制定战略是CEO的事吗？
战略有好坏之分吗？判断标准是什么？
在制定战略时，如何站在“未来”看“现在”？
客户价值中的“生死穴”与战略是什么关系？
战略复盘的目的是什么？如何确保复盘效果？
面对强大的竞争对手时，如何逆向思考？
《生长：从战略到执行》是淘宝创始团队核心成员、淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人语嫣重磅新作。语嫣是淘系各业务板块“从0到1”的重要创建者，负责过淘宝、淘宝商城（天猫）、聚划算等众多一线业务。在战略与管理实战过程中，语嫣总结出一套能让战略全面落地、让企业获得成功的战略框架，并得到40家中外企业的验证和积极反馈。在此基础上，语嫣不断打磨完善，终于得到了本书中这套能让战略全面落地的全新框架，希望助力更多企业解决战略从制定到执行中的难点和卡点，真正实现从0到1再到N。
在《生长：从战略到执行》一书中，语嫣讲述了一个好战略的本质，深入挖掘并解决战略从制定到落地过程中的“六大坑”，并将战略的演进过程分解为三个阶段——战略的生、战略的长、战略的人事合一。同时，语嫣结合淘宝战略发展的众多案例，展示了助力企业获得成功的核心武器！在创新的战略框架之外，语嫣还分享了阿里巴巴战略演进过程中非常多的实战故事，堪称一本企业战略实践的必读之作。读懂这本书，企业必将实现质的跃迁。

推荐序 一个好企业的生长之路
曾 鸣 阿里巴巴集团前总参谋长，湖畔创业研学中心前教育长
重磅赞誉
前言 从战略到执行：看得见、做得到、赢得了
第一部分 战略的生
锚定客户价值，做出适合自己的战略选择
01 使命、愿景、价值观，是战略的根
使命，驱动前行的发动机
愿景，你要成为什么样的公司
使命和愿景的本质区别
价值观，自上而下的行为准则
使命、愿景、价值观，让我们“志同”而“道合”
02 以客户价值为战略核心，找到“该做”之事
战略该做什么？
战略的核心是客户价值
清楚问答 2W1H，完整的战略描述
“客户第一”建立在“客户价值”上
站在现在看未来 Vs. 站在未来看现在
第二部分战略的长
透视阿里巴巴从 0 到 1 再到N，重塑战略演进的全新框架
03 阿里巴巴的战略演进方法论
基于“该做”的淘宝从0到1
淘宝的WHO-WHAT-HOW
基于“未来观”的淘宝从1到N
04 聚焦年度规划，“做得到”才能生长
“做得到”的关键在于年度规划
年度规划的三大“对齐”过程
年度规划的3个思考要点
05 应对不确定性，跨过战略执行中的“坑”
战略公开与灵动执行
控制“做”的冲动，从管理者到教练
打开组织边界，把博弈关系变成伙伴关系
06 战略复盘，超越复盘本身
复盘的两个目标与三大原则
战略复盘的四类关键信息输入
战略复盘的三种内容输出
战略的不同时期以及不同的行动方案
第三部分战略的人事合一
没有“人”的战略，再好的规划也“赢不了”
07 组织保障，从战略到执行的“战车”
建立机制，持续、系统地打造组织能力
先改变行为，再改变思维
08 基于未来的人才观：没有好人坏人之分， 只有合不合适之分
关键岗位的近和远
业务主管是人才战略的第一责任方
找到人和落好地是执行关键
09 文化是土壤，价值观是文化的底色
战略不同阶段的组织形态与文化
“虚”的事情“实”做
价值观对业务的影响
战略大图少不了人才与文化
结?语 接受晃动，拒绝平庸
后 记 阿里 18 年，一切都是偶然中的必然
致 谢

从战略到执行：看得见、做得到、赢得了
我在中国科学院研究生院和中欧国际工商学院读硕士
的时候，学过各种各样的战略制定方法，有 SWOT 分析法
、波特模型等。
之后面对实际的战略选择时，我常常会想一个问题：
在这个瞬息万变、充满不确定性的数字时代，什么东西是不
变的，是能让我们在制定战略的时候更加笃定的？
中国人常讲“大道至简”，“术”会随着环境不断变
