2.培训管理人员的五大法则
美国通用电气公司的人才培养机构不仅为自己培养了一批卓越的经营管理人才，也为美国企业界输送了不少能力过人的企业家。它究竟有什么秘诀呢?作为美国通用电气公司董事长兼总经理的韦尔奇认为，公司决策层应该是由被物色出的“第一流领导”组成。
第一流的领导应具备如下条件：
(1)他应该有远见，而且能把这个远见生动而有力地传达给团队，使之成为团队的共同远见；
(2)他应该有巨大的潜力，不但如此，他还能激发别人的潜力，并把别人的最大长处挖掘出来(通常是在全球范围内)；
(3)他应该有“棱角”，即有提出强硬要求的本事和勇气，在提出强硬要求时必须态度坚决，但也必须公正和绝对廉明；
(4)他应是教练，他不但自己是“世界之最”，而且还能设法派出全部由“第一流”人才组成的团队去上场参加竞赛。
美国通用电气“经营开发研究所”的宗旨就是为公司培育领导人才和管理人才，每年大约有6000多名来自美国通用电气公司在世界各地下属企业的负责人或经营管理人员来这里进修，经理级以上的课程半数以上是由美国通用电气公司的领导授课。首席执行官韦尔奇平均每星期要来这里讲一次课。他担任这里四门课程的教授，每次都以“教师”的身份为“学生”进行3个小时以上的授课，一年约有1000名学员亲聆他的授课。当然，这种授课并不是像我们在一般大学里经常看到的那种单向的教师向学生的“灌输”，而是一种双向互动的交流。韦尔奇说：“我十分希望那是一种敢于反驳上司的出自内心的对话。”学生——也就是那些来自基层的干部们，都会直言不讳地向他们的最高领导陈述自己的见解，一旦出现对公司实际经营有益的建议就会得到采纳。
自从1981年就任CEO以来，韦尔奇直接面授过的学员已达1.7万人，每年听他讲课的学员近1000人。总结起来，美国通用电气公司在用人方面有下面五大法则：
(1)忘掉资历，忘掉经验。在美国通用电气公司，只要是一个被看作有管理者潜能的人，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼的机会。
藤森就是受惠于美国通用电气公司良好的培训机制，一步一步升到美国通用电气总部副总裁的。藤森在工作10年以后才进入美国通用电气公司。仅仅半年之后，藤森就在韦尔奇面前提出要开发南美医疗器械市场的建议，获得了韦尔奇的赏识。从此，这个名叫“藤森”的日本人就给韦尔奇留下了深刻的印象。
没多久，藤森便被任命为美国通用电气亚洲医疗器械系统公司的市场开发部经理。10个月以后，他又被提升为美国通用电气横河医疗器械公司的市场开发部部长，那年藤森只有36岁。1990年，藤森被任命为负责统管美国通用电气公司的全球CT事业部总经理，1997年他又晋升为美国通用电气公司总部的副总裁。
(2)培养下属是义务。在一般的企业里，我们常可以看到晋升欲望强烈的上司总爱掠获下属的功绩占为己有，他们总是千方百计地排挤可能成为自己竞争对手的人物。特别是在看重实力的企业，员工之间的这种竞争十分激烈，上司根本不会把培养下属当一回事。为避免这种现象的发生，美国通用电气公司把“将下属当作未来的领导来培养”作为提拔管理人员的一个条件来看待。
当然，在具体的实施中，是有着严谨的检验措施的，这就是不仅上司可以评价下属、下属也可以评价自己上司的“360度评价”机制。如果某一级管理人员不热心于对下一代领导者的培养，就会立刻被他的下属打上“失去领导者资格”的烙印。“360度评价”可以称得上是美国通用电气公司的一大特色。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。韦尔奇反复明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么，这样的人公司是不会要的。”
