战略是一个企业的发展方向，对企业的未来有决定性的影响。制定好的战略，并辅之以有效的实施，不仅可以确保公司获得成功，更标志着公司良好的管理水平。该书通过对战略基本含义的解释，利用各种典型案例深入浅出地分析了战略的制定过程和实施原则。

　　作为“哈佛商务指南”系列之一，本书不会详尽深入的探讨方方面面的问题，也绝不奢望就此将你培训成有一位战略专家；但有关战略比较重要的话题都将涉及，能让你有一个比较顺利的开端——并给你足够的信心。

战略是一个企业的发展方向，对企业的未来有决定性的影响。本书通过对战略基本含义的解释，利用各种典型案例深入浅出地分析了战略的制定过程和实施原则。本书是一本企业战略方面的入门读物，对新经理人的成长有很大的指导意义。

序言

1 SWOT分析(一)——向外看，关注威胁与机遇

外部环境分析

波特的五种力量框架

小结

2 SWOT分析(二)——向内看，关注优势与劣势

核心竞争力

财务状况

管理能力与组织文化

评估内部优势与劣势的方法

小

3 战略的种类——哪一种适合你的公司？ 

成本领先战略

差异战略

客户关系战略

网络效应战略

小结

4 战略行动——成功的机制

在市场中获得立足点

通过过程革新进入市场

应用柔道战略

通过产品差异进入市场

创造并主导新市场

通过并购进入市场

小结

5 从制定到实施——寻求一致

人员与激励机制

支撑性活动

组织结构

文化与领导

小结

6 行动计划——战略实施体系

从战略计划到部门行动计划

设定目标

制定业绩衡量标准

规划行动步骤

确定所需的资源

鉴别连锁关系

预计财务影响

行动计划样本

小结

7 如何确保计划顺利生效——察觉偏离计划的行

为并作出反应

确保计划顺利生效的模型

进度回顾

非正式检查

实施失败的一些常见原因

制订应急计划来应对可能的挫败

小结

8 战略实施过程中的人——让正确的人参与进来

获取关键人员的支持与参与

以一致的行为与信息支持计划

创建实现性体系

庆祝进步

不断交流

小结

9 永远没有终点的战略——一直向前看

你的战略运作情况如何？

警告信号

战略变革

小结

附录：几种有用的实施工具

注释

术语表

扩展阅读

顾问简介

作者简介

实施失败的一些常见原因

即便是考虑最周全的行动计划仍有可能偏离正轨。下面是一些常见的原因：

计划被扩展了。在行动计划执行的过程中，项目范围可能会增大。比如，产品开发小组可能会决定为新产品增加某些特性，或者开发额外的附加产品。将时间花费在额外特性或产品上面会占用原计划所需的资源。

矫正方法：将扩展计划的所有要求都传达到负责计划实施的主管那里。要向后者解释这些要求将会如何影响到你实施行动计划，需要怎样的额外时间与资源来保证原计划的顺利实施。这位主管要能够有权力拒绝这些扩展要求，或者将资源发放给你。如果主管认为计划扩展有必要，那么也可以将行动计划的某些部分外包出去。

计划被削减了。项目在实施过程中可能会被削减。这样做的目的可能是为了降低成本，或者加快实施速度。这种做法可以节省资金与时间，但是同样也会导致行动计划无法达到原有的目标。

矫正方法：同样，这种性质的计划变更也应该能够在高层得到调整。如果计划削减是为了节省时间，那应该检视一下原有期限设定背后的理由。如果首席执行官说：“在年底完成这项工作。”这很可能是非常随意的一个期限。年底有什么特别的吗？如果实施期限推迟几个月，公司战略会受到危害吗？如果能回答这些问题，那么实施主管就应该确定削减了但却按时完成的计划是否比推迟完成的原有计划更有价值。

资源不够。因为员工要进行日常工作，所以在实施战略行动时很可能没有得到足够的时间。这可能是因为资源预计不准确，或者项目范围扩大了，又或者是手头的重要工作之间有冲突。不管是何种缘由，道理都是一样的：如果每个人都担负太多的工作，资源就会比较紧张。

矫正方法：灵活一些，并留有储备资源。经验老到的军事领导将部队派去作战时，总会采取这种做法。他们会假定，战斗总会造成某些无法预见的危险和机遇。因此，他们手中会握有一支储备力量，随时应付形势的发展。战略实施与此相似，因为根本无法很肯定地预见一个项目会需要怎样的资源，会出现怎样的问题。因此，管理层应该在计划中允许一定灵活度，在手中储备一定的额外资金、装备和人员。一句话：要为资源短缺作好准备。

连锁关系失效。你的部门可能会依赖某个小组为你提供可靠方案或创造合作关系，但是这个小组可能改变其计划，于是无法完成它对你应尽的义务。很多时候，这种情况之所以出现，是因为这个小组的主管无法匀出必要的资源，或者是有其他更重要的工作。有时候，原因则是在行动计划的制订阶段就忽视了这种连锁关系。

部门间的合作往往都会成为问题，除非这些部门经常合作。合作问题的原因包括以下这些：

● 交流不畅(“我们不知道他们需要什么。”)

