鲁克德，知名大学管理学院毕业，现为某大型集团公司人力资源部部长，对世界500强管理有深入的了解，发表演讲100余次，听众达2万余人，著有《管理要读心理学》《轻松带队伍》《管理的100个关键词》等作品。

第一章 价值观第一原则：
价值观不符合，能力再强也不用
京东的“一个中心，四个基本点”
价值观不符，无异于“废铁”
“铁锈”一分钟都不能留
京东有个“4S人才观”
“京鹰会”：选择“真正能够一辈子吃苦的人”
国际管培生：引导国际人才的文化融入
京东校园：“即插即用”式人才早培养
全员文化轮训，让价值观落地
第二章 Backup原则：
以养小树苗的心态，培养有京东血液的管理者
Backup原则：继任者必须有
人才发展快速的三条通道
授权：让一线听得见炮火的人来决策
赋能：授人以鱼不如授人以渔
激活：激发组织的狼性作战能力
第三章 “七上八下”原则：
团队培养，是京东内部最重要的事情
最好的团队是80%的钢和20%的金子
“七上”：大胆提拔“七成熟”员工
“八下”：80%的管理者从内部提拔
京东大学：履行好培养人才的使命
中欧“京东班”：加速高端人才的培养
“我在京东上大学”：助力基层员工学习深造
京东Talk，18分钟改变世界
“百里夜行军”，坚强意志是练出来的
第四章 “8150”原则：
更扁平化的组织结构，才是京东需要的
“8150”原则：维持更扁平化的管控模式
网络化组织结构已成为未来的趋势
具备增长型组织思维，才能应对变化、持续成长
创客化团队管理，有力地解决了人的问题
第五章 一拖二原则：
京东拒绝拉帮结派，也拒绝贪腐
坚持一拖二原则，杜绝“小团体主义”
零容忍：再小的腐败也是红线
诚信体系再升级：举报人保护和奖励制度
廉洁奖励：拒绝贿赂，可拿50%奖金
第六章 ABC原则：
成功，就是关键节点的战略决策不失误
ABC原则：避免一个人说了算
人岗匹配，把合适的人放在合适的位置上
如果不让员工试错，就没人敢创新
第七章 No No No原则：
拒绝傲慢和膨胀，时刻警惕大企业病
第一个No，鼓励内部创新，尤其鼓励微创新
不仅鼓励内部创新，还鼓励内部创业
第二个No，促进跨部门协作，保持目标一致
第三个No，禁止隐瞒情况，保持信息畅通
第八章 “24小时”原则：
高执行力的关键，在于你是否用心在做
“24小时”原则；在京东生存，最重要的是体力
高执行力的核心，就是主人翁精神
高效的执行，就是坚持以用户体验为先
X事业部：AI技术，决定着企业未来的执行力
第九章 六大铁律：
让京东更高效的秘密
组织五开放原则：不以开放互通为原则的组织，不是好组织
两下两轮原则：要想跑得快，多多培养复合型人才
内部沟通四原则：打破沟通层级，保证沟通效率及有效性
会议三三三原则：别把时间浪费在无效的会议和PPT上
考核铁人三项原则：只聚焦最关键的驱动因素
九宫淘汰原则：识别高潜人才，淘汰问题员工
第十章 先人后企：
每一个伟大的公司，都是由幸福的员工创造的
最好的企业文化是让员工感到骄傲
最棒的企业福利是能够“讨好员工”
“‘4·28’京东配送员日”：让员工活得有尊严
动什么，也不能动员工的到手利益
做好优秀人才离职后的信息跟踪
参考资料

京东的“一个中心，四个基本点”
“现代管理学之父”德鲁克在《管理——使命、责任、实践》一书中写道：“一个企业组织最好避免做一些不符合本身价值观的事情。对于新技巧和新知识，我们很容易就能学会，但我们很难去改变自己的本性。”企业的价值观可以升级、可以拓展，但从来不会脱离原点——公司在初创阶段注入的灵魂。如果企业在创立之初就形成了正确的价值观，并能长期坚持这种价值观，企业必然会长盛不衰。
京东的发展，就很好地印证了德鲁克的这个观点。在创业之初，刘强东就想到了最重要的两件事：一件是建立管理系统，另一件就是带好这个团队，保持企业文化不变质。因此，京东一成立，就确立了最早的价值观——诚信、合作、交友。
诚信：俗话说得好，人无信不立，事无信不成，商无信不兴。京东自创立起，就一直秉承先人后企、以人为本的理念，以诚信为京东的道德规范和行为准则，来建立与用户、供应商、投资方的合作关系。
