在硅谷，独角兽盛行。如何在独角兽之外建立起独特的创业模式？什么是创新型创业企业？本书讲述的是硅谷之外的世界其他地区，尤其是新兴市场国家或地区，如中国、印度、东盟诸国、印度尼西亚、土耳其、墨西哥、巴西、阿根廷、波兰和南非等地的创业者，如何克服资金不足、创业大环境不佳等困难；如何打破地域限制，实现跨界融合；如何着眼于长期可持续性和韧性，以成长的心态和长远眼光来招募员工，打造一流团队；如何将利润和影响力目标紧密地结合在一起，不仅扩大其公司规模，还积极打造创业生态，建设必要的基础设施。这就是创新型创业企业。他们打破了硅谷创业规则，突破了界限，建立了自己的创业原则，重塑了整个生态。他们不是颠覆者，而是创造者！

亚历山大·拉扎罗一直活跃在私人、公共和社会部门的投资、创新和经济发展的交叉领域。他是全球投资企业勇士风投（Valiant Ventures）的创始人兼执行合伙人，曾是国泰创新（Cathay Innovation）的风险投资家，国泰创新是一家在非洲、亚洲、欧洲和北美进行投资的全球性公司。此前，他曾在慈善投资公司奥米迪亚网络工作，这家公司已向全球数百家初创公司投资了超过10亿美元。他曾担任过麦肯锡公司的战略顾问，加拿大银行的金融监管人员，以及加拿大皇家银行的并购投资银行家。
   

目前，亚历山大在蒙特雷的米德尔伯里国际研究所担任兼职教授，专门从事影响投资和创业研究。他是考夫曼研究员、注册金融分析师，也是外交关系委员会斯蒂芬·M.凯伦 (Stephen M.Kellen)特许成员。他从哈佛商学院获得了工商管理硕士学位，并在曼尼托巴大学获得了学士学位。
   

亚历山大是《福布斯》的定期专栏作家，他曾在《金融时报》《哈佛商业评论》《麦肯锡季刊》《科技创客》《创业节拍》（VentureBeat）和《商业内幕》等杂志和其他媒体上发表专题文章。他定期就全球创新趋势发表演讲，并在 “碰撞”科技大会（Collision）、奋进公司、保险技术大会（InsureTech Connect）、哈佛商学院、社会创新峰会、社会资本大会（SOCAP）和企业风险资本峰会上发表演讲。

绪论?超越硅谷?

“初创公司可以改变世界！”?

挑战硅谷模式?

底特律的教训?

前沿地带的创新型创新者：我们的英雄?  

前沿地带新的创新创业模式?  

本书的受众及其重要性?

第一章?创造：创新而非颠覆?  

初创公司是什么样子？?

“颠覆”之源?

创造者?

从实物现金交付到数字现金转账?

先发劣势?

抓住创造者的优势?

站在巨人的肩膀上?

我的飞行汽车在哪里？?

第二章?培养全栈技能：不要单纯依靠软件?

建立垂直堆栈?

何时构建全栈？?

建立全栈护城河?

构建水平堆栈?

走进水平堆栈?

有效整合?

第三章?培养骆驼型企业：增强企业的可持续性和韧性?

我的另一项投资是独角兽公司?

在前沿地带，骆驼模式幸存了下来?

穿越死亡之谷?

独守前沿孤岛?

中西部的骆驼?

前沿地带的死亡壕沟?

管控成本?

天下没有免费的午餐?

少吸纳资本，把握时机?

明了行动措施?

不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里?

眼光放长远?

为什么它事关重要?

第四章?跨界融合：贯通世界理念，打通全球关系网?

人迹罕至的路?

不是你所熟悉的典型硅谷企业家?

跨界创新促使供应链创新 ?

跨界融合者发掘稀有资源?

跨界融合与本地环境相结合?

前沿地带和硅谷有待提高的方面?

移民：终极跨界融合者

改头换面?  

第五章?与生俱来的全球化：从诞生之日起就瞄准世界?

前沿地带成功的关键

旧貌换新颜?

多市场模式的驱动因素?

没有万能钥匙?

前沿地带创新型创业者的战略?

生而全球化的市场选择?  

研发适应性强的产品，做好产品本土化?

建立一个能够跨市场发展的组织?

与生俱来的全球化：要点?

第六章?建立分布式团队：从全球各地挖掘人才?

分布式作为一种战略?

分布式组织的频谱?

分布式结构的优势?

有效构建分布式组织?

分布式模式：硅谷未来发展的关键?

三重威胁?

第七章?打造一流团队：不要仅雇佣高段选手

一个伟大城市的一流团队?

前沿地带的人才挑战?

建立和扩大顶级团队的战略?

打造一流团队，不要仅雇佣高段选手?

第八章?训练成多面全能选手：坚持义利并举?

产品和顾客?

