《下一个倒下的会不会是华为》姊妹篇！

《华为没有秘密：华为如何探索和坚守常识》为作者吴春波研究华为成功模式的文章结集，并附大量未公开的第一手背景资料。作者担任华为管理顾问近20年，试图从多个层面和多个视角对华为的机制与活力、成长模式、创新管理、人力资源管理和企业文化进行研究，为关注华为的企业及企业家及研究者提供一种新的研究成果。

1987年，华为在中国深圳正式注册成立。

2013年，华为第三次入围世界500强，排名第315位。

华为产品已应用于全球150多个国家，服务全球1/3的人口。

华为在全球共拥有超过15万名员工，外籍员工人数超过3万。

发展至此，华为到底有什么鲜为人知的秘密？中国的企业和企业管理者又可以从华为身上借鉴到什么？

作为华为的资深管理顾问，吴春波贴身观察华为近20年，亲历了华为从弱小到不断壮大的过程。在外界都致力于探求华为成长的秘密的同时，作者以“旁观者”的身份，指出华为没有秘密，任正非没有密码，有的只是对企业成长与经营管理常识的探索、遵从、敬畏和坚守。

《华为没有秘密：华为如何探索和坚守常识》作者聚焦于企业成长、企业人和对人的管理，精心选取研究成果30余万字，涉及华为成长与发展的各个阶段，内容涵括企业经营成长、企业管理、狼性文化与人才管理、企业文化构建等方面，其中不少一手资料均为第一次面世，深度探索华为的经营哲学和成长逻辑，是一部“不说教，不搬弄，不卖弄，不预设前提，不讨巧，不敷衍，不绕道”的诚意之作，《华为没有秘密：华为如何探索和坚守常识》期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。

自序 跟着走的旁观者

第一部分 成长与创新

 华为没有秘密，任正非没有密码

 华为：均衡发展模式的成功

 谁能复制华为？

 华为的冬天到了吗？

 感受日本企业的寒冬

 任正非的管理哲学与华为的成长逻辑

 华为的管理创新逻辑

 制度的力量

 下一个倒下的不会是华为

第二部分 管理与机制

 管理才是企业真正的核心竞争力

 关键在于充满活力的内部机制

 企业创新：不仅仅是一种理念

 静水潜流与华为国际化

 警惕成功后的失败——保持警觉，持续改善

 如何管理知识型员工

 均衡：企业经营管理的核心命题

 活下去，是企业的硬道理

 丛林与农场：市场经济的铁则

 新经济并没有改变旧规则

 以内部规则的确定性应对外部的不确定性

 领导者的成功之道

 简单的企业

第三部分 狼性与活力

 人才与人材

 人力资源价值链管理

 全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值

 从华为的管理实践看中国企业的全球竞争力

 为什么绩效主义专毁索尼？

 绩效管理：促进优胜劣汰

 如何制定关键绩效考核指标体系

 还有比选育用留更重要的

 干部管理的里程碑

 华为的素质模型实践

 华为的任职资格管理体系与实践

 构建有活力的薪酬体系

 员工持股计划：为火车头加满油

 员工持股计划的理念与实施

 团队运作与团队管理

第四部分 文化与梦想

 华为核心价值观：在变与不变中升华

 构建华为公司的高绩效文化

 相互的承诺，共同的契约

 由《鞍钢宪法》所想到的

 企业文化：如何将理念变为实践

 感动“千手观音”

 如何做一个合格的华为人

 聚焦工作

 启动知觉，拒绝麻木

 《基本法》嬗变的缘由及挑战

 对两个企业文化问题的思辨

 关注企业公民

 关于华为核心价值观的对话

第五部分 近观与远思

 任正非：铁军的领袖，自古以来都十分爱兵

 4.28邮件：我在现场

 从任正非的两个“不要忘了”，看华为的企业文化

 任正非：在思考中度过华为的二十年成人礼

 任正非的谦卑与霸气

 站在富士康门口

 没变的任正非

 企业家的变与不变

 不敢写书

 华为的内部更开放

 华为地震：鬼哄鬼的闹剧

 领略任正非的演讲魅力

 沉痛哀悼李宁女士

 2009年华为十大管理流行词

 保持对过度创新的警惕

 眼看他起高楼，眼看他楼塌了

 人在旅途

 关于《华为没有秘密，任正非没有密码》的题外话

 在飞机上感受企业文化

 构筑华为的都江堰

 任正非管理名言

 华为思科之争背后的华为

附录

 华为大事记

 任正非文章、讲话年表

下一个倒下的不会是华为

华为用26年的时间将自身打造成为一家全球化的公司，其原因是什么？我得到的题目是，“下一个倒下的是谁”。我不是算命先生，不敢胡乱预测，但是我们看到，不断有企业倒下，不仅在中国，在国际上亦是如此，如摩托罗拉、诺基亚、阿尔卡特等。所以，我并不是危言耸听，下一个倒下的是谁，取决于两方面因素：

