本书是该领域最主要的思想家之一——罗伯特·F.布鲁纳——对华尔街40年并购案例的深刻总结。全书针对并购失败和成功的关键因素，阐明了投资人分析、策划和实施并购交易的方式。在综合前人研究观点的基础上，10个真实的案例折射出富含价值的观察视角。并购并不是创造财富的坦途，但也绝不是一种输家游戏。只要采取正确的态度，正确地理解并购，投资者就有可能在并购领域取得成功。而通过观察，读者将发现并购情境的细微变化将如何导致截然不同的结果。
本书所研究的案例包括：美国在线公司与时代华纳公司合并案、桂格公司收购斯纳波公司案、索尼公司收购哥伦比亚影业公司案、雷诺公司与沃尔沃集团合并案、美泰公司收购尚学公司案和泰科国际公司收购计划等。
“《铁血并购——从失败中总结出来的教训》有助于改变人们对并购的看法，并帮助理解(和预期）阻碍并购成功的障碍是什么。该书充满了深邃的见解、专家的忠告，以及从著名的失败案例中总结而来的并购教训！”哥伦比亚商学院财务与资产管理学罗伯特·海尔布朗讲席教授布鲁斯·C.N.格林威尔(Bruce C.N.Greenwald)如是说。

罗伯特·F.布鲁纳任职于美国弗吉尼亚大学达顿工商管理研究生院，讲授工商管理硕士的并购课程，并担任经理人培训项目负责人。著有《金融业案例研究：如何管理公司创造价值》和《并购应用》。他还是二十多家公司和美国政府的咨询顾问。在从事学术生涯之前，他曾在商业银行和创业投资领域任职。罗伯特·F.布鲁纳拥有耶鲁大学文学士学位以及哈佛大学工商管理硕士和工商管理博士学位。

序
致谢
第一章 引言
本书梗概
结论概述
结论：失败预测能提高成功概率
第一篇 并购失败的基本原因
第二章 关于并购创造收益和偏离目标的情形：调查研究
关于并购失败的传统观点：经历了这么多年仍然模糊不清
并购利润率测量：好于利润率的概念界定
主要结论：并购产生收益
任何并购都有其特殊性，不能无条件地推广
并购在什么情况下带来收益，又在什么情况下偏离目标
结论：各相邻因素的意义
第三章 题外并购案例简介
极端案例
第四章 大灾难与并购失败
酿成灾难的失败并购案
大灾难及其起因
大灾难的某些共同点
如何防止大灾难的发生：系统的重新设计和高可靠性组织
结论
第二篇 失败案例研究
第五章 1968年2月：宾州铁路公司与纽约铁路总公司合并案
合并前后
20世纪中期导致美国铁路业经营状况恶化的基本因素
交易过程
合并团队
合并之后
结语
对照案例：后来的铁路公司合并
结论
第六章 1986年12月：雷夫克药店公司杠杆收购案
雷夫克公司的转让
对照案例：杰克·艾克特公司杠杆收购交易
资本充足性问题
结论：失败的原因
第七章 1989年9月：索尼公司收购哥伦比亚影业公司案
涉足宽银幕领域
收购动机
交易是如何完成的
居贝一彼特斯时代
对照案例：联合利华公司(Unilever)收购最佳食品
公司(Bestfoods)案
结论：跨国并购失败的原因
第八章 1991年9月：美国电话电报公司收购全美收银机公司案
美国电话电报公司：发出要约
收购案的缘起
全美收银机公司：由收银机改行到计算机领域
接管
结局
一起失败的互补性交易：默克公司与美大康公司
结论
第九章 1993年12月：雷诺公司与沃尔沃集团合并方案
雷诺公司与沃尔沃集团合并的动机
对合并方案的反应
对照案例：惠普一康柏合并案
惠普与康柏的合并基础
市场和沃尔特·惠莱特的反应
合并条件
投票权征集活动
结局：惠普一康柏公司
思考：沟通的价值、可信性和控制权
第十章 1994年12月：桂格公司收购斯纳波公司案
斯纳波饮料公司
桂格公司收购斯纳波公司的动机
导致收购案失败的原因
对照案例：斯马克公司收购吉富和科里斯克业务案
思考：战略反应的作用
第十一章 1999年5月：美泰公司收购尚学公司案
美泰公司公布收购交易
收购交易的由来
对照案例：IBM收购莲花公司案
结论
第十二章 2001年1月：美国在线与时代华纳公司合并案
引言
合并的起因
合并动机
结局
失败的原因
对照案例：雅虎收购地球村和网上广播公司案
网上广播公司收购案
合并后的雅虎公司
结论
第十三章 2001年12月：戴那基与安然公司合并案
合并双方：安然公司与戴那基公司
引发合并交易的事件
为合并安然和戴那基公司而进行的谈判
戴那基与安然公司合并案的失败
对照案例：AMC公司收购通用影业公司案
戴那基与安然公司合并案失败以及AMC公司收购通用影业公司案
成功的原因
第十四章 2002年11月：泰科国际公司收购计划
泰科国际公司的意外消息
对照案例：伯克希尔·哈撒韦公司收购计划
结论：关于动能收购的若干教训
第三篇 如何避免“地狱之炼”式的并购交易
第十五章 结论与意义
并购失败的内涵：失败与成功何者居先
并购失败的边界：失败与成功的相邻维度
哪些公司会遭遇并购失败：并购失败者和成功者画像
并购失败的机理：“寓言”
并购失败的原因：“完整意义上的风暴”
更深层的思考：是否存在一个没有失败的并购世界
第十六章 首席执行官备忘录：关于增长的结语
增长动能文化
重要的增长类型
如何在一个杂乱无章的世界上进行管理
一觉醒来闻到了硫火气味