川流不息?

社会企业的崛起?

与商业模式相关的影响力?

价值取决于你看重什么?

行业层面的影响力?

以多任务型企业为榜样?  

第九章?管控风险：培养用户信任：不只是“快速行动、

打破常规”?

生存还是灭亡?

为不同客户提供不同产品?

选取可接受的风险?

风险管理文化?

考虑负面的外部因素?

违法或者立法?

为什么控制风险很重要？?

第十章?重塑金融：开发新的风险投资模式，应对更为艰难的

生态系统?

公海传说?

前沿地带风险投资实况?

投资组合的韧性

与生俱来的全球化与多样性?

长期愿景?

企业投资者?

影响力投资的兴起?

挑战传统投资结构?

决策电子化?

最新的参与者：用户?

风险投资早期发展的经验?

第十一章?奠定基础：赋能下一代企业家?

拉丁美洲的“长兄长姐”们?

一砖一瓦，夯实基础?

麦斯卡尔酒和失败?

指导创业?

传授技能，获得培训机会?

创建文化交流与合作的实际空间

师徒齐头并进?

制定标准，创立规则?

中东的“长兄长姐们”?

成功引发指数式的连环成功?

乘数效应

触及拐点?

一起打好基础?

第十二章?举全村之力：我们还能做些什么？?

生态系统发展理论?

基本投入?

帮助创业者以全球视角思考和行动?

人力资本?

资本与经济学?

提供合适的基础设施?

生态系统支持原则?

最重要的：忠于自己?

结论?前沿地带，未来的希望?

五个启示?

未来的希望在前沿地带

致 谢?  

注 释?

节选自第二章

摘自《第三章 培养骆驼型企业》

在前沿地带，骆驼模式幸存了下来

不惜一切代价拉动增长的模式不能简单应用到前沿地带中去。因此，我建议选择骆驼作为吉祥物更合适，而非独角兽。骆驼能适应多种气候条件，在没有食物和水的情况下，也能存活数月。它们的驼峰主要由脂肪组成，保护它们免受沙漠的炙热。当找到水时，它们比其他任何动物的补水速度更快。骆驼不是生活在虚幻世界中的虚拟生物。它们很有韧性，可以在地球上条件最恶劣的地方生存下来。

在本章中，我将解释骆驼型企业如何优先考虑可持续性，从一开始就通过平衡增长和现金流的关系，从而生存下来。但在此之前，我们首先要了解硅谷如何看待初创公司的成功。

穿越死亡之谷

在早期，初创公司还称不上公司。他们在开发一种新产品或新服务，暂时还没有客户。因此，初创公司往往支出大于收入。最终，他们开始向顾客销售产品或服务。对于一些初创公司来说，这个过程需要几个月的时间，而其他公司可能需要长达数年时间。例如，奇跃 a（Magic Leap）公司在发布产品之前，花了八年时间，筹集了 19 亿美元。

甚至在初创公司成功地向客户销售产品并产生收入后，他们仍继续亏损。考虑到技术基础设施建设所需的投资，固定成本数目可能会很大——无论是一个客户还是数千个客户，固定成本投资是相同的。而一开始的销售额太小，不足以支付运营成本。更糟糕的是，初创公司还要投入资金来吸引新客户（通常需要几个月才能开始产生营收）。

初创公司可能有良好的商业模式，但在没有实现足够的销售额之前，企业的现金流是负的。这就是死亡之谷的矛盾所在：该公司可能业绩良好，但它仍然需要资金才能走出死亡之谷，生存下来直到盈利。

硅谷所建立初创公司独特之处在于，它将增长置于盈利之上。这种方法将死亡之谷变成死亡深渊，为了生存，企业增加了对生存风险投资的绝对需求，并导致一个日益两极化的结果：要么一鸣惊人，要么湮灭于世。硅谷初创公司为求扩张，筹集和投资了大量资本（底部曲线向下倾斜很深），通常会通过补贴成本来提升产品使用率。他们希望收入曲线会向上移动，并呈指数级增长，呈现出加拿大同胞非常熟悉的形状：曲棍球棒。

随着收入的增长，并且假设成本没有相应增加，最终利润会不知不觉由负转正（即超过现金曲线的底部），之后迅速增长。成功跨越这一步后，增长策略开始显效，公司会进入快速爆发期：即如果用户数量在短时间内开始飞速暴增，公司规模确实会进入快速扩张阶段。这种理念下的成功靠的是对增长的不懈追求。从某些方面来说，这是硅谷式的急行军模式。投资轮次被分为 A 轮、B 轮、C 轮等，每个字母依次对应的是公司成长的不同阶段。

