精细化管理是—种思想，—种意识，—种态度，也是一种能力。精细化管理是世界优秀企业的成功秘诀，是中国企业走向世界的必由之路。

杨金英编著的《现代班组精细化管理操作实务》试图将精细化管理的思想、理念和方法融人现代企业班组管理之中，期望能够在一定程度上提升班组的执行力。在创作方法上，注重从实际出发，谋求以事例贴近班组；在表达方式上，注重深入浅出，寻求以理念启发读者。

精细化是一种态度，也是一个方向。精细化管理是一种新型的管理文化，同时也是一种有效的管理方式。中国现代企业中经营粗放、管理随意的问题很普遍，企业员工作风浮躁、敷衍塞责的现象也广为存在。这种状况严重阻碍了中国企业的快速健康发展。如何使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？只有导入先进企业文化，建立精细化导向的全新管理模式。

杨金英编著的《现代班组精细化管理操作实务》从精细化管理的本质出发，在剖析现代企业班组管理中存在问题的基础上，对现代企业班组的基础管理精细化、现场管理精细化、质量管理精细化、安全管理精细化、人员管理精细化以及班组精细化管理文化建设、确保有效实施精细化管理等方面的内容进行了深入细致地分析与研究，并通过富于哲理的管理学案例和生动具体的企业班组管理案例，深入浅出地将这些内容呈现在读者面前。《现代班组精细化管理操作实务》将精细化管理的思想、理念和方法融入到现代企业班组管理之中，必将提升企业班组的科学管理水平。

第一章 天下大事，必作于细——精细化管理的本质

 1.精细化管理是一种思想：九层之台，起于累土／2

 2.精细化管理是一种意识：尺蚓穿堤，能漂一邑／5

 3.精细化管理是一种态度：事事认真、时时认真／8

 4.精细化管理是一种能力：洞察秋毫、一叶知秋／10

 5.避免陷入精细化管理误区／12

 6.精细化管理的魅力：美国汽车与日本汽车之较量／18

 7.精细化管理是把复杂的问题简单化／22

第二章 无处不在的细节——现代企业班组精细化管理

 1.麻雀虽小，五脏俱全：不要以为班组管理不重要／26

 2.千里之行，始于足下：班组管理就是管细节／31

 3.执行不到位：班组管理的短板／38

 4.“管得多、理得少”：班组管理的关键问题／40

 5.从粗放到精细：班组必须实现管理转变／43

 6.大M的魅力：麦当劳为什么成功／46

第三章 从最简单的事情做起——现代企业班组基础管理精细化

 1.没有规矩，不成方圆：制度化是根本／50

 2.做专才能做精：专业化是前提／59

 3.“露出8颗牙”：标准化是基础／65

 4.“上门服务”的艺术：流程化是途径／76

 5.“数据不会撒谎”：数据化是方法／85

 6.OEC管理法：班组基础管理精细化的实现方式／86

第四章 从细节抓起——现代企业班组现场管理精细化

 1.生产要素的集合与配置：班组现场管理／90

 2.“问出来”的成绩：现场精细化管理的“5W1H”六何分析法／90

 3.实现人、物、场所的最佳结合：现场定置管理和目视管理／95

 4.5S管理：现场精细化管理的有效工具／103

第五章 追求卓越——现代企业班组质量管理精细化

 1.质量决定成败：班组质量管理／114

 2.实施班组全面质量管理：PDCA“戴明环”和QC小组活动／117

 3.来自摩托罗拉的教训与成果：“6西格玛管理法”／125

 4.GE进行“6西格玛管理法”的精彩案例／129

第六章 安全第一——现代企业班组安全管理精细化

 1.安全的“多米诺骨牌”／134

 2.安全无小事：一颗纽扣惹的祸／137

 3.海恩法则：安全可以预防／139

 4.安全来自严谨：关注每一个细节／143

 5.不检查就等于不重视：班组安全检查／144

 6.“5个为什么”分析法：找出问题的根源／147

 7.关注作业环境、员工状况和安全教育／150

第七章 让标准成为习惯——现代企业班组人员管理精细化

 1.上者用人之智：培养一个好的班组长／156

 2.学习、培训：企业最大的福利／165

 3.知道不如做到：员工细节习惯的训练／167

 4.细节是一种耐力：注重培养员工的精细意识／170

 5.忍耐改变人生：洛克菲勒成功的关键／181

 6.细节需要规则：必须培养员工的规则意识／182

 7.热炉法则：养成遵守纪律和服从的习惯／184

第八章 塑造精细化管理的班组文化

 1.企业文化与班组文化／188

 2.就这样被“海尔”感动／190

 3.构建具有自身特色的班组文化／192

 4.班和万事兴：班组理念塑造与行为建设／199

第九章 班组有效实施精细化管理的几个关键环节

 1.制定并执行好精细化管理方案／212

 2.实施和推进班组精细化管理需要经过的阶段／213

 3.规范管理制度／215

 4.用标准化推动精细化／216

 5.不断创新，深化精细化管理／217

 6.精细化管理贵在坚持不懈地推动／219

5.避免陷入精细化管理误区

目前，有很多人对精细化管理的涵义还存在着片面、模糊的理解，以至于在实际操作过程中出现了偏差和误区。因此，一定要全面准确地把握精细化管理的涵义，才能在企业管理中正确地引导和推行。

——精细化管理与战略管理并不矛盾

目前有两种观点十分流行，一种是细节决定成败，另一种是战略决定成败，那么，决定成败的究竟是细节还是战略？这种非此即彼的片面提法，极易引起误导。实际上，强调精细与注重战略并不矛盾。