学生有时会提一些令人
非常诧异、困惑的问题，
而他们的纯真和在课堂上
直率的提问常常不会白白
浪费，反而能够引出非常
有意义的回答。如果能碰
上一名优秀的老师，就能
得到同样令人愉快、见解
深刻的回答，特别是如果
这位优秀的老师对学生的
提问刚好进行过几十年漫
长和艰辛的思考。本书就
是作者长期深思熟虑的产
物。
我本人很荣幸向您介绍
弗吉尼亚大学达顿管理学
院罗伯特·布鲁纳教授。他
给这本书取了一个“呆伯特”
（Dilbert）”式或者天启式
的书名（具体取决于读者
的看法）——《铁血并购》
，旨在赋予并购艺术和科
学以及金融市场更多学科
性的东西和更加敏锐的思
想。
无论您是投资者、交易
人、公司经理，还是志向
远大、期待到华尔街一显
身手的工商管理硕士，肯
定会觉得这本书既令人讨
厌又令人鼓舞，而伟大的
教诲总是如此。在从与布
鲁纳教授相同的视角仔细
审视一系列并购失败的案
例以后，就不可能产生其
他的感觉。布鲁纳教授是
一位在并购研究领域颇具
独创性的教授，他善于从
这些并购灾难中总结出富
有教益的教训。本书这方
面的知识来自对失败和成
功的艺术性对比，而更多
的历练和投入会导致不同
的结果。
在我看来，这次特殊的
（并购）“地狱”之旅，很可
能使我们想起1986年1月28
日“挑战号”航天飞机爆炸和
机上全体宇航员遇难以后
所发生的一切。没有人愿
意回忆这段辛酸的往事，
但我们又难以忘怀。伟大
的科学家理查德·费因曼
（Richard Feynman）很不
情愿地接受了参加美国航
空航天局任命的罗杰斯委
员会并调查那场特殊灾难
的关键角色。当时，就连
费因曼本人也不可能知道
他将是发现和令人信服地
解释造成那场灾难的原因
和未来如何避免这种灾难
的人。
通过费因曼的例子，我
们只想说，航天是一种有
风险的商业飞行事业。据
他估计，航天飞机失事的
概率竟然几近百分之一，
而不是美国航空航天局官
员所采用的万分之一的概
率计算值。他还了解到火
箭助推器的一个O形橡胶密
封圈在低于华氏32度——正
好是挑战号航天飞机起飞
时的温度——时就不能膨胀
。他用一把C形钳取下了一
块O形圈的材料，把它放入
一杯冰水中，模拟航天飞
机的实际飞行条件。通过
模拟，他向世界揭示了这
次失事的原因。据费因曼
解释，由于这种O形圈不能
在华氏32度以下的气温中
膨胀，因此，燃气从助推
器接缝中渗出，从而导致
助推器爆炸和航天飞机坠
落。
费因曼始终是一个令人
难以置信的沟通者，而布
鲁纳也同样如此。为了探
明并购失败和成功的原因
，他深度挖掘了经历过失
败并分析过原因的人士和
相关的原始资料。他为我
们总结出了（有时是令人
痛苦的）结论，但有望在
将来带来更大的成功，而
不是造成更惨重的失败。
正如布鲁纳所指出的那
样，并购固有的巨大财务
风险——就如同空间探索那
样——是经商成本的一个组
成部分。我们可以停止行
动，但有可能给社会造成
更大的损失，或者是学会
如何以正确的方式采取行
动，并提高成功的概率。
正如本书所表述的那样
，不利的交易给股东造成
了巨大的损失。但是，成
功始终属于那些善于寻找
失败的原因以争取成功的
人。只要从事并购活动，
总会出现大赢家和大输家
，而知识加历练就能创造
较好的结果。事实上，从
1982年到2003年，沃伦·巴
菲特（Warren Buffett）的
伯克希尔·哈撒韦公司
（Berkshire Hathaway）收
购了价值450亿美元的公司
，这令很多投资者不敢相
信。他是一个伟大的投资
者，还是更加伟大的并购
专家？2004年9月，伯克希
尔·哈撒韦公司的股价已经
达到了每股86650美元，实
现了27%的复合年增长率
。
只要把未来的并购交易
推上“发射台”并投入更多的
关注和智慧，就能为社会
和投资者创造更多的财富
。现在，我们大家都应该
认真读书学习，让布鲁纳
教授来指导我们。
阿瑟·小莱维特
（Arthur Levitt,JR.）
2005年2月18日
于康涅狄格州韦斯特波
特城