(3)掌握普遍“真理”。美国通用电气公司还致力于培养未来的领导者掌握在任何事业部门都能用得上的“具有普遍意义的经营本领”。因为美国通用电气公司有涉及11个行业的事业部。在美国通用电气管理发展学院进修的、来自美国通用电气不同行业的学员们会组成一个个小组，大家一起探讨各自在经营上所遇到的难题的解决方法。这一个个小组虽然都是美国通用电气公司的成员，但是其作用就像来自公司以外的专家顾问团。小组的成员回到各自的岗位以后，会就诸如“六个西格玛”(6E)等管理方法在全公司开展活动，不断交换看法。哪个事业部门有了好的经验，就立即拿来参考。
新近走上美国通用电气公司资金服务部常务董事职位的河田卓，过去曾长期在医疗器械行业任职。1991年进入美国通用电气日本子公司担任开发部部长，翌年调任美国通用电气横河医疗器械系统公司任销售总部副部长、总经理，1998年1月才调往美国通用电气资金服务部负责通讯销售工作。
从医疗器械的销售一下子转到金融机构工作，河田并无突兀局促之感。因为他在美国通用电气横河医疗器械公司短短6年半的工作时间内，已换过8种工作。“困难总是争先恐后地向自己涌来”，河田的话充满沧桑，却没有丝毫不满。因为每一项新的工作向他挑战时，他都成功地征服了，所以现在到了新的环境，他仍然有成功跨越的信心。
(4)“能者”就必须“多劳”。在美国通用电气公司有这么一条方针：越是优秀的人才，越要让他到新兴的行业或者经营不景气的行业中去从事棘手的工作。因为如果连优秀的人才都不能改变困难企业的面貌，那企业的竞争力就无从谈起。在他们完成了“脱困”任务以后，公司又会再派给他们其他困难的任务。“最难的是要找到将困难事业引向成功的道路，走上正轨以后就谁都干得了了。”河田肯定地说。
藤森同河田一样，1992年调任美国通用电气医疗器械系统公司负责全球的CT事业部工作以来，5年时间里总共换过4次工作。看看美国通用电气公司的其他许多领导者的经历，也是在频繁地变换岗位。有能力的领导者反而不断被派给艰巨的任务，以锻炼他们的经营能力，这是美国通用电气公司培养优秀领导者的又一个法宝。
(5)屡败屡战，必有所成。当然向困难挑战多了，失败也就不可避免。此时给予“从头再来”的机会，是美国通用电气公司培育人才的又一个法则。只要抓住机会，不管怎么样都可以振作精神、重新再来。
石川泰彦是韦尔奇早年工作过的美国通用电气塑料太平洋公司的市场经理，在这之前，他在美国通用电气日本子公司负责向日本市场推广美国通用电气生产的电冰箱。为了将在日本毫无知名度的美国通用电气冰箱推介给日本消费者，石川也是费尽了心机，但结果并不理想。
就在这时，一个机会来到了石川的面前，那就是美国通用电气塑料太平洋公司汽车零部件市场经理一职正虚位以待。“接任这个与自己过去干的行业完全不同的工作是一个很大的挑战，但我不顾一切地上马干了，倒也干出了成绩”，石川回想当时的情景时说。在向日本汽车“三强”推销美国通用电气产品的工作中，石川的才能得到了淋漓尽致地发挥。1995年，石川调回日本任美国通用电气塑料公司日本子公司营业总监，从1997年起，他作为“六个西格玛”活动的领头人活跃于公司上下。
P25-28
前言
第一章 美国企业的经典经营法则
1.1 微软的七条经营准则
1.2 IBM的三条行为准则
1.3 惠普之道的五个核心价值观
1.4 英特尔公司的六大经营法则
1.5 戴尔的核心营销理念：消除中间人
1.6 福特：消费者是我们工作的中心所在
1.7 美国通用培训工作的“六级人才、五大法则”