首先，战略来源于细节。任何战略都是具有预见性的，是对事物未来发展的一种长期把握。所以，正确的战略制定，必须敏锐发现事物发展的苗头、趋势，由小及大，见微知著。制定战略，没有对细节的敏锐发现和正确把握，战略从何而来？怎么会制定出正确的战略？上节所说的日本人对大庆油田的商业调查就是战略从细节中来的典型例证。

其次，战略要靠细节来具体落实。再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上。战略要从细节中来，到细节中去。事实上，精细化管理的实质就在于它是一种对战略和目标的分解细化并且落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。所以，强调精细与强调战略并不矛盾，二者缺一不可，且相辅相成，互相促进。

此外，管理者的确要关注战略，但战略一旦确定下来，在短期内不会轻易改变，管理者大量的日常管理内容应该是关注细节。但是，对许多人而言，在实际工作中往往是注重战略的多，关注细节的少；愿意干大事的多，愿意做小事的少。对于常规性的工作，很多人的态度是差不多就行了，上世纪二三十年代胡适曾经写过《差不多先生传》，对这一特点作了非常精辟的描述，但时至今日，恐怕也很难说有多大的改进。

差不多先生传

胡适

你知道中国有名的人是谁？提起此人，人人皆晓，处处闻名，他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头上，因为他是中国全国人的代表。

差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看的不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。

他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”

他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来，他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？”——他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西不是差不多吗？”

后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”

有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司，未免太认真了。8点30分开，同8点32分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白为什么火车不肯等他两分钟。  有一天，他忽然得一急病，赶快叫家人去请东街的汪先生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想到：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”他说完这句格言，方才绝气了。

他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通，大家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人，于是大家给他取个死后的法号，，叫他做圆通大师。

他的名誉越传越远，越久越大。无数无数人都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生——然而中国从此就成了一个懒人国了。

《细节决定成败》的作者汪中求先生讲：“在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”所以在这样一种情况下，就更凸现强调细节、强调精细化管理的重要性，但并不是说战略不重要了。

——精细化管理不是繁琐管理

有的企业在推行精细化管理时，要求对各种管理活动做得很细，但当把所有的管理活动都做得很细时，企业的管理效率却降低了。

如到某家医院去看急诊时发现，这个医院估计是推行繁琐管理的典范了。按说急诊，首先要快，可是医生前面有几十种单子，估计有三十多种，看个感冒，简单验个血，要填四五张单子，给验血的两张，好像一张贴，一张留存，给收费的两张，自己留一张，等等，而且每张上面都填一遍姓名、年龄等。开药也是，医生自己有个本，先登记病人姓名、年龄、家庭住址等，可能是今天他看了多少病人的一个留存，接着在你病历本上再填一遍主述病史，再填诊断结果，再开药，总而言之，你会觉得医生很忙，但是他们绝大部分时间在写，真正给病人作检查用的时间倒很少，连医生自己有时候翻半天才能找到他要找的单子，但半天下来看不了几个病人。这不叫精细化管理，这是繁琐管理。

繁琐的管理制度和复杂的管理程序，常常是僵硬的、不灵活的、低效率和高消耗的，操作成本很高。

因此，精细化管理不是事无巨细，而更多的是强调将各项工作流程化、标准化，使职工一看就知道应该做什么，应该如何去做。精细化管理的真实目的是通过加强对工作各环节的控制，使各环节的工作都得到强有力地执行，从而提高企业的管理效率。

P12-15

班组，是企业的基石。

作为现代企业最基层的组织和最基层的生产单位，班组被视为企业最活跃的细胞，它是连接企业与员工的平台，是培育员工、激励人才最重要的阵地。企业的发展战略能否得到有效的贯彻与执行，最终取决于班组的落实能力与管理水平。

精细化管理是有效提升企业班组执行能力的重要方法。这是因为，精细化管理的实质，就在于它是一种对战略和目标的分解细化并且落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节、每个班组并发挥作用的过程。

时代的车轮走到今天，现代企业班组必须走精细化管理之路，才能真正实现从经验管理向科学管理的转变，实现从粗放管理向精细管理的转变，从根本上提升班组执行力。

实际上，精细化管理是上世纪90年代，在西方发达国家盛行起来的一种管理理念。“精细化”这一概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的，主要运用于生产领域，强调将工作做细、做精。这里的“精”是指完美、周密、高品质，“细”是指细节、细致。因此，从本质上讲，精细化管理更多强调的是一种思想，一种意识，一种态度，一种能力，也是一种精益求精的文化。

从现代来看，精细化管理则是指企业为适应规模化、集约化生产方式，以提高工作效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制的过程。它是企业追求完美和实现卓越的过程，是企业实现基业长青的重要指导思想和管理理论。

经验告诉我们，班组本身就是细节，班组管理就是由一个又一个的细节构成。也可以说，现代企业班组管理的制度不谓不多，措施不谓不细，要求不谓不严，但是为什么问题还是层出不穷？为什么安全隐患还是难以遏制？关键就在于每一个岗位、每一道工序、每一个细节，并没有严格地按照操作要求和质量标准去做；班组缺少的是对细节不折不扣的执行，缺少的是用心去发现细节、关注细节和落实细节的精神！认真做只能达到称职，用心做才能达到优秀。

实践证明，正是对细节几十年如一日的执著，成就了海尔在中国乃至世界上的成功；也正是对细节管理的不懈追求，使得丰田、GE、麦当劳等公司成为从优秀到卓越的传奇企业。

历史和现实都在提示我们：现代企业班组管理不能再走粗放式管理的老路！

本书试图将精细化管理的思想、理念和方法融人现代企业班组管理之中，期望能够在一定程度上提升班组的执行力。在创作方法上，注重从实际出发，谋求以事例贴近班组；在表达方式上，注重深入浅出，寻求以理念启发读者。