第一是组织的活力，组织的活力意味着企业的动力。很多企业在刚创业的时候要什么没什么，但是有激情、有冲动、有玩儿命精神。企业借此就能够由小到大，乘着外汇市场的东风快速走下来。但是我们最怕的是，当一家企业什么都有，却没有精神、追求、梦想、冲动了，企业的组织活力就会下降，这是核心的问题。

第二是人力资源惰性。人身上充满了正能量，也充满了负能量，我们要激励正能量，当然也要约束负能量。什么是人的正能量，它和组织的关系是什么？实际上每个组织，尤其是人力资源管理者都必须要思考：怎样把人的正能量有效地激发出来，这也是一个核心问题。

下一个倒下的会不会是华为？没有确切定义。其实对于这个命题，华为一直在思考。我认为，华为是一家怕死的公司，在中国，怕死的企业长寿，很多企业不怕死，但最终都陷入发展困境。下一个倒下的会不会是华为？我觉得至少从目前来看不是华为，为什么呢？在我们书里，有这样几幅图片，从图片来看，华为的员工在异国他乡，身体倒在泥泞的土地上，为华为的“战车”扫平前进的障碍。对此，网民有这样的评价：“如果这样的公司倒下，天地不容。”因为他们在玩儿命，在把自己的力量和公司战略、目标结合起来。

所以从这个角度来讲，这是华为人身上所散发的狼性，我觉得26年来，华为人的狼性没变，他们是狼，不是喜羊羊。我们对狼性会有一些本能的误解，但对华为人来说，其狼性就是敏锐的嗅觉，就是关注客户、市场。我们看到，许多企业的倒下更多是因为对客户的傲慢。而华为人一直秉承自己的基本原则，永远做“乙方”，永远以“乙方”的心态面对大大小小的客户。华为在成长初期对客户保持着一种敬畏，当它日渐成长为巨人时，它还是对自己的客户保持着一种敬畏。所以，华为人永远信上帝，信上帝就是信客户，这就是嗅觉。在华为，任正非一贯主张扫除那些眼睛永远盯着老板、屁股对着客户的人，他永远追求客户至上，他所需要的是屁股对着老板、眼睛盯着客户的员工，因为这样的员工才能感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到热味、看到机会，就会本能地扑上去，不需要开会、讨论、沟通。所以，华为人的狼性特征可以概括为三点：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗意识。

现在，奋斗越来越不合时宜了，如果谁讲奋斗，人家会觉得他很可笑，但奋斗是一个普世的价值，因为在市场经济的丛林中，领地是有限的。当一家企业做大以后，它就会侵占其他企业的领地。所以当市场容量达到一定程度时，企业要生存，就必须具备一种狼性。市场经济不相信眼泪，它不同情弱者，其坚守的唯一规则就是优胜劣汰。对企业内部来讲，一分耕耘、一分收获，种瓜得瓜、种豆得豆，所以关于狼性到底是不是人性，大家见仁见智。但任正非认为，狼性就是一种积极向上的人性。

华为要保持这种狼性，要坚守“三感”：高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。组织的狼性是在组织内部培养的，一谈到狼性，我们就会想到攻城略地。但事实上，狼性无处不在，小改进、大改进，不断地改进自己的工作、挖掘人力资源的潜力都是狼性的体现。

谈到奋斗，很多人说，老外也会奋斗，尤其是一些发达国家的人，他们全是“富二代”，因为他们的先辈奋斗过，所以他们有资格享受先辈们奋斗的成果。但我们看看现状，尤其是在一些福利国家，全民腐败，所以还要那些“富二代”勒紧裤腰带过苦日子。在华为，员工很少有“富二代”、“官二代”，都是一帮“属丝”，属丝们要改变命运只有一条路——奋斗。那些成功的企业哪个没有奋斗过？因为中国人从先辈那里继承下来的只有贫穷和良好的美德，我们没有什么可享受的奋斗成果。所以，我们要改变自己的命运，除此之外别无选择。我觉得狼性就是正能量，奋斗也是正能量，而且它是任何一个组织和企业所必需的。

