怎样的绩效管理才算是正确的，才可能真正地、彻底地促成企业的绩效优化，并在此基础上转化为企业参与市场竞争的某种能力优势？

本书正是从这个角度出发，分析企业在绩效管理推进过程中经常陷入的误区和一些必须深入论证的关键问题，以及解决问题的指导原则与对策。

依据这些普遍存在的重要问题，本书提出了绩效管理的十项关键原则——如何基于这些关键原则进行科学有效的绩效管理，优化绩效管理成果，是本书重点讨论的内容。

本书针对企业绩效管理中与业务对接不充分、单纯关注考核结果、机械进行末位淘汰等多种错误做法，结合实践案例总结了十项关键原则，鲜明地指出了企业绩效管理中广泛存在的误区，并提出了系统化解决的对策。

本书可以指导管理者全面深入地剖析企业绩效管理的得与失，有效规避相关问题的发生，真正发挥优化企业效益的作用，从根本上提升企业的市场竞争力，对于企业领导、绩效管理人员、管理培训师等人士都是难得的实用读本。

丛书序 在动荡中前行

前 言 绩效管理的十项关键原则及其实践

第一章 不了了之的绩效管理——绩效动力从何而来

绩效形式主义

企业上下的信任危机

绩效管理的土壤

绩效主导业务？

流程式嵌人

领导的导人工作

激发绩效自主意识

改变群体的观点

第二章 蔓延的绩效投机风气——短期效益的弊端和对策

重看吴士宏微软历程

绩效主义毁了索尼？

有了绩效，丢了市场

短期逐利的真实原因

在正确的事情上出绩效

可持续发展的管理

绩效管理的动态调控

对投机的硬性纠偏

第三章 僵化的唯结果论——“重在改进”的绩效推进通路

业绩最好的“领头羊”

弱势的支持性岗位

被破坏的绩效氛围

量化指标统筹的反思

为员工成长提供帮助

强化自我比较心理

有针对性的管理措施

第四章 谁是天生的弱者？——绩效管理的阶梯式推进

末位淘汰制的谬误

不做最后一名就够了？

管理者无能的牺牲品

删繁就简的考核指标

绩效体系的层级设计

起点不同，但结果公正

弱者变强，强者更强

赋予群体心理安全感

第五章 烂泥巴扶不上墙？——推行点对点跟踪辅导计划

兵随将转，无不可用之人

不教而授谓之杀

谁都可能成为“烂泥巴”

业务主管的帮扶义务

主管的绩效：团队成长指标

关键事件与关键能力

持续不断的绩效沟通

作好每一步数据记录

综合性发展评估与改善

第六章 当控制变成限制——没有独立就无所谓绩效

强势管理的内因

责权利的冲突

员工能力的停滞

失效的绩效评价

合理控制与适度放开

目标导向的调和

自主权力与风险控制

第七章 何以一潭死水？——绩效控制与个体创造力激发

创新是一种绩效风险？

例行公事与勇敢变革

两种人，两种管理

开设创新的窗口

创新如何控制？

创新的物质奖励应用

创新的精神奖励应用

全员创新的绩效管理

第八章 单打独斗的英雄——绩效竞争如何不影响协作

个人主义的悲剧

对团队责任的推卸

对个人主义的矫正

竞争与合作的平衡

员工之问的竞合关系

员工与团队的竞合关系

主管与团队的竞合关系

团队与团队的竞合关系

第九章 关着门做评估？——唯有参与，才能减少分歧

人力资源部不能单独说了算

透明化评估的力量

尊重每一个人的发言权

什么结果都要面谈反馈

改进书——评估小组的功课

优秀人员也要改进

关注员工的工作满意度

查漏补缺——新一轮辅导计划

第十章 绩效的未来——面向客户价值的绩效标准化

绩效管理的盲区

绩效管理的新定义

客户价值决胜负

未来的绩效管理

组织管理层面的转变

重新审视绩效目标

从组织到个体

绩效循环改善系统

后记

绩效形式主义

现在谈及绩效管理，恐怕是管理者再熟悉不过的一个话题了。数十年来，越来越多的管理者把绩效管理挂在嘴边，越来越多的企业都在通过聘请咨询公司、自建绩效管理团队等方式，试图完善企业的绩效管理制度，寄希望于以此提升企业经营成效。

现在，几乎所有的管理者都认同企业应该推进科学的绩效管理模式，从而推进企业发展。但是，绩效管理在中国企业界推行了数十年，推进过程中遭遇到的各种各样的问题始终没有得到系统而有效的研究和分析。这就是在此要讨论的话题一一如何避免企业绩效管理的问题和误区，形成更加健全的绩效管理机制，真正推进企业的经营水平。

