2010年，亚洲最大的航空公司——日航（JAL）宣告破产。在“那个组织就是个伏魔殿”、“肯定会再次破产的”、“稻盛先生要晚节不保了”等言论甚嚣尘上的情况下，80岁高龄的稻盛凭什么敢临危受命，底气何在？

仅仅424天的时间，日航便扭亏为盈；仅仅1155天，日航再次上市——日航不仅创造了复兴的奇迹，还给世界创造了一个经典的商业案例！稻盛和夫究竟手握何等秘密武器，运用了什么绝招让日航凤凰涅槃浴火重生？是阿米巴经营哲学还是稻盛哲学利他思想？

日本最有影响力的财经媒体的首席记者原英次郎历时一年多，深度调查并采访30多位上至董事长下至空乘人员和地勤工作人员，终于得到了稻盛和夫制胜的“绝招和法宝”。想知道答案吗？那就翻开《改法（稻盛和夫拯救日航的40项意识改革哲学）》一书吧！

原英次郎编著的《改法（稻盛和夫拯救日航的40项意识改革哲学）》一书详细地披露了日航复兴过程中大量鲜为人知的幕后细节。

本书作者历经一年时间，听取了稻盛和夫名誉会长、大西贤会长和植木义晴社长等多位人士的真实声音，并采访了从集团公司的职员、飞行员、客舱乘务员到地勤工作者（负责行李和货物的装载）、航行管理者等涉及各个岗位的工作人员。他们为日航的崛起挥洒汗水，贡献了一己之力。从他们的话语中，我们逐渐了解到，意识改革究竟以何种形式渗透到他们的内心并使之发生变化。

日航的重生看似是个奇迹，其实这并非意外。从职员到董事，每个人内心的变化，以及意识、行动、组织和企划的变化是实现其快速崛起的关键力量。

前言 人心，真的能被改变吗

序言 稻盛和夫想对日航说的话

第一章 自己可以改变

 了解自己是自我思考的开端

 注意到自己没有做到的事是一大进步

 人生·工作的成果=思维方式×热情×能力

 评论家无法成长

 对事物集中注意力

 先自己试试看吧

 对能够工作心怀感激

 金钱最终消耗殆尽，而感恩之心一生长存

 每一位员工都是“公司”，你自己也是公司

 认真而又幼稚其实很帅

第二章 人可以改变

 仅凭“加油吧”、“一定要挽回局势”之类的话语，人无法被改变

 大家齐心协力就能消除不安

 背负大义之时，人会变得强大

 叠毛毯是谁的工作？

 打开帮助他人开关的魔法咒语——“我来帮您吧”

 思考何为“最佳交接”

 不要满足于90%，成为执着于100%的完美主义者

 “斥责”与“生气”不同

 集合在同一地点共享同一时间意义非凡

 意识改革不能仅靠“外购”实现

第三章 组织可以改变

 缺乏危机感和一体感会毁灭公司与员工

 摧毁年轻人干劲的两大凶器——“纵向分割意识”、“坐着不动的上司”

 首先要创造“组织的共同语言”

 彻底地集中精力反复塑造领导者

第四章 数字可以改变

 每天都追逐数字吧

 数字可见化就是自己的处境的可见化

 追逐数字本来应该是件快乐的事情

 不用顾忌有积极意义的争执

 以使用自己金钱的心态来考虑

 不懂微观之事勿论宏观之事

 越是生产现场诞生的灵感花费的初期投资越少

 准确度高的数字比上浮的数字更有价值

第五章 公司可以改变

 制定简单又有高度的目标

 数字、干劲、速度，集合三者才能出成果

 为社会所做的贡献将会回报为销售额

 若全部员工都有“社长意识”，公司将彻底改变

 外部给予的“真心的助威”能改变公司

第六章 人生可以改变

 克服困难的经历将转化为生活的动力

 工作的目的不在于工作，公司与工作都是为了活得更好

 为了我们的未来，不做讲故事的人

终章 新生日航即将展开第二幕

 日航意识改革与重建的历史

意识改革这样进行

日航复兴的两大法宝是稻盛名誉董事长带来的“意识改革”与“部门独立核算制度”，后者作为稻盛自创的阿米巴经营而举世闻名。

意识改革起步于2010年6月初开展的“领导教育”。第一次领导教育一周4天左右，总共集中开展了17天，教育对象是大西董事长（时任社长）及他手下的全体董事与部长级的52名经营干部。

稻盛（时任董事长）也进行了数次讲解。

承担意识改革中“教典”角色的便是《日航哲学手册》。

这个手册中总结了员工以及所有从事服务与提供商品业务的人士所需具备的意识、价值观与思维方式。这个手册在“意识改革”中，即在改变每一个人的心态方面做出了巨大贡献。

日航哲学的制定工作以接受过领导教育的10名干部为中心进行，这是因为不由自己来制定的话就毫无意义。

此后，在2011年1月19日，即申请适用于公司的更生法一周年之际，对崭新的日航集团企业理念、日航哲学以及“鹤丸”新徽章这三项的采用面向公司内部发布了。《日航哲学手册》于1月制作完成，2月上旬起分发给了包含各集团在内的全体员工。

