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每年美国有超过25万的公共领域的管理者来到新的工作岗位。每个人都将面临特殊的挑战——更高的公众知名度、更多的利益相关者、更复杂的政治环境，所有这一切都使得他们的过渡期充满挑战。在本书中，作者为公共领域的领导者提供了一个有效的框架。这本书简明实用，为处于各个级别的政府部门的新领导提供了一幅路线图。作者还提供了避开几个主要的“过渡期陷阱”的详细策略，这些“陷阱”包括不能解决互相竞争的工作重点，以及无力应对信息过量等。

每年美国有超过25万的公共领域的管理者来到新的工作岗位。每个人都将面临特殊的挑战——更高的公众知名度、更多的利益相关者、更复杂的政治环境，所有这一切都使得他们的过渡期充满挑战。

在本书中，作者为公共领域的领导者提供了一个有效的框架。这本书简明实用，为处于各个级别的政府部门的新领导提供了一幅路线图，使他们能够通过应对好以下九大挑战而加速度过过渡期。

◆明确期望：和新上司建立富有成效的关系，确定你们将如何进行合作。

◆制定策略：放弃“……是最佳方法”的思维，要判断形势以制订有效的计划，履行你的职责。

◆加快了解情况的步伐：确定你了解情况的最佳渠道，使用系统的方法和计划加速了解情况。

◆取得初期成效：明确长期工作重点，取得初期成效，提高个人信誉。

◆建立团队：接管并改变团队，处理长期目标和短期目标之间的矛盾，建立新的团队流程。

◆实现力量的协同：评估并修正战略、结构、系统和技能之间的不协调。

◆创建同盟：确定主要的利益相关者，了解影响力网络方面的信息，以获得支持。

◆避免可预见的意外：发现可能危及组织的潜在威胁，在它发展成危机并爆发前，采取行动。

◆保持个人平衡：建立并强化自我管理规则，开发建议-咨询网络。

作者还提供了避开几个主要的“过渡期陷阱”的详细策略，这些“陷阱”包括不能解决互相竞争的工作重点，以及无力应对信息过量等。

本书集中研究了政府部门的新领导面临的挑战。对任何希望成功领导公共部门的人来说，这都是一本必不可少的指南。

前言

致谢

引言 加快工作进程

第一章 明确期望

第二章 将策略与形势相匹配

第三章 加快了解情况的步伐

第四章 取得初期成效

第五章 建立团队

第六章 创建同盟

第七章 实现力量的协同

第八章 避免可预见的意外

第九章 自我管理

结语 使每个人都快速度过过渡期

注释

作者介绍

译后记

纵观全局

第二个常见错误是对利益相关者没有全面的认识，他们的期望会影响你接受的任务。不论你在组织中处于哪一阶层——一线管理人、职能部门经理，或者机构负责人——理解你工作的大的政治、文化和制度环境都非常重要，这样你就能更好地理解并且预测，在你所处的领导职务上，哪些领域的事情最为人所关注，并能调整你的行动计划，使它们符合并且支持这些重点领域。把握全局不仅会使你和上司的期望保持一致，而且会极大地提升你对期望发生变化进行预测并且进行相应调整的能力。

虽然你的直接上司可能是对期望和评估你的成功产生最重要影响的人，但是他不可能是唯一对你的工作感兴趣的人。政府组织几乎总是比工商企业界有更多的利益相关者。这些利益相关者的兴趣差别很大，而且互相之间往往存在竞争。

在机构高层，外部客户会造成压力，这些压力很容易使专业行政人员和他们的上司产生不和。如果你对此没有认识并且采取相应的行动，你就很容易陷入吞没凯文·科迪的政治旋涡。如果你在组织里有一定地位，也许是一线管理者或者中层经理，那么你必须明白施加在你上司身上的压力，那些施加压力的人控制着主要资源，管理着诸如人事和采购方面的各种服务系统，负责对机构的绩效进行审计和评估。认识到这些压力有助于你更好地规划行动，并且在你的上司打不可避免的官僚仗时，为他提供有力的内部支持。