先举一个例子，作为下面讨论绩效管理相关问题的开场白。

一家中外合资企业，他们的绩效管理实施每季度考核一次、并依据考核结果颁发季度奖金这一制度已经实施几年了。

在最初推行绩效管理之时，由于战略目标清晰，他们能够依据目标自上而下地分解绩效任务。虽然当时的系统并不完善，但管理者严谨的推进风格，仍然使这家企业的绩效管理产生了显著的成效。

但近些年，每季度绩效考核的最大作用已演化成了发放奖金的依据。最初要求的季度初制定绩效目标、实施期间定期回顾、季度末进行绩效面谈、根据反馈改进和提高整体绩效的流程和目的，已经被很多部门逐渐忽略了，以至于在人力资源部要绩效成绩时，各部门才开始忙碌起来。绩效管理在达不到预想效果的同时，反而成为有的部门经理平衡内部关系、拉拢人心的“秘密法宝”。

上面这幅画面就像一幅国内大大小小的企业推行绩效管理的缩略图。可以说，现今大部分机构的绩效管理大多数情况下都会沦为形式工程，而不会给企业带来真正有效的绩效推动力，这不是个案，而是一个普遍现象。

问题随之凸现，绩效管理的机制推动力从何而来？

或者可以这样设问：要让绩效管理系统本身得到健康持续的运转，它应该从何获取足够的推动力？通过设置更多的监督人来实现，或是设计更强硬的审查制度？还有没有其他的思路？问题的核心在于，如果只在绩效机制上的努力，没有形成一个推动绩效管理体系健康运转的机制，那么就将不可避免地走向失败。

并非像大多数人所理解的那样，有一套完整的制度就可以让企业的绩效管理在一个健康良好的状态下持续运转。在这个问题上持有这样的想法，就像设计一架美轮美奂的风车，因为觉得它漂亮，就奢望它应该自行转动起来一样荒谬可笑。

可能有的人会说，我们不是有很多管理人员正在推行绩效管理吗，难道他们不能保障它的持续运转？加强执行人员的管理当然是必要的。但是，在上面的那个案例中，仍然可以看到管理者根本没有真正起到推动作用。所以，无论增加多少人，企业最终仍然有可能在绩效管理的推进中举步维艰。给你的告诫是：从绩效推进一开始就寄希望于人治，希望某些强硬的执行人或者管理者来推动，并不符合绩效管理的内在精神，而且是一个大错特错的绩效管理误区。

更进一步，如果不希望绩效管理体系是以人治为基础的，那就必须找到避免人治的方法，赋予其自动发挥作用的动力源。

P2-4

在动荡中前行

这套书关注的是“基本要素”的有效性管理“误区”。

所谓“基本要素”，即企业成长、发展必须具备的或者必须管理好的某些事项，包括企业成功经营所需要的战略导向、资源支持、生产效能、成本、团队等，这些都是事实上的关键元素。包括你手上翻阅的这本书所讨论的儿女题，也是基本要素中的一个重要构成，这些要素必须分别得到不同的、有效的管理。

所谓“误区”，足管理经常犯下的错误，是原本不应该做或不能做的事情。我们不打算重复过去的老论渊，告诉你这些基本要素怎么管理。我们想告诉你的是，在基本要素的哪些关键点上你最容易犯什么样的错误，并导致管理成效的恶化，以及怎样避免这些错误的发生。

当下企业中的大多数管理者从事的都是基本要素的管理工作。但是迄今为止，管理者对于基本要素的管理意识和行为，仍然极不理想。大部分管理者甚至经营者都普遍认为基本要素是自然而然具备的。所以，他们在日复一日的管理中对基本要素的意识差距和行为懈怠，就会逐渐演化成为企业经营中潜在的、巨大的风险。

事实上，企业成长最大的挑战也许不是社会经济的动荡、政策的变迁、竞争的威胁，甚至也不是行业经济发展水平的下降，更大的可能是基本要素中隐藏的恶化——管理结构不自觉地臃肿，成本无意识地上升，资金链越来越脆弱，生产秩序逐渐变得混乱，某些过去引以为傲的能力优势逐步丧失，并危及原来的竞争地位。当一家企业经历一段长期的相对平静之后，基本要素总是会在常规活动中出现一些意想不到的问题，并给企业的发展带来危险。