化，而“道”则是不变的。做商业不变的“道”是什么呢？
直觉告诉我，它可能和客户有关……但真的是客户吗？好像
也不是，客户也会随着时间变化。所以，不变的或许是客户
这个群体吧，这样一来，我就很想尝试从客户的视角看待战
略问题，看看是否能够找到战略中的“道”。
2004 年至今，我在阿里巴巴工作了18年。在这18年中
，让我特别骄傲的事情并不仅是阿里巴巴如今的市值，而是
我们的愿景是要做一家好公司。
那么，什么是好公司呢？我们认为，好公司不在于市
值多少，也不在于利润或者利润率有多高，而在于服务了多
少客户，为他们解决了什么问题，以及创造了什么价值。
在阿里巴巴工作的18年，客户的满意成了我们快乐的
源泉、鼓励我们前行的原动力。成为好公司的历程，既改变
了我们看待世界的角度，也改变了我们和世界相处的方式，
进而改变了我们周遭的世界。我们坚信，只要好公司越来越
多，或者想成为好公司的公司越来越多，这个世界就会发生
一些变化，变得和谐、安定、可持续，而身处其中的每一个
人也能感受到这些变化。
做一家好公司离不开合适的战略。本书的核心就是通
过锚定客户价值的战略制定，分析如何用战略串联起使命、
愿景、价值观、组织、人才、绩效系统，使其形成一个可生
长的战略与执行体系，从而达成做一家好公司的目标。
我希望通过《生长：从战略到执行》这本书，不仅能
够分享我多年以来在不确定的环境中制定与执行战略的实践
里摸索和总结出的“解题”方法，而且能够从个人角度呈现
对阿里巴巴管理思想的真实感受和粗浅思考。
本书将围绕“战略的生”“战略的长”以及“人事合
一”三个部分展开讲述。
在第一部分“战略的生”中，我将介绍如何制定一个
“看得见”未来而又与众不同的战略，会从如何围绕客户价
值制定战略开始，深度诠释如何利用曾鸣教授的“战略的极
简框架”在不确定环境下“看得见”未来，做出适合自己企
业的独特战略选择。
在第二部分“战略的长”中，我想分享在执行战略的
过程中，如何实现“做得到”，并让战略不断生长。在这部
分中，我首先会结合淘宝战略发展的案例，分享战略如何在
实施过程中不断演进。
接着，我会分享战略从制定到落地的框架：如何围绕
客户价值生成战略大图，并从战略大图导出年度执行规划，
包括从业务模式出发到年度目标的制定、重要事项的确认，
以及配套的组织架构、人员配置、绩效落实等规划，从而形
成作战地图，以及与之配套的数据看板。
最后，我会分享战略复盘的方法，以确保战略在执行
的过程中不断生长。
在第三部分“人事合一”中，我会着重解决战略实施
体系中关于人、组织、文化与战略的匹配问题，因为匹配是
“赢得了”的关键。在写作本书之初，我只想聚焦战略制定
和执行中的那些“事”，后来发现讲战略不讲人，再好的战
略规划也不
一定能够带来好的结果，所以事和人就像硬币的两面
，只有人事合一，才能做到从战略到执行的“赢得了”。
这三部分的内容将组成完整的“从战略到执行”循环
（见图0-1），实现战略的不断生长。
战略制定的起点是“未来观”与“独特性”
战略覆盖的时间长度应该为3~5年。所以，在战略制定
的过程中，我们需要关注战略的“未来观”和“独特性”。
“未来观”是指战略是否具有远见，是否能从未来的
视角思考现在。在当前技术驱动各行业剧烈变革、市场变化
越来越快的情况下，未来观显得尤为重要。
“独特性”是指该战略与企业情况的契合程度。一般
我们很难评判一个战略好或者不好，但是我们知道好的战略
首先是适合这家企业的，适合它的发展阶段、能力、资源等
情况。深度的战略思考和战略实施的过程，也是将企业面临
的战略级问
题辨识出来，并付诸实践的过程。
我发现很多企业的战略相当“高深”而又“模棱两可
”，所以，我在工作坊上会要求大家完整地描述战略。大家
也常常会在这里“卡壳”，说“太难了”。大家之所以卡壳
，关键在于一个完整的战略要能回答如下几个关键问题：
?WHO：客户是谁？
