出了支配权。
那么，铃木敏文是如何从一名普通员工成长为天才企
业家，进而成功缔造流通帝国的呢？他又遭遇何种挫折，
最终决定退出经营舞台？
探寻真相需要两大元素。其一是来自铃木敏文本人的
真实声音。在铃木敏文离任后，日经商务获得了独家采访
的机会，累计近10小时。本书第一章通过铃木敏文在接受
采访时对自己人生的回顾，阐述了他壮大Seven&i集团的心
路历程。
了解了企业家铃木敏文之后，就需要探寻第二个重要
元素——历史。伊藤洋华堂创始人、Seven&i集团名誉董事
长伊藤雅俊与铃木敏文有长达50年的深厚交情。那么，从
东贩（原东京出版贩卖公司）辞职加入伊藤洋华堂的铃木
敏文是如何获得创始人伊藤雅俊的赏识，被提拔为公司高
层，从而一展宏图的呢？
自20世纪70年代起，日经商务多次采访铃木敏文与伊
藤雅俊。回顾历史，便能从中发现铃木敏文和伊藤雅俊之
间微妙又密切的关系是如何产生并维系至今的。本书第二
章通过列举过往报道，揭示了铃木敏文与伊藤雅俊的企业
家本色。
进入21世纪，铃木敏文早已奠定了天才企业家的权威
地位。那么，他是如何引领Seven&i商业帝国走向辉煌、描
绘未来蓝图的呢？第三章详细介绍了Seven&i商业帝国在21
世纪以后的强大之处以及导致铃木敏文离任的导火索。
最后一章则还原了铃木敏文离任前，Seven&i集团的
内部矛盾。
阅读完本书，相信你能走近铃木敏文——这个将名字
载入第二次世界大战后日本经济史册的“流通之王”的孤
高人生。

铃木敏文，第二次世界大战后日本屈指可数的天才企业家，他用打破常识的思维方式掌舵流通巨头7-Eleven40多年。
他从“门外汉”误打误撞进入流通行业，硬是闯出了一片天地。
执掌7-Eleven时，他提出了很多大胆想法，不断冲突阻碍实现落地。
他为7-Eleven注入了灵魂，并把自己的经营理念贯彻下去，开枝散叶。
他让7-Eleven的业绩连续41年增长，连乔布斯都佩服不已。
在过去的40多年中，他做的很多创新，现在已经成为商界常识。
本书是日经商务专访铃木敏文并整理的真实材料，铃木敏文亲口讲述自己的经营人生和零售哲学。
在书中，铃木敏文把他在7-Eleven经营的历程娓娓道来，就好像听铃木敏文坐下来为我们讲述自己的创业经历。
你会不断地为他工作生活中的一些独到见解折服。
铃木敏文究竟是个什么样的人？
他是如何将7-Eleven缔造为全球便利店连锁巨头的？
他在7-Eleven的经营秘诀能给新零售带来哪些启示？
阅读本书，相信你能走近铃木敏文——这个将名字载入第二次世界大战后日本经济史册的“流通之王”的孤高人生。