你是否惧怕打破同事之间的友好关系？你是否绝不主动挑起争执，并以此为荣？你是否担心指出问题会伤害其他人的感受？很遗憾，以上想法都是自欺欺人。

推迟决定或回避冲突，虽有助于你树立“好人”形象，却让团队在无形中积累“冲突债”，□终使团队和个人都付出惨痛代价——团队生产力下降、创新能力减弱，丧失竞争力；个人承担着巨大的工作量，跟他人冲突不断，日日带着压力回家。 

利亚纳.达韦博士历经□5年，总结世界500强公司的实战经验，提出了颠覆性的观点：团队需要关键冲突才能实现高绩效。冲突是创新来源，也是发现和减少风险、提升效能的关键。

在本书中，作者帮助你识别和解决关键冲突，并巧妙地制造关键冲突，□终更高效地完成任务。作者还分享了数十个真实案例，通过场景化的案例分析、表格式指导工具，帮助你的团队更好地践行。

无论你是高管、部门经理还是小团队负责人、需跨部门合作的员工，本书都将是你的实战进阶指南。

引言 

第一部分 识别冲突：从商业案例开始

第1  章 冲突债 

冲突债，指的是所有应该被解决的事项都被高高挂起，无人问津。回避争议话题，拒绝反对意见，或对真正的问题避而不谈，都是导致冲突债堆积的原因。冲突债还会引发复利，并且以沮丧、消极怠工、信任受损的形式呈现。公司需要为冲突债付出沉重的代价。冲突债也会影响个人发展。

第 2 章 冲突厌恶与冲突回避

冲突是健康人际关系中的一部分，也是抵御有害关系的壁垒。冲突厌恶很正常，但要注意不要将之转化为冲突回避。可以不喜欢冲突，但不要否认冲突。

第 3 章 不做冲突的旁观者

虽然表达异议在当时并非易事，但从长远角度看，告诉别人他们需要了解的信息，哪怕是忠言逆耳，也是我们能做的□善良的事。不要再做冲突的旁观者。参与进来，帮助矛盾双方从更为客观的角度解决问题。

第二部分 解决冲突：冲突密码 

第 4 章 建立沟通渠道

冲突常是因为人们在没有了解他人的要求之前盲目行动而产生的。在问题出现之前，提早与你的领导、团队成员、其他部门的同事建立沟通渠道，培养信任。这非常非常重要。对你的做事风格了解得越多，他们的信任也会越多。

第 5 章 与他人建立联系 

与他人建立联系能帮助我们化敌为友，共同解决问题。关注对方所说（未说） 的话，了解他的利益所在。从他人的口头语言和肢体语言中感知情绪。通过提问和观察来找到支撑对方立场的价值观与信仰，这是帮助我们打开冲突僵□的关键。

第 6 章 提出解决方案 

利用“两个事实”策略，在列举自己的优先考虑事项时，认可对方的优先项。如果想要在已达成共识的问题上采用另一种解决方案，可使用“根本原因” 策略。与其反驳或批评一个不够完善的方案，不如使用“影响力”策略。使 用“假设”策略克服障碍。如果有多名利益相互冲突的参会方，使用“通用标准” 策略让所有人共同合作，找到一个可行的解决方案。如果以上所有的策略都失败了，采用“承认不理解”策略。

第三部分 制造冲突：创建冲突机制 

第 7 章 澄清预期 

U 型工具通过明确部门内不同层级的工作期待以及何时需要协助，能有效避免冲突。U 型工具可以帮助你从上级那里获得所需的协助，同时可以避免不愉快的微观管理和越级管理。

第 8 章 冲突正常化 

防水布工具可以帮助你明确不同职位的不同预期，以及彼此之间很难避免的斗争，从而使冲突正常化。利用防水布工具培训团队中发力过猛及发力不足的员工。解决团队中因为一职多人和一职一人而导致的不平衡状态。

第 9 章 冲突习惯化

让冲突保持高效的□佳方法，就是将无伤大雅的小矛盾作为日常生活的一部分，通过这种方式让团队其他成员逐渐适应。在处理新任务、新项目或面对新角色时，多花一点时间明确期待。即使在日常对话中，也要随时表达异议， 创造适度的矛盾氛围。

后记 

彩蛋 将良性冲突应用于家庭关系中

致谢 

附录 1 如何使用 U 型表格 

附录 2 如何使用防水布工具