● 目标或工作重心不一致

● 部门主管之间关系不合，

● 工作风格不同(比如，一个部门比较富有冒险精神；另一个则比较官僚化)

● 缺乏合作动力

矫正方法：交流。上级管理者应该清楚明确地表示：“这项战略实施是公司的关键目标之一。我希望你们能够共同合作，促使其获得成功。”另外，如果连锁关系部门完全参与到实施行动计划的制订过程，那么交流就根本不成问题了。

变化遭到抵制。一个新的战略会使公司的竞争态势发生多种变化，它还会改变公司内部的现状，于是就会产生对变化的抵制力量。“在所有那些从旧秩序中获得利益的人当中，总会产生改革者的敌人，”马基雅维里如是警告其读者。这一点适用于16世纪的意大利，也适用于今天。很明显，在某些人看来，他们所享受的优势总有一些会受到变化的威胁。他们可能会认为，变化危机到了他们的生机、额外津贴、工作社会结构或者在公司中的地位。另一些人则知道，他们的专业知识会因为变化而贬值。比如，20世纪90年代末，一家汽车液压操舵系统供货公司转向电子操舵技术，那些专门负责软管、阀、液体的老员工突然变得不那么重要了。他们在长久的职业生涯中获得的专业技能突然贬值了，让位给了公司正在积极获取的电子工程技术。

一旦员工开始将自己看做是变化项目中的失败者，那你就准备遭遇抵制吧。抵制可以是被动的，以消极怠工为表现形式；也可以是主动的，表现为直接抗议或破坏。你如何应付这种抵制呢？

矫正方法：识别潜在的抵制者，转移他们的焦虑。下面是具体做法：

● 确定哪些人将在公司战略变化中有所损失，并与他们交流，告诉他们变化的“原因”。向他们解释放弃现有管理或安排的紧迫性。

● 强调新战略给潜在抵制者带来的利益。这些利益可能是未来工作更安稳、新薪水更高等等。没人能保证这些变化带来的利益会大于这些人在变化中遭受的损失。但是，向他们解释这些利益能将他们的注意力由消极方面转移到积极方面来。

● 帮助抵制者找到新的角色——这角色要能够代表他们可以作出真正的贡献，还要能够减轻他们的损失。

● 给抵制者权力。许多人抵制变化是因为，变化意味着他们对自己日常生活将失去部分控制。让他们积极参与到战略实施项目中来，借此将一部分控制力归还给他们。

如果这些介入活动失败，将抵制者调离你的部门。你不能允许少数几个牢骚满腹的个体破坏整个团队的进度。但是不要把他们“逼上梁山”。尽力将他们调动到他们的特殊技能能够更好发挥作用的岗位上去。这正是电子操舵系统的革新者的做法。那家公司仍然有许多生意要供应液压系统给汽车和货车制造商，因此，一方面，公司为正在拓展的新生意招聘电子工程师；另一方面，也在上述部门继续雇用液压技术专家，

P122-126

哈佛商学院经管图书简体中文版的出版使我十分高兴。2003年冬天，中国出版界朋友的到访，给我留下十分深刻的印象。当时，我们谈了许多，我向他们全面介绍了哈佛商学院和哈佛商学院出版公司，也安排他们去了我们的课堂。从与他们的交谈中，我了解到中国出版集团旗下的商务印书馆，是一个历史悠久、使命感很强的出版机构。后来，我从我的母亲那里了解到更多的情况。她告诉我，商务印书馆很有名，她在中学、大学里念过的书，大多都是由商务印书馆出版的。联想到与中国出版界朋友们的交流，我对商务印书馆产生了由衷的敬意，并为后来我们达成合作协议、成为战略合作伙伴而深感自豪。

哈佛商学院是一所具有高度使命感的商学院，以培养杰出商界领袖为宗旨。作为哈佛商学院的四大部门之一，哈佛商学院出版公司延续着哈佛商学院的使命，致力于改善管理实践。迄今，我们已出版了大量具有突破性管理理念的图书，我们的许多作者都是世界著名的职业经理人和学者，这些图书在美国乃至全球都已产生了重大影响。我相信这些优秀的管理图书，通过商务印书馆的翻译出版，也会服务于中国的职业经理人和中国的管理实践。

20多年前，我结束了学生生涯，离开哈佛商学院的校园走向社会。哈佛商学院的出版物给了我很多知识和力量，对我的职业生涯产生过许多重要影响。我希望中国的读者也喜欢这些图书，并将从中获取的知识运用于自己的职业发展和管理实践。过去哈佛商学院的出版物曾给了我许多帮助，今天，作为哈佛商学院出版公司的首席执行官，我有一种更强烈的使命感，即出版更多更好的读物，以服务于包括中国读者在内的职业经理人。

在这么短的时间内，翻译出版这一系列图书，不是一件容易的事情。我对所有参与这项翻译出版工作的商务印书馆的工作人员，以及我们的译者，表示诚挚的谢意。没有他们的努力，这一切都是不可能的。

哈佛商学院出版公司总裁兼首席执行官

万季美