?WHAT：我们能为他们提供什么客户价值？这些客户价
值有没有独特性？
?HOW：客户价值通过什么方式传递？即业务模式是什
么？业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性？
3个步骤，真正从战略到执行
当我们回答了上面的三个问题，就要进入战略的执行
过程。战略执行的第一步是制定年度业务规划。
年度业务

如果你是创业者以及管理者，《生长：从战略到执行》一书将助力你在不确定环境下“看得见”未来，做出适合自己企业的独特战略选择。如果你是与创业者同行的伙伴，是企业中层管理者，或是奋斗在一线的员工，这本书将帮你在战略和执行的范畴中形成统一的语言体系，达到只要通过眼神交流就可以互相理解的默契状态，以让企业战略真正从“看得见”走向“做得到”，再到“赢得了”。

作为在阿里巴巴集团工作过近二十年的高管，语
嫣当然有非常丰富的实战经验。而且她参与的正式的
EMBA学习也让她有很好的理论背景。而过去两年，语
嫣在湖畔创业研学中心开了七次“战略到执行”工作坊
，和几十家公司有过很好的互动。这些也让本书的内容
在实战中得到不断的反馈和迭代。所以，这本书很大的
优点是，既有很好的理论框架，又很好地融合了实践经
验和心得。而且，语嫣尽可能地把自己的感悟用不同的
方式在书中做了很好的表达。所以，这本书很适合放在
案头，不时地翻一翻，相信每次都会有很好的启发。
曾 鸣
阿里巴巴集团前总参谋长，湖畔创业研学中心前
教育长
假设公司是一台有着几百个按钮的飞行器，那么
它的命运就取决于团队是否能适时按对关键的那几个按
钮（战略的执行）——早按、错按、漏按都会受到相应
的惩罚。但更残酷的是，即使全部按对，有些飞行器天
生也只能飞几米，而有些却是一飞冲天的火箭。《生长
：从战略到执行》这本书便可以帮助早期投资者辨别真
正的火箭，找到优秀的机长，陪你一起探索按钮。到目
前为止，这本书是我折角、划线较多的一本。
程 杭
虎扑创始人
许多企业负责人都将战略挂在嘴边，一年开几次
大大小小的战略会，甚至有些企业还专门设立了战略部
门，聘请了战略顾问。殊不知在战略上落入的一些“坑
”，反而让企业陷入了困境。洛可可正是在踩“坑”的
路上摸爬滚打、边走边学，但终于通过语嫣的《生长：
从战略到执行》，将以前踩过的一些 “坑”想明白了
。战略是一种思考方式，这种思考方式会带着组织去往
未来之地。
贾 伟
洛可可（LKK）创新设计集团董事长
受益太多！读语嫣老师这本新书《生长：从战略
到执行》之前，感觉学过的很多管理方面的知识，都像
是段誉体内互相冲突、时灵时不灵的六脉真气。读完本
书之后，这些真气终于被梳理清晰，可以如臂使指、指
哪打哪了，获得了一种完整、通透的幸福感。
张 锐
时趣Social Touch首席执行官兼创始人
我们究竟要带领企业走向哪里？我们要成为一家
什么样的企业？企业的商业模式如何能够得到改变？阅
读《生长：从战略到执行》的过程，正是一个对自己企
业进行深入反思的过程，希望能够借助这个过程找到企
业升级的关键点，能够更上一个台阶。发现问题，认识
问题，对问题达成共识，往往是解决问题的开始。
赵鸿飞
中科创达软件股份有限公司董事长

01 使命、愿景、价值观，是战略的根
价值观，自上而下的行为准则
我一直认为“价值观”这三个字不是非常准确。它源于英文values，确切地讲是价值观念或者是价值选择，因为简化成“价值观”三个字，中国人自然就会联想到道德层面，有了好坏之分。
事实上，企业的价值观更像是一种“行为准则”，它是企业中所有员工在面对问题的时候一致的价值选择：没有对错，只是选择。
价值观最基础的功能很像交通规则，大陆法系规定右侧行驶，海洋法系规定左侧行驶，两个法系都选择红灯停，绿灯行。这些选择本身是没有对错的，但是一旦大家达成共识，交通就会很顺畅，一旦有人不遵守，交通秩序就会出问题。价值观，即价值选择，也是一样的道理：建立公认的规则，可以让企业运行得更顺畅、更高效。
