胜见明，生于1952年。财经记者，长期采访和研究企业组织与经营、人力资源管理的成功经验和模式。著有《铃木敏文的统计心理学》《创新的本质》。
野中郁次郎，生于1936年。美国加利福尼亚大学博士，一桥大学荣誉教授，早稻田大学特约教授。现任一桥大学研究所靠前企业战略研究科教授，著有《失败的本质》《知识创造企业》《历史记录 大的决断》《国家经营的本质》等。

序言：革新的本质：“人”的变革
章 平台创业：集众人之智，实现最 佳经营
经营讲义1 松下幸之助：如何理解真正的众智
经营讲义2 思科与谷歌：从此不再依赖CEO
经营讲义3 软银集团：“全员皆领袖”的经营模式
经营讲义4 现场判断力：日式实践智慧与美式经营的理想结合
经营讲义5 守· 破· 离：创新就是平凡事的非凡化
经营讲义6 承上启下式经营：不再是普通管理者，而是“传道师”
经营讲义7 海啸防灾中的政治判断力：从“实践智慧”看目标管理
经营讲义8 大发工业：如何让“实践智慧”融入你的组织
经营讲义9 亚里士多德的归纳法：任何人都可以拥有“贤虑”的领导才能
经营讲义10 自律分散型管理：成功实践“平台创业”的创新企业的共通之处
第二章 JAL的重生：平台创业的完美诠释
案例1 JAL重建的奇迹：从韬盛经营看平台创业的精髓
【案例】植木义晴社长讲述“JAL哲学”：每个人都是JAL
【解读】平台创业与JAL的涅槃重生
经营讲义1 “稻盛经营哲学”+“阿米巴经营”=“具有实践智慧的组织体”
经营讲义2 “成功方程式”：人生· 工作的结果=思维方式*热情*能力
经营讲义3 重生的本质1：每个人都在SECI模式的循环中发挥实践智慧
经营讲义4 重生的本质2：变身分形组织，员工不再是“旁观者”
经营讲义5 重生的本质3：共同体式经营，发挥一线员工的知识机动力
经营讲义6 重生的本质4：采用新型徒弟制，与员工共同体验
第三章 全新的商业生态系统：多方参与，价值共创
案例2 “YAMATO 即我”：这样的事情，可以发生在任何企业
【案例】“遭遇孤独死”：由员工发起的业务创新
【解读】YAMATO的强大，在于“动态分形组织”
经营讲义1 智慧型“商业生态系统”：人人都可以是“多赢”关系
经营讲义2 “边界人”：讲着“故事”解决问题
经营讲义3 “分形组织”：一线的边界人发挥实践智慧
经营讲义4 “动态分形组织”：所有员工都有经营者意识
经营讲义5 美国海军陆战队：世界最强战队的OODA 循环
案例3 “7-11模式”：为什么“7-11 特制”会火？
【案例】热销的诞生：“理想状态”的“假说—验证”模式
【解读】7&i的成功：全公司共享的“7-11模式”
经营讲义1 “知识激活者”： “双赢”的商业生态体系平台
经营讲义2 小松制作所：从“物（硬实力）的竞争”转向“事（软实力）的竞争”
经营讲义3 “创意程式”：全公司共享的知识创造“模式”
第四章 自我组织化：即使目标高于自己的实力，也能创造奇迹
案例4：小行星探查机：在山穷水尽时创造奇迹
【案例】川口淳一郎教授讲述“奇迹的返航”：从“重视制造”转变为“重视创意”
【解读】超越“管理-被管理”的关系，建造对故事产生共鸣的“场”
经营讲义1 “主动承担”：激活团队成员的暗默知识
经营讲义2 即时判断：兼具理性和感性的自我组织
经营讲义3 “故事性”战略：为了实现共同目标，把故事推向新的剧情
案例5：釜石的奇迹：中小学生生还率99.8% 的“避难三原则”
【案例】片田敏孝教授讲述“不一样的教育”：先灌输观念再传递知识
【解读】平台创业中，经营的“艺术”比科学的方法更重要
经营讲义1 “活”的艺术，比规则化的科学更重要
经营讲义2 “事实”和“现状”：只有置身其中才能达成一致
经营讲义3 “平凡事的非凡化”：重新认识非认知能力的价值
第五章 知识机动力经营：知识是...有意义的经营资源
案例6：Terra Motors——将速度化为资源，超越三星、苹果
【案例】德重彻社长讲述“创业家”：如何培养“逻辑与激情兼具”的创业家人才
【解读】知识机动力的培养：“魔鬼式训练”和“徒弟制度”
经营讲义1 从消耗战进入机动战，进入“知识机动力经营”的时代
经营讲义2 科学的“冷现实”与艺术的“活现实”
经营讲义3 决定强弱的关键：勾画未来远景的“历史构想力”
经营讲义4 同心圆训练：运用“魔鬼式训练”和“徒弟制度”培养创业家
案例7：良品计划——集众人之智的操作手册《MUJIGRAM》
【案例】松井忠三会长讲述绝境重生：“成长神话”陨落，探寻改革破格重组
【解读】平台创业中的人事机动力：SECI 模式与PDCA 循环
经营讲义1 “整体适合”的开放型人事配置，人事调整不再寸步难行
经营讲义2 植入知识创造的“模式”：SECI 模式与PDCA 循环
经营讲义3 “模式”不是根植于“点”，而是根植于“面”
第六章 打造“企业内特区”，让工作随心所欲
案例8：大发工业？Mira e:S：特别工作组制造了最好的车
【案例】开发责任人讲述组织战略：将部分最 佳变为整体最 佳
【解读】“超文本型组织”：是什么将项目导向成功
经营讲义1 层级管理与特别工作组相结合的“超文本型组织”
经营讲义2 超文本组织同时也是领导人才的孵化器
经营讲义3 非树形的“半格结构”比“树形结构”更实用
经营讲义4 重建失败的“高松丸龟町商店街”：“树形思维”早已过时
经营讲义5 非树形的半格组织是自然的组织方式
经营讲义6 重新审视组织的形态：从矩阵型组织到超文本组织，从树形到半格
第七章 培育实践智慧，集众智于组织
【微案例1】伊那食品工业：建一个优质企业，稳健的，温和的
【微案例2 】21眼镜公司：采用全民参与的“100%透明管理”，以员工和客户的满意为目标
【微案例3】未来工业：不设业务指标，禁止向上司汇报，却能保持高收益
【微案例4】三鹰光器：世界诞生于不走寻常路的人才培养法
【微案例5】植松电机：以前只会“等待指示”的员工，现在在制造火箭
后记
主要参考文献 

如果你问丰田的管理者：“什么是真正的浪费？”他们的回答一定是：“优选的浪费，是对员工智慧的浪费！”
这样的浪费存在于任何一家公司，但绝大多数的管理者却对此熟视无睹！
为什么会这样呢？很大程度上是因为管理者不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的才能。
在《用好员工的智慧》中，“亚洲管理大师”“知识管理之父”野中郁次郎携手畅销书作家胜见明，用12个风格迥异的案例，为我们介绍了12种开发、使用员工智慧的管理模式――
7-11：“创意程式”：全公司共享的“知识创造”模式
日本航空：“稻盛经营哲学” “阿米巴经营”=“实践智慧的组织体”
良品计划：集众人之智的操作手册《MUJIGRAM》
伊那食品工业：用稳健、温和的管理手段，组建一个智慧型创业平台
植松电机：以前只会“等待指示”的员工，现在在制造火箭……