合作：在如今这个全球一体化的时代，企业要想在日益激烈的竞争中获胜，必须具备强大的合作能力。对于合作，京东的理解是“竞合共赢”，就是不仅要协同战略合作伙伴密切合作关系，还要与对手在充分竞争的基础上展开合作，联合互补，共赢发展。
交友：做生意其实就是做人，而且是做好人。如果把京东看成是一个高速运转的机器，那用户、员工、投资方、供应商就是这个机器不可或缺的组成部分，只有彼此配合良好，才能保证京东这个庞大机器的高速运转。因此，京东特别注重与用户、员工、投资方、供应商的情感交流，致力于将生意圈转化为朋友圈，而不是纯粹的生意往来。
到了2009年，刘强东对京东的价值观进行了升级，提出了五星管理法：拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。同时，京东开始引入价值观考核，并借鉴通用电气的人才评价模型搭建了框架：纵轴是业绩能力，横轴是价值观。
到了2013年，京东团队迅速扩大，尤其是管理团队杂糅了诸多来自外企的空降高管，使得京东原有的公司文化被大大稀释，公司内部的文化冲突也日益明显。为了解决这种文化冲突，让京东未来能够更好地站在国际舞台上，实现京东的梦想——做世界的京东，京东开始在公司内部进行文化梳理，希望用一种全世界都能听懂的语言描述京东的企业文化，京东的新版价值观便随之诞生——“客户为先、诚信、团队、创新、激情”，这就是京东的“一个中心，四个基本点”。
客户为先：对于消费者、供应商和卖家，京东要心怀感恩，主动服务，成就极致的客户体验，这是京东一切工作的出发点和评价标准。
诚信：要求京东每个员工必须具备正直坦诚、勇于担当、信守承诺这三个基本品质，这也是京东经营的基本商业准则。 团队：管理者在管理团队时，必须坚持以人为本、互信合作、大局为重三个原则，这是京东取得持续成功的基石。
创新：要想培养团队的创新能力，就要培养员工不断改进、持续学习、包容失败的能力，这是京东保持核心竞争力的源泉。
激情：为了达成京东“让生活变得简单”的使命，每个京东人都要带着只做第一、享受工作、永不放弃的激情去工作，这是京东人完成挑战、追逐梦想的强大驱动力。
从京东价值观的升级过程，我们可以发现，其实京东的核心价值观从未改变，就是“用户第一”。因为在京东看来，自己真正的竞争对手就是用户需求的转变，只要你跟得上用户需求的转变，不断致力于提升用户的体验，在用户想到之前就提前满足用户的需求，那你自然能立于不败之地。这也是京东为什么重视价值观的原因。
在京东看来，公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。京东之所以能够为用户提供愉快的购物体验和服务，就是因为京东有强大的订单生产效率、快速的物流配送和贴心的售后服务，而这一切都要依靠员工来做到。因此，让员工认同京东的价值观，是企业管理的第一步，也是最重要的一步。
当然，让员工认同京东的价值观，不是大家喊喊口号就能完成的，而要落实到公司的制度上，通过各种形式来宣传、激励，通过培训来灌输，使其成为员工个人发展中的一个重要维度。当一个员工认同所在企业的价值观，并以此为目标及行为准则，很快就能成为企业里优秀的员工，为企业的发展做出卓越的贡献。
正如京东集团人力资源部副总裁刘梦说的：“价值观好的一个企业是有非常强的纠错能力的企业，尤其面对现在这个变化来得如此迅速和剧烈（的时代），一群有着相同价值观和理念的人走在一起，他们克服的一些困难、做的一些创新，很多时候推动我们所有的业务或者商业模式出现很多新的变化。”
确实，无数的例子证明，在如今这个飞速发展的互联网时代，企业要想打造一支富有竞争力的团队，一定要寻找与公司的价值观一致的人才，因为只有价值观的统一，才能激发他们在你的平台上做出最大的贡献。
价值观不符，无异于“废铁”
2017年5月8日，京东在连续亏损了十一年之后，终于在2017年第一季

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京东靠什么做起来的——靠人
1998年，互联网经济的大潮汹涌而来，网络门户成了
互联网焦点，搜狐、新浪、网易一时风头无两。“海归”