除此之外，价值观还需要回答另一个层面的问题：当遇到冲突的时候我们是怎么选择的？我们在公司这个场域里面达成的共识是什么？这里面可以包含团队、公司等很多层面，比如谷歌的“不作恶”就是公司层面的价值主张。
我在中欧国际工商学院读EMBA时经常被教授叫上去发言，结束时总有同学跑过来跟我说，我们班的某某某也来自阿里，为什么你们说的话都是一模一样的，是被洗脑了吗？
我也经常在想，我们为什么会给大家这样的感觉。大概背后的原因是，在阿里巴巴工作时间长了，思维逻辑背后的价值选择趋于一致，就带出了鲜明的特征，也就是所谓的“阿里味”吧。
在阿里巴巴，我们价值观的第一条是“客户第一”，这条价值观对业务的影响非常深远。尤其在业务判断这个层面，大家会集体选择客户第一，遇到争论的时候也以它为衡量标准。
数字考核保证结果，价值观保证取得结果的过程不跑偏，这是价值观在阿里巴巴运营过程中起到的另一个巨大的作用。
阿里旺旺诞生的故事
在我加入淘宝不久后，就经历了一场非常胶着的讨论：要不要在网站上加入一个即时聊天工具，也就是后来的阿里旺旺。
当时电子商务领域最成功的商业模式是美国的eBay，它的盈利模式简单来说就是对每一笔在其网站上完成的交易收取佣金。为了能够收到佣金，eBay用了各种方法阻止买家和卖家直接交易，其中就包含屏蔽留言中的电话号码，更别说提供极其便捷的即时通信工具了。
在加入淘宝之前，我常常在eBay易趣上买东西，有一次想给我女儿买一个机器人玩具。因为有一些问题想要咨询卖家，所以只能在商品页面下方留言，然后等待卖家回复。这种沟通方式效率极低，因为留言之后只能不断地登录网站，查看卖家是否回复。要想沟通效率高一些，就要把自己的电话号码写在留言区，等卖家主动联系。结果几天过去了，我也没有接到卖家的电话，回去一看，我的电话号码被屏蔽了。当时，我想用汉字再留一次，结果刷新一下也被屏蔽了。我发现别的买家都是用中文同音字留的电话号码，用这个方式，我终于和卖家取得了联系，买到了玩具。
2004年夏天，淘宝的产品部门提出我们想在网页上加入一个即时聊天工具，让买家卖家迅速沟通，完成交易。这个提议马上就遭到了强烈的反对，因为这不符合当时最成功的商业模式，我们可能永远赚不到钱，收不到交易佣金。同时，还有一个和员工个人利益更加冲突的地方，是因为当时整个公司的KPI是商品在线交易
额（Gross Merchandise Volume，GMV），那时在线交易方式接受度很低，买家更喜欢“一手交钱，一手交货”的交易方式，方便的在线沟通工具会让本来占比就不高的在线交易变成见面交易，从而造成很多在线交易的流失。这个产品不反客户，但反KPI。
这样一个产品到底要不要上线呢？老实说，所有人都很纠结。最后有同事跳出来说我们不是“客户第一”吗？我们来讨论一下客户是否需要这个产品吧。最后，
价值观提供了一致的价值判断，这个产品如期上线。出乎意料的是，阿里旺旺让买家和卖家的沟通变得非常顺畅。卖家的即时反馈满足了买家的咨询需求，卖家的服务越来越好，极大地提升了客户体感，使淘宝的交易效率远远超越了对手。这是一个划时代的产品，从此淘宝已经变成了和eBay完全不同的公司，绝尘而去。
所以当价值观定义了共同选择的标准，一旦遇到像阿里旺旺这样的事时，我们就不会因为影响某个团队的KPI等问题去争执，去阻挠，大家会一致将目光聚焦到客户的需求上。后来，我们还更深入地去讨论，为什么客户会选择当面交易，发现最大的问题就是对交易安全性的担忧，所以我们接着又去大力推广支付宝的担保交易，在每个商品页面的最下方、每一个交易环节都放上担保交易的说明……慢慢地，业务进入了一个正向的循环。
可见，价值观在业务选择上能够保证动作的不“变形”，让我们拔开 KPI 的数字迷雾去寻找一个健康成长的路径。它的影响往往是决定性的。