如今，企业在公众心目中的印象基本上是贪婪、不道德，因为现在比以往更需要领导者回归到正直、诚信。本书讲述了一位一生致力于企业和慈善事业的领导者如何白手起家建立起价值30亿美元的公司，同时投入慈善事业，建立和支持非盈利组织。《永无止境(我的领导生涯)》由莫顿·曼德尔、约翰·伯恩所著，通过动人心弦的故事（包括他与德鲁克共事）展示了领导者如何兼顾盈利与社会价值，提供了激励人心的领导经验，如建立文化、顾客关系和精准执行等，供读者阅读。

莫顿·曼德尔，管理大师德鲁克将他列为最敬仰的三位CEO之一(其他两位为杰克·韦尔奇和安迪·格鲁夫)。《永无止境(我的领导生涯)》由莫顿·曼德尔、约翰·伯恩所著，《永无止境(我的领导生涯)》讲述了这位一生致力于企业和慈善事业的领导者如何白手起家创建价值30亿美元的公司，同时投入慈善事业，建立和支持非营利组织。通过扣人心弦的故事，本书展示了领导者应如何兼顾盈利与社会价值，提供了启人深思的领导经验和智慧。

出版者的话

本书佳评

序／沃伦·本尼斯

致谢

前言／约翰·伯恩

序曲／001

第一章 人决定一切／009

第二章 人才分三等／021

第三章 建立深厚的企业文化

第四章 忽视文化、人和价值观的后果

第五章 彼得·德鲁克教给我的事情

第六章 为客户赴汤蹈火

第七章 原则让一切变得不同

第八章 纪要簿：实现个人自律的关键工具

第九章 击出一垒安打，而非本垒打

第十章 点燃烛光

第十一章 财富的真谛(向安德鲁·卡耐基致歉)

第十二章 触类旁通

第十三章 橄榄树

第十四章 “是的，我能做到！”

第十五章 指引人生的几座灯塔

第十六章 如果能从头再来

附录／189

如果让我用一句话概括我一生所得，我会说：“人决定一切。”

我的成年人生——从自己创业到并购企业，从创立慈善机构到服务于公益事业，都致力于招募和留住优秀的人才。这不是动动嘴皮或一厢情愿的事情。相信优秀领导者的力量是我所遵循的最重要的原则。

如果研究《财富》500强中最大的企业的CEO，我打赌不到10％的人能像我这样看重人的力量。杰克·韦尔奇和比尔·盖茨也认同这一点，他们是优秀的标准制定者。韦尔奇担任通用CEO的时候，曾经说过：“我不想让通用被看做是最好的产品生产工厂。我想让它被看做是最好的人才工厂。”每一个世界一流的组织就是一个人才工厂，因为所有的一切都依赖于人，其余因素都是次要的。

也因此，我坚信一个卓越非凡的人有能力改变世界。

最能影响一个组织的因素就是人——管理、激励、领导和建设它的人。成功从顶端开始。看看历史就知道了，它基本上是卓尔超群的人的历史——亚伯拉罕·林肯、温斯顿·丘吉尔、斯大林。领导者是决定一个组织一飞冲天还是低空徘徊，抑或一落千丈的关键因素。伟大的组织，不论是营利的还是非营利的，都由领导者和其跟随者的境界所决定。

如吉姆·柯林斯所说，在正确的时问把正确的人放在正确的位置，就会发生奇迹。明智的战略、坚实的文化、准确的执行，都会接踵而来。而若是让平庸之辈领导，战略和文化就会受到负面影响，更谈不上完美的执行。

大多数人直觉上知道的确如此。但许多领导者却并没有真正做到这一点。更常见的是，组织作出了妥协。某个企业有岗位空缺需要填补，有三个人可以提升。来自员工或客户的压力使得企业不得不想办法填补空缺。所以，该企业不得不妥协。他们面试外部应聘者，匆忙决定录用；或者从内部提拔一些人，而这些人并不太情愿被提升。到处都在发生这样的事情。无怪乎许多重要的岗位上总是有那么多B等和C等的人。  有时，企业不愿意为最好的人才付出代价，而总希望占些便宜。事实上，优秀之人为企业所作的贡献是企业为其付出的成本的数倍。比起B等人才和不愿付出太多的人而言，优秀之人会产生更好的业绩，能让企业受益更多。

我会花费数周、数月、甚至好几年招募和筛选优秀的人才。让对的人在对的时间从事对的工作，这是每个领导者的梦想，同时也是很有挑战的目标。招聘和提升皆有很大的主观性。虽然从未做到完美，但我们始终尽力而为。

就在最近，我等了四年，终于等到了接替我担任曼德尔基金会主席一职的人。我很早就认识布兰迪斯大学校长犹大·雷恩哈茨。我的妻子更是和他认识多年，她在布兰迪斯大学董事会中工作。犹大于2005年加入曼德尔基金会董事会。我认为他是世界一流的教育家、备受尊重的学者、慈善家、无可争议的A等人才。所以，我游说了多年才让他接受了这份工作。下面就是犹大自己讲述的一个故事。