张朝阳因为搜狐成为1998年《时代周刊》“全球50位数字
英雄”之一，杨致远创办的雅虎自1996年上市以来就受到
华尔街的追捧。
1998年，马化腾开始推广一只叫QICQ的胖企鹅；马云
还在折腾他的中国黄页，阿里巴巴连影子都没有；而李彦
宏还待在硅谷著名搜索引擎公司Infoseek（搜信）当工程
师，百度根本就还没诞生。谁也想不到，他们后来创办了
中国互联网三大巨头：BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）。
更没有人能想到，这一年，一个开在北京中关村海开
市场4平方米摊位的卖家，会成为后来中国第四大互联网公
司——京东，并促使形成新的BATJ（百度、阿里巴巴、腾
讯和京东）的统治格局。
2014年5月22日，京东集团在美国纳斯达克上市，按
开盘价21.75美元（较发行价19美元，上涨14％）计算，
京东市值为297亿美元，是当时中国民营企业在美国最大的
一单IPO，也让京东在当时成为仅次于腾讯、百度的中国第
三大互联网上市公司。
京东一度被视为传统零售的破坏者。在经历了发展早
期被传统零售的轻视和风险投资的辣手催肥之后，飞速发
展的京东被视为“中国版亚马逊”；开始了与“巨无霸”
阿里巴巴和苏宁电器等垂直电商的市场角逐，并最终成功
在美国上市。
在互联网企业纷纷注重轻资产模式的情况下，京东反
其道而行，走重资产模式，并最终大获成功，靠的是什么
呢？是京东的团队——一支秉持“客户为先、诚信、团队
、创新、激情”价值观的高执行力团队。
刘强东曾多次在公开场合说道：“作为一家高速增长
的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而‘疲于奔命
’。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我‘疲
于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一
天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原
因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
”
京东之所以能做起来，靠的就是人。在刘强东看来，
公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人、怎
么用人、怎么留人、怎么防止
“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
对于一家重资产模式的公司来说，要管好十几万的员
工，保持高效的执行力，并不是一件容易的事，但京东却
做到了。京东的秘诀是什么呢？就是京东的十四条用人原
则：
1．价值观第一原则；
2．Backup原则；
3．“七上八下”原则；
4．“8150”原则；
5．一拖二原则；
6．ABC原则；
7．NO NO NO原则；
8．“24小时”原则； 9．组织五开放原则； 10
．两下两轮原则； 11．内部沟通四原则； 12．会议
三三三原则： 13．考核铁人三项原则； 14．九宫淘
汰原则。 正是凭借这十四条用人铁律和以人为本、先人
后企的发展理念，京东才能够打造一支高凝聚力、高执行
力的团队，让团队在未来的竞争中也依然充满着斗志、自
信和激情，依然坚守“只做第一”的信念，同时又做到谦
虚、低调及谨慎，确保京东这辆高速前进的列车能够行驶
得更快、更稳、更长久。

京东创始人刘强东曾多次在公开场合说道：“作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而‘疲于奔命’。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。”京东之所以能做起来，靠的就是人。在刘强东看来，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。京东成功的秘诀是什么呢？答案就在《京东人力资源管理纲要》一书中。