日航的意识改革中的主要教育工作分三个阶段进行。

第一阶段是于2010年2月开始的、每月召开的“领导学习会”。包括大西董事长以及植木社长在内的董事与经营干部参加此会。

第二阶段是于2010年6月第一次召开并自此横向开展的、以管理职务人员为对象的“领导教育”。迄今为止总共有3000多人参加。

第三阶段是以日航全体员工为对象的、从2011年4月起开展的日航哲学教育。对象不仅限于日航员工，也包含（相关）集团公司的员工。他们以1次2个小时、3个月1次、一年4次的频率听讲。因此，截止到2013年3月参加者总共听了8次课，至今仍处于现在进行时。

了解自己是自我思考的开端

这个觉醒的故事开始于2010年1月19日。

那一天，日航向东京地方法院申请适用于公司的更生法，即宣告破产。日航接受了政府的援助，得以在没有停止一次航班的情况下继续发展事业。有批判人士称：“日航可真好啊！即使破产了也能靠国家继续做生意。”这也有一定道理。

然而，正因日航得以继续经营，所以在日航的“现场”中，员工将要继续直接接触顾客。

那些日子，日航的员工们到底从乘客和其他相关人士那儿听到了什么呢？迄今为止，我们总是听说他们从破产那天开始就得到了大家的鼓励，大家都在对他们说“以后要加油啊”之类的激励之言，但事实并非如此。

不管做什么都一直被说“难怪你们会破产”

在日航SKY羽田事务所业务部国内乘客服务组担任经理助理的长谷川阳子，就是我们所说的负责地勤业务的地面（机场）工作人员。她于2000年4月进入公司，一直以来在服务台负责登机手续办理、发放登机牌与登机口内的登机引导业务，在办公室内处理起飞降落航班控制业务等等，是经历过全部地勤主要业务的骨干员工。

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人心，真的能被改变吗

2012年9月19日，日本航空公司（以下称日航）在申请适用公司更生法（即申请破产保护）约2年零8个月之后，以历史最快速度完成再度上市。

2010年1月19日，陷入经营危机的日航向东京地方法院申请适用公司更生法，宣告破产，此后，在不足三年的时间内，日航完成再度上市。到底是什么促使其完成了如此令人惊叹的“飞速复兴”？

在此，我们必须提到一个人的名字。

那就是在当时作为复兴主力就任日航董事长的京瓷公司名誉董事长——稻盛和夫。

本书的创作契机是一个经济杂志的采访委托。当时，我是一名自由撰稿人，杂志方对我说：“日航的重建速度特别快，所以希望你能去采访一下原因是什么。”

“劳资关系如此复杂又吃着大锅饭的日航怎么可能轻易改变呢？”

我戴着这样的有色眼镜开始了采访。然而，在采访一位又一位日航员工的过程中，我的直觉却渐渐告诉我：“这个变化说不定是真的。”

每一位员工都坦率地讲述了迄今为止日航的种种问题，并且无比认真地告诉我，他们现在正在为公司复兴做着怎样的努力。

后来，我因故进入Diamond公司，开始担任Diamond Online（DOL）的总编，在那里我再次编撰了采访内容并整理成以采访稿为主体的报导刊登在DOL上，引起了巨大的反响。

与此同时，我心中有一个点子开始冒头。

我希望能与更多的日航员工接触，以确认这一“复兴史诗”是否真实。

本书将聚光灯对向“稻盛改革”的巨大支柱——意识改革。

采访花费了大约一年时间，总共采访了30人以上。除了稻盛和夫名誉董事长、大西贤董事长、植木义晴社长之外也采访了许多其他人士，记录了他们的真心话。采访范围不仅限于日航高层和总公司员工，也涉及集团公司的员工，职业种类也丰富多样，包含飞行员、空中小姐（CA、客舱乘务员）、维修、地勤（行李、货物托运）等等，通过对他们的采访，我收集了许多一线工作人员的真实声音，因此，本书也成为了稻盛和夫和日航员工共同度过的约1100日的复兴之路证言集。

在对许多人士进行采访的过程中，我有了一些发现。

那就是——人是不会轻易被改变的，但是，一定能够改变。

日航的复兴虽然一直被称为是“奇迹般的”，但是其中却并没有什么奇迹与魔法。

日航中自董事到员工每一个人的心态都发生了变化，他们的意识变了，采取了积极行动并良好地运转了组织与整体结构，从而促成了日航的飞速复兴。

我坚信，无论是一直在烦恼无法改变员工意识的企业领导，还是一直想要了解工作的意义、想要过上更好的生活的人们，都一定能从在日航发生的意识改革中获得一些东西。

最后，特别要提到除了稻盛名誉董事长、大西董事长、植木社长之外，各管理职务人员都采用了采访时的内容。另外，本书中原则上省略了敬称，敬请谅解。