随着公司业绩的继续增长，他们的资本需求（为曲线的底部提供资金）变得更加迫切。因此，融资规模就会越来越大。然而，它们的融资能力主要取决于不断增加的收入和对未来盈利能力的承诺。如果一切按计划进行，估值将继续增长，公司会持续发展，但利润并不一定会随之而来。像来福车和优步这样的公司最近都上市了，但都未盈利。在上市后的第一季度，也就是运营十年后，优步还亏损了 10 亿美元。

如果业绩增长是目标，那么风险资本既是它的护身符，也是它的随从。当公司筹集到风险资本时，资本会使公司加速增长。正如第一轮资本公司 a（First Round Capital）的乔希·科佩尔曼（Josh Kopelman）曾经解释过的那样，“我卖的是航空燃油。”

风险投资也会让人上瘾。如果企业习惯于使用航空燃油，转而使用柴油就会难以接受。一家初创公司加速增长时，它需要招聘员工、投资新的基础设施、扩大办公场所、增加营销投入——所有这些都发生在产生新的收益之前。底部曲线愈发下探，死亡之谷越来越深。如果此时公司想停止融资，根本停不下来。即使它的收入在增长，它也不会盈利。除非继续下一轮融资，筹集更多资金，否则它终将失败。

因为业绩增长是决定风险投资家热情与否的一个关键指标，硅谷的企业家一旦用上航空燃油，就会得到激励，更大胆地使用更多的风险资本。这种做法既加深了现金曲线（底部曲线），也加速了收入曲线向曲棍球球杆形状发展。

但愿初创公司都能幸运地走出死亡之谷。如果做到了，它将会走向成功，甚至有可能成为独角兽企业。独角兽企业创立者不仅会变得富有，还会收获名声、称赞，以及几乎唾手可得的下一笔风险资本。风险投资家也是如此。由于每项投资都带有极高的风险，风险投资家青睐的是能够提供超额回报的机会。当投资组合中有一半的赌注输得一败涂地时，即使另一半有两倍于投资额的微薄回报也无济于事。

更重要的是，企业的成功也给投资者带来荣誉光环。最好的风险资本家会被载入全球最佳创投人榜单（The Midas List），这是该行业顶级专业人士的排行榜（尽管组织者可能会忘记这个神话的结尾）。员工也会因此受到激励。通常情况下，员工会获得优先认股权，即以特定价格购买公司股票的权利。只有当公司价值增加时，这些股权才会有价值，而且有可能很值钱。脸书上市时，创造了一千多名百万富翁。推特则创造了 1 500 多名百万富翁。 

然而，如果硅谷的成功意味着快速增长，那么未能实现高增长目标就是失败。如果在第一轮投资和传统的 18 个月现金窗口期之后没有取得任何实质性进展，初创公司将寻求“延期”或“过桥轮”，这是业绩不佳的代名词，以争取更多的时间来达成目标。投资者的热情逐渐消退，之后融到的资金金额会低于前几轮的融资，这会严重稀释创始人和经理人的股权，降低他们留在公司的积极性。虽然在这种情况下，该公司仍然有着大多数公司会为之兴奋的增长速度，但这比企业家筹集资金时预测的 100% 或 200% 的增长幅度要低得多，如果该公司继续表现不佳，最终将会破产。

全球咨询公司麦肯锡 a 公司研究了三千多家硅谷风格的软件公司的生命周期，其报告简要地解释了硅谷的这种机制：“如果一家医疗保健公司以每年 20% 的速度实现业绩增长，它的经理和投资者都会感到很高兴。如果一家初创公司以这样的速度增长，它有 92% 的可能在几年内销声匿迹。”

《纽约时报》最近发表了一篇文章，讨论了风险投资对初创公司的不利影响，文中是这样表述的：

每个成功的独角兽企业背后都会有无数个成长过快、耗尽投资者资金、最终破产的初创公司，也许他们本不必如此。初创企业的商业计划书是依据最乐观的结果而设计的，风险投资加剧了企业成功和失败的速度。社交媒体上充斥着这样的故事：一些初创公司在高速增长的重压下萎靡不振，被所谓的“有毒的风投资本”击垮，被强制灌输过多资本，这也就是所谓的“填鸭效应”。

加入硅谷寻找独角兽的行动计划，就有点像抵押自家房屋去买三套新房子。如果一切顺利，市场朝着正确的方向发展，那么回报将是可观的。脸书就是一个很好的例子，它给了投资者令人艳羡的回报。然而，这种方法也增加了企业一败涂地的可能性。

在硅谷，这是一个非常卓越的战略。硅谷初创公司的烧钱率（对初创公司盈利前每月花费现金数量的恰当说法）达到了自 1999 年以来的最高水平。与过去 15 年相比，现在有更多的人在亏损的公司工作。人们的态度似乎也在改变。正如《华尔街日报》报道的那样，“在 2001 年或 2009年，你不会去一家每月烧掉 400 万美元的公司工作。而在今天，每个人都不犹豫地加入。”