因此，只有企业的基本要素自始至终得到一贯的、指向统一而且有效的管理，企业才淡得上二健康、持久的发展。如果碰巧，企业处在一个经济前景难以确定的动荡环境下，就会变得极端脆弱而不堪一击，而我们眼下和未来都可能面临类似的环境考验。

衰败的先兆：基本要素恶化

反思不同企业在经济危机中的表现和原因，是中围企业经营实践者应该严肃对待的一件事情。但今天，我们对这场半个多世纪以来最严重的经济危机的认识还远远不足，更不用说明白企业在危机中应该学到什么，或者认识到企业生存和发展真正需要的是什么了。

人们说，迈向成功道路的第一步是承认自己存在问题，并对此进行纠正。我们这套书想明确传达的一个信息是：任何一场突如其来的打击，都不是企业消亡的原因，真正的原因在于企业基本要素的恶化，以至于无法承受打击——这场危机中或成功或失败的企业可以作为这一观点的正反例证。把原因仅仅归结于外部环境的影响，对于我们提升经营管理水平是不利的，也是不全面的。

事实上，在这套书的研究过程中，我们接触了大量在经济危机中有着不同反应的企业，并深入调查了它们在危机前后的不同经济效益表现。在这些企业中，有的企业尽管能够靠再投资或过度借贷维持，但其过去的失败意味着企业已经形同消亡；另外一些企业，则在经济危机中抓住机会壮大了自己。两种截然不同的结果，归根结底是由于企业在基本要素上的管理水平差异。

所以，企业无论规模大小或是成败如何，都应当在基本要素的管理水平和管理问题上进行认真的分析研究和经验总结，并在此摹础上强化企业的生存能力和发展优势。

针对动荡环境的调整

存动荡的经济环境中——显然，我们正面临这样的现实和趋势——针对基本要素的管理要求将发生重大而深刻的改变。例如，昨天我们在人员问题上首先关注的是生产率问题，而今天我们首先要解决的可能是人员的创造力问题；昨天我们关注的组织结构特征可能是稳定，今天我们可能要在稳定的基础上再造灵活性。

不同环境下，对基本要素的管理需求也是不同的，这是管理活动的特殊性。而在一个动荡的经济环境中，满足基本要素的特殊性需求将压倒它的一般性需求，成为决胜未来的核心条件。

因而，本套丛书中所讨论的问题，既涉及我们过去在管理实践中犯下的错误，也包括当下和未来经济环境下必须做到和做好的某些核心要求，关键词是“必须”。实际上，无论是企业的高层管理者，还是一般管理者，都应该对企业的生存负责，而生存的前提是适应环境的变化。一成不变的管理实践是不存在的，管理的存在正是为了解决复杂多变的实践需求。

在丛书中，《大误区》一书详尽地分析了当下及未来经济发展趋势中企业管理的优先任务，其他每一本书都是对某一个基本要素的系统说明，例如成本、质量、财务、薪酬等。但是，有一种观点显而易见，一切基本要素的管理都应该服从于企业的市场战略。如果我们脱离市场战略讨论管理应该做什么和怎么做，实际上毫无意义。而今天这样的剧变环境，对于企业的战略形式和有效性的要求将完全区别于过去十多年的平静时期。凶此，我们对基本要素的管理，也必须适应整个企业战略的特殊变化，以系统的、指向明确的经营管理方式应对环境的考验。就这一点，我们在各个主题的具体内容中都有较为深入的讨论。

最后要说明的是，本套丛书是在一个特殊的环境下出版的，这种环境既包括生存发展的考验，也包含着充满机遇的市场特征。因而，始终贯穿本书的一个主题是：正视我们的现实，抛弃那些“我们就应该这样”的常规惯例，着力探索出一条在不确定的动荡环境中有效规避问题、抓住机遇的发展道路。因此，“在动荡中前行”这句话正是本套丛书所弘扬的宗旨！

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，再到随后的审阅出版，经历了一个艰难而辛苦的过程，但同时也是一个自我学习的过程。这样说的原因在于，在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了大量的帮助，包括资料收集论证上的协助，具体写作过程中的指导，以及心智上的点拨。

在这里，特别感谢王霁教授和黎红雷教授在思想上给予的指导，正是两位老师的指导，使这本书在思想上更趋成熟，也更符合当下的现实需要。

尚需特别说明的是，本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料调查、收集和分析工作。这些人包括：孙健、洪少生、戴宇剑、杨靖、洪少萍、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙科柳、孙丽、石强、汤明旺、顾斌、米兰、刘启明、程丽平、李京静、路光等。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！

作  者

2010年6月于北京