自从05年2月份出版以来，本书先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，已经被译成了24种语言，打破了版权出售记录。

本书将给你来带全新的经济管理思维，告诉你企业如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独特、切实可行，启迪你超越产业竞争，开创全新市场！

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。  然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷八血腥的"红海"，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。  作者基于对跨度达1 OO多年、涉及30多个产业的1 50个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。  《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

译者序……………………………………………………… f

前言………………………………………………………… y

致谢………………………………………………………… ix

第一部分蓝海战略…………………………………1

第一章开创蓝海…………………………………………3

第二章分析工具和框架…………………………………27

第二部分制定蓝海战略……………………………51

第三章重建市场边界……………………………………53

第四章注重全局而非数字………………………………93

第五章超越现有需求……………………………………115

第六章遵循合理的战略顺序……………………………131

第三部分执行蓝海战略……………………………161

第七章克服关键组织障碍………………………………163

第八章将战略执行建成战略的一部分…………………189

第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新……………205

附录一开创蓝海的历史模式概览………………………211

附录二重建主义的战略观点………………………231

附录三价值创新的市场动态………………………238

注释………………………239

参考文献………………………247

作者介绍:263

四：跨越互补性产品和服务项目

产品和服务很少会在"真空"中使用，在多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。以电影院为例。对想看电影的夫妇来说，为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，到了电影院外停车是否方便，都影响到人们对外出看电影的主观估价。然而，这些与看电影互补的服务超越了影院业的传统边界。很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。实际上，他们应该考虑这一点，因为它影响到市场对他们生意的需求。想像一下，一家影院，附带托儿服务，岂不更好?!

互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。人们去看电影前，先要给孩子找好临时看护人，进影院前要找车位停车。操作系统和应用软件要跟电脑硬件配合起来才能用。在航空业中，地面客运是航班抵达以后的事，但对旅客来说则是旅程的一部分e

再想想北美客车工业公司(NABI，以下简称北客)这家匈牙利的客车生产商吧。它把路径四的原则运用到价值10亿美元的公交车业上。这个产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。

按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。设计过时，交货延迟，质量低下，再要想给客车增加一些自选配置，价格就会高得令人咋舌，因为整个产业走的都是锱铢必较的低成本路线。而北客对这些做法都不以为然。市政府购买的客车，平均要运营12年，可是为什么客车生产商只注重客车的初始购买价呢?当北客如此重新构想市场时，就获得了整个产业都忽略了的启示。

北客发现，对市政府来说，成本最高的元素不是整个产业一直竟比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在1 2年运营期内的保养维护。发生了交通事故要维修，燃油要消耗，因为客车重量大，很多部件磨损快，需要经常更换，还要对车身采取预防性保养措施以避免生锈，等等，这些对市政府来说才是最高的成本因素。。此外，随着人们要求市政府保障空气的清洁，延续非环保型公共交通的代价也开始显现出来。然而，虽然这些成本和代价远远超过客车的初始价格，产业仍然忽略这些补充性的保养维护活动及客车的寿命周期成本。

北客认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业。只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车，才造成了产业的现状。北客通过关注那些补充性活动，找出整体的解决方案，从而创造了产业前所未见的一种客车。客车一般来说是钢制的，沉重，易生锈，出了交通事故后也不易维修，因为操纵盘都要更换。北客采用玻璃纤维制造客车，这种做法可谓一石五鸟。玻璃纤维的车体不会生锈，大大减少了预防性保养所需的成本。玻璃纤维制成的客车，遇到车体损坏或车祸，无需更换整个操纵盘，而只需把毁坏的部分切割下来，用新的玻璃纤维材料填充，这使车体维修更快、更便宜、也更容易。同时，玻璃纤维重量轻(比钢材轻30％～35％)大大减少了油耗和尾气排放，使得客车更符合环保要求。另外，轿车的重量轻还令北客可以使用马力较低的引擎以及更少的车轴，从而降低了制造成本，也加大了车内的空间。

这样，北客创造了一条与产业的平均曲线大相迥异的价值曲线。如图3-3所示，通过用重量轻的玻璃纤维制造客车，北客剔除或显著减少了与防锈、保养、油耗有关的各项成本。结果是，尽管北客客车的初始售价要比产业平均价高，对市政府来说，其服役周期内的成本却较其他厂家的客车低。尾气排放减少许多，从而使北客客车的环保性大大高于产业平均环保标准。另外，北客客车的较高价格使得公司得以创造产业前所未有的元素，比如现代美学风格的设计以及方便乘客的措施，如降低车门处的台阶，便于乘客上车；车上设更多的座位，使更多的乘客不必站在车上。这一切都增加了对公交车服务的需求，为市政府带来更多收入。北客改变了市政当局对有关公交车服务的收入与成本的固有思维方式。它以客车整体寿命周期的低成本，为买方--在这个例子中包括市政府和作为终端用户的乘客--创造了杰出的价值。