1.8 联邦快递的企业哲学
1.9 摩托罗拉三位一体的核心理念
1.10 Sun公司：我们做的是网络
1.11 雅芳公司的“访问推销法”
1.12 菲利浦·莫里斯：为个人自由选择的权利辩护
1.13 柯达：追求卓越，快速反应
1.14 葛兰素史克：努力成为一个“精益求精”的医疗保健公司
1.15 强生公司的信条
1.16 麦当劳：QSCV经营理念
1.17 美国运通公司的服务理念：使我们的服务享誉世界
1.18 花旗银行：保持出类拔萃
1.19 3M公司经营管理七大法则
1.20 朗讯公司的GROWS价值观
1.21 联合利华的经营理念：关联经营
1.22 美国AT市政公司：永远不变的是变革
1.23 耐克：体育、表演、洒脱自由的运动员精神
1.24 迪斯尼：给千百万人带来快乐
1.25 可口可乐：要让全世界的人都喝可口可乐
1.26 孟山都：在改善环境的基础上为全世界激增的人口提供食品
1.27 杜邦：创造科学奇迹
1.28 宝洁：美化消费者的生活
1.29 波音公司：始终面向明天
1.30 萨姆为沃尔玛制定的三条座右铭
1.31 玛丽.凯公司的“金科玉律”铭文
1.32 希尔顿饭店：微笑服务，宾至如归
1.33 百事可乐：从真空地带走向世界
第二章 欧洲企业的经典经营法则
2.1 壳牌公司确认的五大责任
2.2 家乐福的经营理念
2.3 雀巢公司的管理理念：关怀全球
2.4 英国DB航空：爱心管理与快乐文化
2.5 诺基亚：科技，以人为本
2.6 西门子：自我革命
2.7 爱立信的用人哲学：职业精神，相互尊重
2.8 飞利浦：新产品：技术内涵+观念创新
2.9 宜家：和消费者一起创造家园
2.10 伊莱克斯：市场没有迟到者
第3章 日韩企业的经典经营法则
3.1 三菱的五大家训
3.2 本田的四条企业管理模式
3.3 东芝的三条价值取向
3.4 索尼的“开拓者"精神
3.5 松下公司的工业报国精神
3.6 日立：“和、诚、开拓”精神
3.7 京都陶瓷：敬天爱人
3.8 佳能的“共生”理念
3.9 三洋：贡献于人类和地球
3.10 三星的“第一主义"
3.11 LG：挑战、速度、简单化、无界性
第4章 中国企业的经典经营法则
4.1 长江实业：华商精神
4.2 金利来公司的企业文化
4.3 海尔定律：斜坡球体论
4.4 联想：办企业就是办人
4.5 海信：向技术创新要市场
4.6 TCL的企业精神
4.7 清华同方的企业文化
4.8 长虹的价值观念群
4.9 康佳的企业精神
4.10 同仁堂的道德信念
4.11 台湾太极公司的参与式管理理念
4.12 荣事达的“和商”理念
4.13 清华紫光的“四大”理念
4.14 金城：向世界级企业挺进
4.15 铁骑力士的“三项建设”
4.16 广通公司的跨文化管理理念
4.17 全聚德精神：全而无缺、聚而不散、仁德至上
4.18 格兰仕的“永不言输”精神
4.19 华为公司：发扬“狼"的精神
4.20 新东方精神：从绝望中寻找希望
4.21 轻骑集团：广交朋友，互惠互利
4.22 稻香村：信誉第一、顾客至上、强化三优
4.23 双汇：产品质量无小事，食品安全大如天
4.24 实达：实为创业之本，达则兼善天下
4.25 格力：以科技进步推动企业发展，以高新产品占领市场
4.26 方正：知识人才的乐园
4.27 联邦制药：友善、尽责、勤奋、高效
4.28 娃哈哈：面对强手，不断出击
4.29 雅戈尔：装点人生，服务社会
4.30 宏基：“全球品牌，结合边缘’’的国际化模式
4.31 红塔集团：实施“三大”战略
4.32 红豆：一方水土养一方人，一方水土用八方人