无论您是投资者、交易人、公司经理，还是志向远大、期待到华尔街一显身手的工商管理硕士，肯定会觉得这本书既令人讨厌又令人鼓舞，而伟大的教诲总是如此。在从与布鲁纳教授相同的视角仔细审视一系列并购失败的案例以后，就不可能产生其他的感觉。布鲁纳教授是一位在并购研究领域颇具独创性的教授，他善于从这些并购灾难中总结出富有教益的教训。本书这方面的知识来自对失败和成功的艺术性对比，而更多的历练和投入会导致不同的结果。

第一章引言
从法律的角度看，“合并”就是联合两家企业以创造一个新的实体。法语有一个很好的词可用来表示这种意思：“熔合”（fusion）——让一个新的组织从两个旧的组织中脱颖而出。
简单地说，“收购”就是购买。在律师、会计师和税务专家的眼里，“收购”与“购买”具有重要的区别，但就经济效果而言，两者的区别并不是很大。实业家交替使用“合并”和“收购”这两个词，而这两个词的首字母缩写词“M&.A”（并购）则完全印证了这一点。
就如图1.1所显示的那样，并购以波浪的形式进入并留在了公众的脑海里。这些并购浪潮大致与股票市场同步，因此在股票市场繁荣时期会变得过度膨胀、亢奋和激动。随着时间的推移，并购活动会彻底改变某些产业，通常会减少市场主体的数量，扩大那些留在市场上的主体的规模，并且激发公司对社会权力的渴望。每一次并购高潮过后，都会出现严重的萧条，通常还会引发一些被合并企业遭遇戏剧性崩溃的事件。这些失败事件会严重影响公众舆论，尤其会影响企业战略和公共政策。我们应该把失败的并购不仅作为茶余饭后的谈资，还要作为未来并购浪潮敏感的政策和实践基础来研究。
失败遍布商界，而且大多数企业最终都会因失败而破产。风险资本家通常会拒绝90%~95%向他们推荐或他们了解的项目。有90%[1]的新企业在创立后不久就遭遇了失败。即使成熟的企业也难免一死：1925年，有501家公司在纽约证券交易所挂牌交易，可到了2004年只有13%作为独立公司生存了下来。对于健康成长的企业来说，失败与它们同行。大多数专利发明没能成功地转化为商业成果；大多数新产品上了试验台以后不久就中途夭折。不可思议的是，资本主义的成功和复兴就是要依靠这方面的极高失败率，也就是经济学家约瑟夫·熊彼特所谓的“不断的创造性破坏”。并购领域的大多数交易都没能按计划完成。我们洽谈的交易也许有1/10的概率能够完成；那些完成的交易，虽然平均而言是盈利的，但通常没能实现最乐观的预期。
研究失败的并购案例，既能够像《时尚》（Cosmopolitan）、《国家调查者》（NationalEnauirer）或《我的天地》（Geraldo）那样带来令人刺激的乐趣，也是获得经商真谛的途径。各行各业的从业人员都懂得研究失败是思想进步之源泉的道理。学医从研究病理学开始，工程师要研究机械故障和结构缺陷，心理学家要研究人类行为的过失、异常和偏差。在商学院里，案例研究既要考察成功的案例，也要分析失败的案例。据我所知，这是第一本专门研究并购失败案例的专著。
本书的主要见地也许就是：并购失败有复杂的原因，是多种因素集中作用的结果。不过，传统的观念并不这么认为，倾向于匆匆做出鄙视性的解释，如认为合并失败是由经理班子中的几个坏家伙作祟所致，他们没有遵循一条重要的金科玉律（“他们没有把注意力放在顾客身上”），或者应验了坊间流传的某个不祥诅咒（“技术型合并绝不会成功”）。虽然这些也许都是至理名言，但是，它们更多是凭借被它们忽略而不是它们所警示的东西出名的。最重要的是，它们对于指导在生意场上处境尴尬的男女毫无用处。这些陈词滥调令人想起了伍迪·艾伦（WoodyAllen）*说过的一句话。艾伦只上过速读班，就读托尔斯泰的《战争与和平》（War and Peace）。关于这部著作，艾伦能说的就是“这是一本关于俄国的书”。
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