其实，人是有惰性的，刚才我讲人有积极向上的一面，但是人也有惰性，比如说贪婪、自私、懒惰。当企业发展到一定阶段以后，组织的疲劳症就会开始出现。员工的疲劳尚在其次，如果老板、领袖患上了疲劳症，就会产生三头主义、关联交易、生活腐化等现象。华为董事长孙亚芳说，华为不想成为世界第一，但它不得不走在成为世界第一的路上，未来能够阻碍他们前进的唯有内部腐败，是组织的疲劳、员工的疲劳和领袖疲劳。这一方面表现为怠惰，另一方面表现为安于现状、不思进取，这种现象实际上在很多企业中都存在。批判自己的负能量，正视正能量，然后坚持组织对体制的长期建设，有利于企业建立组织的机制。与其说华为的文化是狼性文化，倒不如说它是海盗文化。

华为致力于打造银饭碗，但饭碗里没饭。其实，我觉得华为的人力资源管理有一个很重要的成果，就是把这些秀才变成战士。华为员工基本上都是知识型员工，90％以上都是从学校出来的。在华为，他们变成了战士，而不是奴隶、奴才。我们知道，知识型员工的团队意识很差，怎么将其变成一支铁军，把干部变成蒙古将军，就成了一个至关重要的问题。现在，战士有了，部队有了，将军也有了，我们还需要一个成吉思汗那样的领袖。在非战争年代，企业的将军、国家的将军都不可能有变化，但是我们的经济将军却会不断更替，所以华为是有一点儿悲壮的，它让自己的将军在极其艰苦的条件下不断扩张、攻城略地，而我们的人力资源还要对其进行管理，把它变成战马，而不是野马。华为只是力出一孔地关注客户，坚持力出一孔，下一个倒下的就不会是华为。其实，在企业中我们可以看到，分钱容易，奋斗不易，使一支队伍不堕落、不懈怠，保持那种狼性，保持奋斗精神其实是很难的。

P40-42

跟着走的旁观者

这不是一本著作，确切地说，这是一本旁观者的观察记录，汇集的是笔者对一家公司的观察、记录、心得、感悟、思考与体验。

1995年12月，笔者第一次以咨询者的身份，与华为结缘，转眼已经18个年头了。当年的华为，有1 200名员工，销售额为15亿人民币，是一家为活下来而苦苦挣扎的小公司，与那些声名显赫的大公司相比，华为如同一棵柔弱的小草。第一次进入华为，令笔者印象深刻的只有两点：其一是老板非常有个性，与深圳的那些老板们不一样；其二是华为的员工年轻，公司像个大学校园。回头来看，一个教书匠能够与一个世界级的中国高科技公司产生交集，或许是命中注定，或许是运气好，但这种机遇是可遇而不可求的。华为改变了大家的人生道路。

在早期，作为管理顾问，笔者在华为还能有指点江山或者说指手画脚的感觉，毕竟当年华为的管理处于“乱中求治”的建构阶段，没有能力也没有觉悟进行系统的管理体系的建设。随着公司的高速发展，华为在“治中求乱”中构建了经营与管理的均衡体系，当年的良好感觉也逐渐消失。笔者曾在网上看到一个段子，说的是一位伟人的女儿问其父亲：在长征时您干什么了？伟人操着浓重的四川口音回答：“跟着走。”复问：光走吗？回答：“有时候也骑牲口。”管理大师彼得·德鲁克曾自称“旁观者”，并著有以此为书名的自传。对于伟人和管理大师，笔者只能望其项背，不敢与其齐肩。在华为的十几年，笔者对个人的角色定位，其实就是一个微不足道的“跟着走”的“旁观者”。与华为一路同行，边走边看，边看边思，有点儿心得，有点儿感悟，记录下来，于是就有了这本书。

感谢命运的垂青，感谢任正非先生的认可，感谢华为的平台，让笔者能够零距离地与一家公司共同走过十余年，能够近距离地观察一家公司由弱到强的痛苦的成长过程。作为亲历者，笔者见证了华为在成长发展过程中的点点滴滴，风风雨雨，也目睹了华为成长路上的那些里程碑式的大事件：市场部大辞职，《基本法》，“先僵化、后优化、再固化”的世界级管理体系的引进，NVQ（国家职业资格）任职资格管理体系、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IFC（国际金融中心），与思科之争，“从泥坑里爬起来的就是圣人”，集体降薪，自主创业，7 000人集体辞职，“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”，轮值CEO（首席执行官），美国国会调查，呼唤炮火，等等；笔者还经历过“华为的冬天”，感受过“北国之春”，目睹过“一江春水向东流”，忧思过“华为的红旗到底能打多久”。