在凯文的案例中，他的任务是激活机构的管理发展活动，但是他把任务看成一项独立的工作，不受更大范围的政治和经济利益的影响，而这些正是他的上司们关心的问题。他这种处理问题的方式是错误的。此外，他漠视当时机构成员广泛讨论的更重要的预算问题，他提出的培训资金集中控制的建议的根据非常狭隘：这种方法对他最有效。假如他当时在提出建议之前能搞清楚对他的期望，那么他就能更清楚地认清制定预算时存在的政治竞争环境，以及他在此过程中有哪种影响力或者没有哪种影响力。了解了这些情况之后，他的建议就能更好地符合像政洛项目负责人这样的主要利益相关者的利益，这些人可能为同样的资源正在和他竞争，以后又可能在他的新上司那里攻击他。

让你的新上司参与进来

一个多世纪以来，美国全国上下的治理政策就是在联邦、州和地方层面建立起专业的行政部门，负责执行由当选的立法机构和行政部门制定的政策和项目。这种政策诞生了许多法令和规章制度，使得行政部门避开赞助和其他不必要的政治影响。

这些限制使得政府机构员工和管理者之间的关系在许多方面和非公共部门有很大不同。然而，正如新管理者对他们的下属的绩效和抱负有很大的影响一样，他们的上司对他们也会产生影响。虽然员工保护制度限制了他们雇用、解雇和奖惩的权力，但是在每个级别，对新管理者来说，和上司商讨有关成功的事宜都是首要的要求。

通过不断的对话，你和新上司的关系得以建立。理想的状态是，在你接受新职务之前你们就开始讨论，并且一直持续到你的过渡期和过渡期以后的时期。但是在政府部门之中，过渡期开始之前你通常不能和新上司有充分的探讨。如果情况是这样，你必须积极地、有条理地和上司进行沟通，以弥补损失的时间。

策划上任后的谈话时，你必须集中考虑五个谈话内容。这些谈话的主题并不一定要分别处理，或者在某次见面时同时处理。相反，主题之间有密切的联系，不论何时，只要合适就可以讨论。

有关形势的谈话

谈论形势的目的是为了了解新上司如何看待新组织的状态。它处于开创局面状态、扭转局面状态、重新调整状态，还是维护成功状态？组织是如何到达这一状态的？什么因素使得这种状态成为了挑战？一旦你了解了更多的情况，你的看法可能会和上司的不同，但是如果你以后要对前面的机遇和挑战与上司达成共识的话，了解上司如何看待形势非常关键。这一信息将成为你下一步行动的基础。凯文·科迪一直都没能了解他的上司如何看待他面临的形势，这个失误导致了许多严重的问题。

有关期望的谈话

有关期望的谈话安排是为了明确并且商讨你被期望完成的任务。对你的短期和中期的期望是什么？何时将以何种方式衡量你的绩效？你可能得出这样的结论：你上司的期望是不切实际的，需要进行重新调整。因此你要记住这个基本原则，尽量少说多做，而不要多说少做。同时，你必须积极影响上司对你的期望。记住，如果你不驾驭期望，期望就会驾驭你。

P6-8

我们真正开始撰写本书是在20世纪90年代初，当时彼得正在联邦政府机构引领一场高层管理职位的变革，而迈克尔则只是哈佛大学肯尼迪政府学院一名年轻的助理教授，主要研究公共部门和非公共部门组织的变革——彼得是其中一个组织的领导。研究结束之后，我们仍然保持接触并成为了好朋友，同时继续讨论公共部门的领导者所面临的挑战。甚至在迈克尔调到哈佛商学院，重点研究非公共部门领导的过渡问题之后，我们的讨论仍在继续。这本书就是那些富有成效的讨论的成果。

在彼得33年政府部门的职业生涯中，有一半以上的时间都是以高级主管的身份出现的，因此他也面试过许多监督和管理职位的求职者。面试中，彼得先让候选人假设他当时已经被录取了，然后接着问：“上任后，你将做什么？”答案不尽相同，这并不令人吃惊。那些清晰地考虑过为什么要应聘这个职位以及得到这个职位后该怎样做的人，回答得很有条理。而有些人则回答得毫无头绪，他们会无意识地开玩笑说：“头两个月我什么都不打算做。”更多的回答是处于这两者之间，他们的回答很坦诚，也很迷茫，甚至那些有着良好职业背景但对应聘的领导职位缺乏系统思考的应聘者也是如此。尤其是对那些在职场中第一次进入政府工作的人——他们原来可能在工商领域或者非营利部门工作一一来说，他们还没有清楚地意识到公共部门和非公共部门这两大管理领域的差别，所以更加不知所措。因此，当我们开始讨论撰写本书时，彼得认为这是帮助公共部门未来的管理者更好地适应他们职位的好机会。