不出所料，市政府和乘客都喜欢这种新型客车。自1993年问世以来，北客已夺取了美国市场的20％，很快就成为有实力问鼎市场份额、增长率、利润率冠军的强势企业。总部设在匈牙利的北客开创了一片蓝海，将美国市场内的竞争甩在脑后，创造了自身、市政当局和市民的三赢。它收到的订单累计达10亿美元，并于2002年10月被《经济学家情报组》(Economist Intelligence Unit)评为世界30大成功企业之一。

与之相似，让我们看看英国的电热茶壶产业。尽管它对于英国文化来说相当重要，但销售额却平平，利润率缩减，直到飞利浦电子公司推出一款电热壶，变红海为蓝海，这种情况才有了改变。通过考虑互补性产品和服务，飞利浦认识到英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身，而是壶里煮的水这项补充性产品。问题是自来水中的水碱。随着热水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏的茶中。冷静的英国人喝茶前通常拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。而对茶壶业来说，水质问题与他们无关，这是另一个产业--公共供水业的问题。通过考虑该如何替顾客排忧解难，为其提供整体解决方案，飞利浦把水质问题看成自己的机会。结果是，飞利浦创制了一种茶壶，壶嘴处带过滤装置，倒水时能有效地截住水碱，水碱也就不会游弋在沏好的茶中了。随着人们开始用新式过滤茶壶代替旧壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。

像这样通过遵循路径四的原则开创蓝海的企业案例还有许多。博得图书音乐公司(Borders)和巴诺(Barnes&Noble)超级连锁书店重新定义了他们所提供的服务范围。他们把所售产品从书籍转换为阅读的乐趣、知识的探索，通过增加阅读室、知识丰富的售书人员和咖啡吧，创造了一种适宜阅读和学习的环境。在不到六年的时间里，博得和巴诺成为美国两家最大的连锁书店，合计拥有1070家超级书店。维京娱乐集团(Virgin Entertainment)的超大型店把音乐唱片、录像、电脑游戏、立体声音响设备汇合在一起，全方位满足顾客的娱乐需求。戴森公司(Dyson)通过巧妙设计吸尘器，剔除了购买和更换吸尘袋的成本和麻烦。捷利康公司(Zeneca)的萨里克(Salick)癌症中心把癌症患者所需的治疗汇总在一个屋檐下，这样，病人就不用从一个专门治疗中心走到另一个，无需为他们所需的每项服务分别预约。顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗?在使用之前、之后、之中都是怎样一种状况?你能找出那些令顾客烦恼的难处吗?你如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处?P.73-78

欧洲工商管理学院的w．钱·金教授和勒妮·莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内获得了很大的反响，先后获得了"《华尔街日报》畅销书"、"全美畅销书"、"全球畅销书"的称号，迄今为止已经被译成24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。

《蓝海战略》所引起的热烈反响，在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，"竞争"就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在"差异化""和"成本领先"战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求"差异化"战略意味着相应地增加成本，而以"成本领先"为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取"差异化"还是"成本领先"战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出?如何才能启动和保持获利性增长?

金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱"红海"--已知市场空间--的血腥竞争，开创"蓝海"--新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求"差异化"和"成本领先"，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。  从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的"红海"之中。对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。今天，中国已经成为世界第三大贸易国，国内市场也前所未有地开放。中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利?如何开创强有力的国际品牌?在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来，并脱颖而出，走向获利性增长的道路?这就要求企业超越"成本优势"的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、挣久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规"差异化"战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中"高端"或"低端"的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。

金和莫博涅的战略理论已经得到了实践的检验。多年来，由遍布全球的实践者组成的"价值创新网络"，一直在实践中应用着金和莫博涅有关价值创新的理论框架和分析工具。金和莫博涅本人，也经常受邀为跨国公司提供战略指导和咨询。在商业实践方面的广泛积累和深入体察，使金和莫博涅的战略理论，不仅在学术上严谨和精准，而且贴近现实、易于执行。

过去几年中，译者一直在金教授和莫博涅教授的指导下，协助他们进行有关蓝海战略和价值创新项目的研究，也一直希望能有机会把两位教授这套全新的战略观点和实践指南介绍给国内的企业界、商学界以及广大读者。译者欣喜地看到商务印书馆将这本重要的战略管理专著及时地引入并推介给中国的读者。在此，译者谨向商务印书馆的各位编辑对本书翻译工作的支持和帮助表示衷心的感谢。

吉 宓

2005年4月18日

读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。--尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩  这本书阅读价值极高。它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。--Swatch集团董事会主席尼古拉斯·海克  我向私营部门和公共部门的所有主管推荐《蓝海战略》。它展示了如何摆脱现状，创造成功的未来战略，并以低成本将其快速执行。它不仅令人耳目一新，也提供了实用指南。--洛杉矶警察局局长前纽约市警察局局长威廉·布拉顿  作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。我们的公司运用了这些战略，成果卓著。他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。--诺威奇联合保险集团首席执行官帕特里克·斯诺博尔