曼德尔的做事风格是循序渐进。四年前，他向我提及这一想法。当时，我在棕榈滩拜访他，我们沿着沙滩走了很久。他问我在卸任布兰迪斯大学校长之后有何打算。那时，我已经干了12年，我的第三个五年任期还有两年就结束了。

“我们谈谈你将来准备干什么，”曼德尔说道，“你有兴趣加入我们吗？”

“是的，”我回答道，“您是怎么想的？”

我们开始讨论具体的事情。他问我想在哪里居住，会如何与他合作，应该获得多少报酬。在我任期结束前两年的时候，我们就达成了很多约定，包括多久会面、如何沟通，聊得非常详细。

我认为我有义务告诉布兰迪斯大学这将是我的最后一个任期。当我说了之后，学校开始做我妻子苏拉和我的工作，最终如愿以偿地让我继续服役第四任期。我当然得立即通知曼德尔，并且我知道这次谈话会不那么容易。我不想影响我们之间的友情。我实在无法在电话里说出口，让他失望。

所以，我在2008年秋天到纽约去亲自登门谢罪。他并没有生气，而是认真听完之后，说道：“告诉我理由。”

我告诉他我想完成我启动的一些项目，确保已经到位的计划和项目能按部就班地执行。这次谈话对我而言非常艰难，但曼德尔给了我安慰。他没有责怪我。在我离开之前，他对我说道：“我会试着找找别人。”我开始了我在布兰迪斯大学的第四个任期，似乎一切都未曾发生过一样。半开玩笑地说，曼德尔有时会挑逗我，说“我仍然喜欢你”。

之后，一年之前，我向董事会宣布我打算提前退任。曼德尔立刻得知这一消息，因为他的妻子就在布兰迪斯大学董事会。他给我打电话说：“怎么，你想现在就加入我们吗？”

曼德尔是如此和蔼。他说：“我的万千宠爱都集于一人。这个人对我和基金会而言都是全垒打。这个人就是你。”当人们得知我要离开布兰迪斯大学后，我还收到了六个加盟邀请。我的妻子问我为什么选择曼德尔，我告诉她当我每天早晨醒来，我想让这一天的时间和我所尊重的、合作愉快的人一起度过。这对我而言非常重要。我没见过像曼德尔这样致力于慈善的人。他的确相信自己可以让这个世界变得更好，并且会一如既往地这样做。我对此佩服至极。

P11-14

众所周知，领导组织和组织中的人是一件永无止境并且往往困难重重的任务。也因此，众多书籍和文章对此问题刨根问底；而领导者需要的是独特的想法、被实践证明有效的做法和激动人心的真实故事来使自己更能从容应对这一任务。领导，从未变得更加容易。

莫顿·曼德尔的思想和经验恰恰是领导者需要的助推燃料，从入门者到多年的老手，都可以从中获益。如果说领导者的主要任务是让人们铭记何为重要之事(这也是我所认同的)，曼德尔的观点就是最有价值的参考。近50年来，他和他的兄弟们一直专注于此。他们创建了一家公司和一个非营利组织，形成了自己独特的企业文化，如雇佣“热情回答是”(enthusiastic yes)的人，否则宁缺毋滥；坚持透明，否则将付出惨痛代价；严谨诚实；等等。在本书的故事中，你会经常听到曼德尔说“听我说，我知道。我已经遇到这事情好几次了，得出了一些心得。这有本指导手册”这样的话。

尽管我多年研究和写作关于领导力的内容，我也得承认真正让我受启发的是那些成功做到的人。这样的人寥寥无几，而曼德尔更是他们当中的佼佼者。当人们向我寻求如何领导的建议时，我指引他们到真正的领导力大师那里求得真经。言行一致的曼德尔就是其中之一，其所获得的成就已经证明了一切。

沃伦·本尼斯

尽管多年研究和写作关于领导力的内容，我也得承认真正让我受启发的是那些成功做到的人。这样的人寥寥无几，而曼德尔更是他们当中的佼佼者。当人们向我寻求如何领导的建议时，我指引他们到真正的领导力大师那里求得真经。言行一致的曼德尔就是其中之一，其所获得的成就已经证明了一切。

——沃伦·本尼斯

南加利福尼亚大学领导学教授

作者真真切切的领导经历生动地告诉我们：领导的第一要事是吸纳、培养和留住人才。这位领导者你不能不知，这本书你不可不看。

——道格拉斯·柯南特

食品巨头金宝汤前CEO、畅销书《触点》作者

莫顿·曼德尔一生极具影响力，他的传记也因此激人奋进。这本书能够迅速让你明白要成为更加高效的领导者和更加高效的捐助者，应该做哪些不同寻常的事情。

——杰夫·布瑞德契

美国非营利组织咨询公司

Bridgespan集团创始人之一、管理合伙人