4.33 五粮液：绿色生产，绿色营销
4.34 嘉陵：混合型管理
4.35 青岛啤酒：并购运作四原则
4.36 小天鹅的“末日管理”
4.37 国美：售价低于别人的进价
4.38 苏泊尔：狠抓“三个导向”
参考文献
但凡优秀企业，必是在企业经营管理领域成就非凡的领军者。优秀企业以其对市场风向的预见水平、企业形势的驾驭和掌控技巧、发展机会的把握能力、经营管理上的卓越表现，而历来被企业界所称道，我们将其经营管理智慧的精华凝析出一条条金科玉律，并针对其关注的领域进行权威化的解读，奉献给读者。
本书是优秀企业巅峰思想的汇聚。本书信息海量，已经超乎一般的企业文化书籍。
本书选取国内与国外项级企业的经营智慧。这里面卓越企业如林，涉及领域广泛。从电气、化工、地产、汽车制造到传媒、软件业、信息产业，纵跨三大产业，堪称各个领域的功勋卓著者。
这些企业有许多是存续了百年的老店，他们能够存续百年，经历了不计其数的经济危机、行业振荡、社会环境变迁、跨国阶段的文化差异障碍，却依然岿然不动，这其中必然有其深层的原因。
这些企业中有的是初出茅庐的乳虎，他们主要是国内的企业。国内的企业普遍较年轻，但也经历了中国特色的市场环境的历练，他们能在短期内迅速崛起，并在较短的时间内实现了国际化，其取得的骄人成绩甚至令外国同行称道，这其中也必然有其深层的原因，加之这些企业与国内企业共通的文化背景，因而更具有借鉴意义。
企业管理理念的提出离不开企业自身的市场环境和文化背景，本书以地域为背景对这些优秀企业进行了切分，分成美国企业、欧洲企业、日韩企业和中国企业，便于读者比对分析，从而深晦不同市场环境、行业背景、发展阶段、文化特征的企业如何运用这些理念或策略的。
优秀企业的锦律固然精彩，但实践效果才是检验这些金科玉律含金量的唯一准则。本书不是就理念谈理念，就思想言思想；而是以经营管理锦律为中心，以企业实实在在的经营管理操作实践为标尺作最直接的注解。锦律与之对应的操作实践，是对卓越企业的管理思想的高度浓缩，因而对读者更具学习借鉴价值。
优秀的企业拥有自己的个性，它机制灵活，是开放的，同时拥有某种核心优势。企业管理者往往是优秀企业的灵魂人物，他们往往能够成功地将自己的管理思想和领导作风融入到企业文化中去，以自己独特的管理思路实践着一个个经营神话。本书对于那些由管理者开创的管理思想，进行了深入的着墨。使某些金科玉律闪耀着人性的光辉，经营之神和管理宗师的个性跃然纸上，读起来意味隽永。
本书不啻是一次管理界重量级企业的思想大碰撞，是中外卓越企业的智慧银行。熟读本书，可以让读者洞悉每条金科玉律的丰富内涵和运作方法，以及贯穿其中的生生不息的创新精神和管理艺术。
编 者
2007年8月
企业家的精神是一个企业的驱动力，对企业的业绩意义重大。一个企业要想成为世界级的企业就必须先完善、壮大自己，使自己成为一个强大的个体，这样才能和对手打拼，领航业界。
本书以详尽、客观的态度，介绍全球优秀企业的成功经验，畅谈顶级企业文化，以事实说话，用案例讲理，剖析了成功企业的经营之道，为企业走向成功开辟了一条便捷之路。
本书选取国内与国外项级企业的经营智慧。这里面卓越企业如林，涉及领域广泛。从电气、化工、地产、汽车制造到传媒、软件业、信息产业，纵跨三大产业，堪称各个领域的功勋卓著者。
本书中卓越企业如林，涉及领域广泛，每个企业发展阶段不同，行业背景各异，成长策略有别，文化差异显著，本书不啻是一次管理界重量级企业的思想大碰撞，是中外卓越企业的智慧银行。或许书中并没有您直接的治企良方，但林林总总的优秀企业管理方法总能启迪您的智慧，或许一个思路就会成就您的企业走向成功之路。
