员工到底要怎么管？如何促成企业成长？如何提升团队表现？ 想要做个成功经理人，就看你如何管理人。本书将管理在管理上遇到的企业问题分成组织管理问题、管理者素质问题、员工激励问题、团队发展问题和企业成长问题，设计了多个帮助你有效解决问题的工具，你可以通过针对性的某一项训练或系统性的训练，轻松地解决你所面对的领导、沟通、协调、激励、发展等方面的问题。成为化解矛盾，平复冲突的终极经理人。

管人，是对管理的一种通俗化的叫法。

管人也好，管理也罢，具体策略、方法不可能一成不变。在中国，当然是中国特色的管人策略最有成效。没有哪个管人者不希望自己有方，从而成为高效率的管人高手。要做到这一点，应该既能吸收西方先进的管理思想，又符合中国人特有的思维习惯，也就是以中国式的思维方式为先导，以适应中国的人文环境为依归，以对西方现代化管理方式的学习和借鉴为基础，以追求管人绩效的最大化为目标，而采取一套实用高效、能够切实解决卖际问题的管人方法。

第一章 求实效：以实用为原则取我所需

1．在疑与用之间达到最佳的管人效果

2．高明的管人者善于因事设人

3．聪明而懒惰的人往往是卓有成效的管人者

4．别把能力与学历、资历划等号

5．把合适的人放在合适的位置

6．明确知道自己需要什么

7．以实用的招术调动下属的积极性

8．正确看待和解决下属偷懒问题

9．用赛马代替相马

10．找准让下属效力的关键点

第二章 深藏不露：暴露实情反会让管人成效大打折扣

1．会用权的领导能做到少说多听

2．以“无为”管人来争取“无所不为”的效果

3．适当摆一点管人的“架子”

4．不要让人窥见自己工作、生活上的“内幕”

5．用一只看不见的手控制一切

6．尽量做到喜怒不形于色

7．把姿态放低才能当一个好“导演”

8．以正确的管人策略对待有特殊背景的下属

9．善用藏心术才不会排斥“小人物”

第三章 铁面无私：敢施铁腕才能驾驭管人局面

1．对不良行为要适时挥舞权力之棒

2．用铁拳维护秩序、纪律

3．纠正错误时要强硬地表明态度

4．杜绝“老好人”的管人方式

5．始终让下属保持紧迫感

6．极端情况下要采取极端手段

7．让下属养成无借口服从的习惯

8．惩罚犯错者不能迁就大多数

9．解雇不称职者更要把“黑包公”扮演到底

10．黑脸白脸要一起唱

11．要站在公平与公正的起点上

12．别把追究责任当成最后的目的

第四章 抓典型：抓住典型人物和典型事件做别样的管人文章

1．榜样的力量是无穷的

2．以重奖的方式把能人树为榜样

3．不妨先把自己变成下属的榜样

4．抓住反面典型做足“杀鸡儆猴”的文章

5．不可小视意见领袖

6．用紧箍咒驾驭既有能力又不服管理的人

7．洞察下属心理才能实施四两拨千斤的管人技巧

8．以有效策略管好重点员工

9．对于知识型员工的管理要有的放矢

10．实施“分门别类”的管人策咯

第五章 “促落实”：从细节入手把管人的措施落在实处

1．落实是管理流程中不可或缺的一环

2．让下属有一个明确具体的工作目标

3．了解情况才能提出正确的措施并落实到位

4．确保有正确的人来落实预定的工作

5．要把任务落实到具体的人员

6．中层管理者就是中层落实者

7．从细节入手抓好落实工作

8．有督导才有落实

9．及时处罚不具落实能力的人

10．确保反馈渠道畅通无阻

11．不妨设立专门的落实机构

12．注意绩效管理的落实力导向

第六章 欲取先予：让下属尝甜头得实惠才能激发干劲

1．首先要让员工对自己的收入满意

2．不可忽视金钱的激励作用

3．大张旗鼓地重奖有功者

4．通过各种福利措施激发员工的积极性

5．可以适当地给下属赠送礼品

6．“头衔”激励往往更具诱惑力

7．用关注小事的方式温暖人心

8．通过健康的机制解决员工激励问题

9．不要试图用单纯的物质激励包打天下

10．赞扬是员工很愿意吃到的“甜头”