华为自小到大，一直坚持“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“长期坚持艰苦奋斗”的经营哲学和成长逻辑，经过25年的努力，华为成为改变世界经济格局的中国力量，这自然引起了世人的关注。大量的学者及出版物都在执着地从不同的角度探索并研究华为及任正非成功的秘密、基因、密码、秘诀、秘籍、真经和关键要素。在早期，本人也怀有如此的预期。但很遗憾，笔者至今都没有找到华为成功的所谓秘密，或许只缘身在此山中。如果说笔者对华为有什么重大发现的话，那就是“常识”，即对企业成长和经营管理常识的探索，对常识的遵从、敬畏和坚守。据此，《华为没有秘密》才得以问世。这一书名，可能不合时宜，也可能会让读者失望，但作为一个长期近距离的旁观者和零距离的参与者，笔者看到和感受到的是一个没有秘密的华为。华为真的没有秘密！

经历过华为由一棵弱不禁风的小草，成长为企业丛林中的一棵大树，是一种幸运。如果不能记录这棵大树的成长年轮，则是暴殄天物式的浪费。哲人言：理论是灰色的，实践之树常青。在华为的大树下，作为一个蹩脚的画工，忙里偷闲地炮制点儿灰色的理论，已成为一种习惯和生活方式。笔者文科生一个，不懂技术，至今对华为高深的通信技术仍一知半解，所谓的管理学专业也是半路出家，似懂非懂。因此，笔者的观察与思考聚焦于企业的成长、企业人和对人的管理。具体而言，在华为，笔者关注的重点是企业成长、企业成长中的人、机制与制度、管理之道与管理之术。于是，就有了“成长与创新”、“管理与机制”、“狼性与活力”、“文化与梦想”和“近观与远思”等5个部分。没有完整的理论体系，也没有高远的视野，更缺乏博大精深的知识，这些文章只不过是对华为原汁原味的记录和点滴零碎的思考。如本人的微博所言：“写作本书，犹如窑工。把华为的思想与实践材料掰开了，揉碎了，去粗取精，串联并合，钩心斗角，勾画描述，怀着工匠的职守、敬畏、虔诚、平静、理性的心态，经制坯、阴干、素烧、上釉、炮制而成。此器物，属民窑。而非汝、官、哥、定、钧五大官窑，非御制，亦非官监民制。”“不说教，不搬弄，不卖弄，不媚俗，不江湖，不扒粪，不预设前提，不讨巧，不剪刀，不浆糊，不敷衍，不放弃，不绕道。”如果这些思考能够对中国的企业和企业家们带来一点儿启发，或者带来一点儿思考的线索，就足够了。

书中的文章，有的作为学术研究论文公开发表过，有的发表在华为内部刊物上，还有的只是自娱其乐式的即兴写作。这些文章时间跨度达18年，涉及华为成长与发展的各个阶段，因此，必定有其历史局限性。为了呈现华为成长的沧桑感，也为了尊重和记录历史，笔者没有对书中的文章进行修饰，因此，其中必有谬误、偏见、错误与不妥之处。此外，书中的文章也横跨笔者不同的年龄段，从而立之年，到不惑之年，再到知天命之年，尤其是早期的文章，现在看来有点儿年少的张狂和非理性，敬请读者谅解。

因为不再想写个后记了，所以把该在后记里写的致谢词一并写下。首先感谢任正非先生，感谢您对本人的开放、宽容和灰度；感谢华为人，感谢华为的高层领导，感谢的内容恕不一一列出；感谢华为，感谢五位人称为“君子”的彭剑锋教授、包政教授、黄卫伟教授、杨杜教授、孙健敏教授，感谢田涛先生、陈培根先生、牛文文先生；感谢本书编辑沈家乐女士。真诚地感谢！

是为序。

2013年10月4日

于求是楼

吴春波教授是中国为数不多的走出象牙塔的学者，以十八年之久追随一家企业从弱小到国际化的成长历程，可以想见，其对华为的透视之深，这本专著即是其结晶之作。

——田涛 华为公司顾问，《下一个倒下的会不会是华为》作者之一

春波教授是“人大六君子”中跟踪服务华为时间最长的人，他对华为成长史的记录和解读，有道有术，骨肉丰满，是华为成长不可多得的真实档案，必将成为企业界学习华为之经典读本。

——牛文文 《创业家》杂志社社长

十八年的坚守，值得称道。十八年的研究，值得推荐。

——彭剑锋 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长