本书的目的是给读者提供一个框架，以便他们能更好地理解并成功应对在政府中的领导职位上工作的最初几个月所面临的挑战。读者为什么需要这个框架呢？因为过渡期非常关键，这期间你行为上的任何细小差异都将对你将来的成功产生重大影响。无论级别高低，政府部门中的领导者在最初开始工作的几个月中最容易遭到来自各方面的攻击，因为他们对自己所面对的挑战缺乏详细的了解，也不知道如何应对。如果在过渡期未能建立发展势头，那么你的任期可以说是一场艰难的战斗。另一方面，成功建立信誉并获得一些初步成效将为今后的成功奠定基础。

如果你正在阅读本书，你可能正处于向政府中新的领导职位过渡的过程中，你也可能是个新人，或者你渴望在将来成为一位领导者。无论如何，本书都将为你更快、更好地获得成功提供一些策略和方法。你将学会如何判断你所处的形势并准确认识机遇和挑战；你将学会评估你的优势和劣势，找出你在新职位上最大的弱点；你将学会了解新组织并快速确立工作重点。你也将学会如何判断和协调新组织的战略、结构、系统、技能以及文化；更重要的是，你还将获得有关如何通过建立团队、创建同盟以及召集一批顾问组成的支持性团队来管理关键关系的有力建议。将本书作为你制订过渡期计划的导航图吧。如果你这样做，你将比你想象中成长得更快，并且帮助别人也快速成长。

本书利用了迈克尔的畅销书《最初的90天——各级新领导成功的关键策略》(The First 90 Days In Government:Critical Success Strategies for New Public Managers at All Levels)——这是一本有关过渡期的指导书——中的研究和结论。但是，公共部门和非公共部门管理的差别太大了，因此仅仅将观点照搬照抄过来是不可能的。本书中的论点、分析以及建议的策略主要是基于对一群杰出的公共部门负责人进行的直接研究，他们非常合作，参与了大量由凯特主持的访谈；而彼得则根据自己几十年身居公共部门领导职位的直接经验对这些访谈作出解释。

本书是哈佛商学院出版社出版的一本管理学著作。它介绍了政府部门的新领导在过渡期可能遇到的挑战，并为他们解决问题、顺利过渡提供了指导。

本书的翻译是多方面通力合作的结果，感谢李特朗先生、张如帆女士和朱静女士在翻译过程中的共同合作。

本书的翻译一定存在一些不妥之处，恳请广大读者不吝指正。

译者

2008年12月4日

这本书向我们介绍了如何在政府部门成功地从事领导工作，它有着很强的可操作性。如果你不具备书中提到的工具和经验，那么你在政府部门的工作可能变成一场噩梦。

——穆尼奥斯投资银行集团有限责任公司总裁、美国财政部前部长助理兼首席财务官 乔治·穆尼奥斯

我真希望几年前就看到这本书。当时我几乎毫无管理经验，刚刚离开非公共部门，去担任国会议员这样一个崭新的角色。这份工作责任重大，并且突然有一大批员工要我去管理。在最初的90天里，我犯了很多错误。如果我当时有这幅路线图的话，这些错误就能避免。

——美国国会前议员 米基·爱德华兹

对所有那些因政府机构变动而接受任命的人，以及那些想在公共服务部门谋求发展的人来说，这是一本必读之书。它准确地描述了在这种环境中人们可能面临的挑战，并给出了应对挑战的有效策略。书中提出的建议一定会让你在新职位上得心应手。

——联邦紧急事务管理局前主任 詹姆斯·李·威特

真希望我首次从非公共部门招聘(美国)国内税收署行政人员时，就已经阅读了这本书。它能帮助我的那些充满激情、才华横溢的新雇员在工作初期避免大的挫折，避免浪费日寸间。作者明确而实际地提出了两个问题：在政府部门从事管理工作有哪些与众不同之处，以及如何应对这些现实情况并完成工作。

——美国管理系统公司联合创办人、(美国)国内税收署前总长 查尔斯·罗索蒂

戴利和沃特金斯说得对：公共部门和非公共部门存在重大差异，新的政府官员最好能在一开始就了解这些差异所产生的影响。本书提供了有实用价值的、容易掌握的建议，给政府部门的新管理者提供了真知灼见，提高了他们成功的可能性。

——乔治城大学埃德蒙·A.沃尔什对外事务学院院长 罗伯特·加卢奇