11．千万不要开空头支票

第七章 “讲人情”：施展人情战术笼络下属的心

1．倡导人性化的管人方式

2．管人先要想尽办法抓住人心

3．让企业中充满人情味

4．想让员工把企业当成家就先要做一个好家长

5．不要在危机时抛弃员工

6．关键时刻给予帮助

7．打成一片管理才有效

8．能容人之过的管人者最有人情味

9．工作上的细心指导也是“讲人情”的一种表现

10．关注小事暖人心

11．不要错过联络感情的机会

12．让制度与人情味完美地结合在一起

第八章 “搞平衡"：调动下属自身的力量可致事半功倍

1．平衡各方力量以达到对全局的控制

2．学会艺术性地解决下属之间的冲突

3．只顾上不顾下的做法会导致人心失衡

4．平衡力量，不要搬石头砸自己的脚

5．让人才形成互补才能最大限度释放人才的能量

6．用良性的竞争取代内耗

7．在用人的过程中善于找到掌控局面的平衡点

8．一定要让拉帮结派的现象无立足之地

第九章 留面子：让下属有面子会让管人者收到意想不到的成效

1．懂得给下属留点面子

2．真正的尊重是给下属最大的面子

3．不要以瞧不起的态度对待有缺陷的下属

4．用建议代替命令可以处理棘手的难题

5．无声的责备既留了面子又达到了目的

6．发怒后见好就收也不失为一种留面子的举动

7．对于不中听的意见也要耐心倾听

8．管理者要特别注意与下属的谈话技巧

9．推功揽过能让下属得到莫大的面子

10．解雇下属也要给人留面子

第十章 和为贵：避免让矛盾激化到不可收拾的地步

1．正确对待下属的不满情绪

2．营造让下属大胆开口的氛围

3．管理者要锤炼说服下属的过硬技巧

4．建立多方位而又畅通的沟通渠道

5．解决矛盾之前不妨先给员工的矛盾分分类

6．尽量避开正面冲突

7．对于箭在弦上的矛盾可以采取冷处理的办法

8．多交朋友就能减少冲突和矛盾

9．多用微笑来调节人际关系

10．在距离与分寸上动脑筋

11．多做换位思考

12．会适时装糊涂的才是明白人

第十一章 小诸葛：在巧谋精算中找到管人的高招

1．运用一定的战咯战术树立管人的威信

2．控制局势要学会利用好核心人物

3．管人必须懂得柔能克刚的道理

4．“泼冷水”也是一种有效的管人术

5．不要轻视“推”的作用

6．以虚实之道抵挡小人的进攻

7．以容短护短的策略赢得下属的衷心拥戴

8．学会巧妙地回避棘手问题

9．有些问题可以用适当发发火的方式解决

2．高明的管人者善于因事设人

高明的管人策略强调因事设人，而不会因人设事。高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能，特长和品德合理地使用他们。

—个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。

在西方流行一种“能力致胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是公司管理者用人的一个方面。

处理人事关系是公司管理者案桌上的大事，它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。

简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。

所以，高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。

“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是管理者不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高工作效率。

一般来讲，“因人设事”有8大弊端：

①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；

②给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；

③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标准；

④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；

⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；

⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；

⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；

⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。

“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。

一位对公司抱有责任感的管理者，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。

与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：

(1)各就其位

事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一，按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二，要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。

选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用、人才有余，浪费人才，也能避免小才大用、才不称职，贻误工作。

(2)尽其所长

高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促他们合理改进，他们自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，他们连适应都来不及，哪里还能发挥什么才干呢?

(3)因人而宜

用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者的意思做事；有的人志在管理好全局；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正称为伯乐。

管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率，而这正是因事设人的益处。P4-6

管人，是对管理的一种通俗化的叫法。

管人也好，管理也罢，具体策略、方法不可能一成不变。在中国，当然是中国特色的管人策略最有成效。没有哪个管人者不希望自己有方，从而成为高效率的管人高手。要做到这一点，应该既能吸收西方先进的管理思想，又符合中国人特有的思维习惯，也就是以中国式的思维方式为先导，以适应中国的人文环境为依归，以对西方现代化管理方式的学习和借鉴为基础，以追求管人绩效的最大化为目标，而采取一套实用高效、能够切实解决卖际问题的管人方法。

高效的管人方法和策略应具备以下几个特点：

一是高度实用。高效的管人策略不讲究什么管人理论和高度，惟一的标准是采取的策略是否能解决现实管理中的问题，是否能取得积极的管人效果。国家有自己的国情，企业也有自己的实际情况，不根据这些实际情况，而一味唱高调、走务虚路线，不可能把手下人管好。所以，高效的管人策略不怕俗、不怕土就怕不管用。无数的事实证明：以高度实用的策略管人，成效确实显著，管人的局面会尽在掌握。

二是直指人心。正确的管人方法把握住了一个关键点，即管的对象是人，要把管人的着眼点、立足点放在人上，具体来讲就是放在“人心”二字上。说到底，管理就是赢得人心，一切管人措施也必须以人心的向背为指向。领导者的管人措施是否能起到作用，管人态度是否能为大家所接受，就在于是否抓住了人心。高效的管人策略正是以洞悉下属所念所想为前提，自然能取得事半功倍的效果。

三是讲求技巧。管人是一项复杂的系统工作，想简简单单、直来直去就能带好手下这帮人无异于痴人说梦。千人千面，每个人的背景、文化水平、道德高度都大不相同，所以正确的管人方式讲求灵活多变、知进知退、方圆有道，尤其在面对特殊情况时更能以巧取胜。

四是中西结合。管人是个中国式的词汇，但并不意味着讲求管人的方法与技巧就是搞“去西方化”，实际上现代中国企业的管理已不可能脱离西方管理思想和经验的影响。相反，正确的管人方法是对这些最前沿的理论、最新鲜的经验的不断借鉴，将其与中国人特有的观念和思维习惯结合起来，用来指导中国企业的管人实践。

管人的实践活动总是如此丰富和鲜活，任何形诸文字的总结在其面前都显得苍白无力。这些管人的方法、技巧其实际效用是这样的巨大，无论从哪个角度讲，都应该总结出来，使更多的管人者有所感悟，使更多的企业从中受益。