第一章 做正确的事，正确地做事
纵观企业从无到有的成长历程，从早期的大规模工业化生产时代到今天的信息时代，大致具有以下典型的特征：首先是大批量生产，在这方面的典型企业当属美国的福特汽车公司。基于流水化生产，福特公司在短期内生产出大量的单一模式的T型车。本着做得快、做得多的企业经营理念，批量生产成为当时企业迅速成长的利器。此后，在20世纪的六七十年代，日本制造业的崛起标志着以市场为导向的拉动式生产逐渐占据了生产的主流，企业做得好就能迅速赢得市场。而在今天的信息时代，保证速度和准确度成为企业的当务之急，个性化取胜成为企业的生存和发展的根本，谁做得正确谁就能占有市场的一席之地。在这一时期，日本企业虽然在制造方面仍具有较强的优势，但现实是这些企业已经感受到了明显的压力，原来世界企业500强中的日本企业很多，但现在比例在减少。毕竟，在信息时代，市场飞速变化，个性化需求日益膨胀。企业唯有以速度和准确度捕捉市场机会，满足市场当下的需求，才能在发展过程中不断完善自身的竞争力。适应信息时代的变化，企业强调以市场为主导，正确地满足市场的需求，进而才能按照既定的目标做事。这里面就体现出一个信息时代企业经营的哲学，那就是企业首先要做正确的事，才能在预定方向的指引下正确地做好每一项工作。
从上面对企业成长历程的描述看，不难发现，早期的生产完全是一种企业的自我为主的生产方式，也就是尽可能又快又多地生产产品，然后推向市场。随着市场的不断成熟，原有的大批量生产无法满足快速变化的需求，因而拉动式的生产方式以及定制式的生产方式逐渐应运而生。而对于推动式的生产方式，我们说这是一种企业自主的行为，现在看来很难适应市场的变化。进而言之，企业没有真正了解市场，“自以为是”，自然就会偏离满足市场需求的正确轨道，不管在产品和营销方面怎么努力，也很难达到预期效果。比如前面我们提到过的日本制造企业，凭借战后的兢兢业业以及拼搏精神，铸就了那一时期的辉煌。然而，就目前的多数日本企业来看，虽然这种精神在延续，但缺少应对信息时代的创新，导致了成长的后劲不足。用海尔集团首席执行官张瑞敏的话讲，那就是日本的企业在信息飞速变化的时代缺少创新精神，员工虽然在正确地做事，但企业没有做正确的事，这样它们才会逐渐被三星等企业超越。可见，任何一个企业，在信息时代的今天，都必须要围绕既定的远景目标进行适当的创新，也就是说，企业制定的目标要有竞争力，并且能够在资源整合的条件下实现，进而在实现目标的过程中不断地用创新的态度对待，才能一步步接近目标。这也是目前企业所应该意识到的，即做正确的事是前提，而正确地做事则可以最大限度地确保方向的实现。
做正确的事，进而正确地做事对企业来说至关重要。在这里，管理者旗帜鲜明地做正确的事是关键所在和前提条件。只有这样，员工才有了正确方向的指引，才能按照各项标准开展工作，正确地做事。二者结合，才能打造出企业可持续发展的竞争力，从而进入良性的发展轨道。无论是在日常管理过程中，还是基于战略的角度考虑企业的未来，对做正确的事和正确地做事的理解，这里将其归结为有所不为才能有所为、创新与变革、战略“变易”、做有效的目标管理者四个方面。
有所不为才能有所为
记得在一次国庆放大假期间，我带着四岁半的儿子去剧院看儿童话剧《小红帽》。在正式演出之前，主持人特别叫了很多小朋友上台，让大家都讲讲《小红帽》的故事。此时，我极力鼓动我的小孩也去参与，但任凭我如何努力，孩子就是不想上台。既然不想去，我也就没有再勉强他。在众多的小朋友之中，我注意到只有几个年龄偏大的孩子对《小红帽》的故事比较清楚，而其他的小朋友回答的时候越来越紧张，慢慢就变得语无伦次了，面部表情看起来甚是尴尬。幸好，主持人在旁边打圆场，小朋友最后也都高兴下台去了。
在故事进行的过程中，有一段给小红帽过生日的戏。当生日蛋糕出场的时候，主持人又一次邀请小朋友上台，共同庆祝小红帽的生日。此时，出乎我的意料，我_的小孩主动地跑上台去，和小朋友一起手舞足蹈地唱着生日快乐的歌，很是兴奋。
以上是我经历的一个生活的片段。这么小的孩子就知道什么是自己行的，什么是自己不熟悉的。在参与活动时，他知道尽量发挥自己所擅长的一面(我的理解)。将此引申到经营企业的时候，我想企业是不是也应该“扬长避短”，哪些是企业该做的事，哪些是企业不该做的事，这一点我想目前每个企业都应该是“心知肚明”的。
可见，企业在经营的过程中应该做到有所不为才能有所为。有所不为才能有所为可以看成是企业做正确的事。这就好比是专业化与多元化，企业无论如何发展，一定要发挥自己擅长的优势，核心的竞争力不能丢，在做大做强核心产业的同时才能有所为。企业只有在发展方向正确的前提下，才能通过正确地做事确保企业一步步走向成功。
对有所不为才能有所为的理解，我们可以对比一下海尔和澳柯玛的发展，可以从中得到一些启示。
海尔、澳柯玛——有所不为才能有所为
在青岛，海尔和澳柯玛可以说是家电业，甚至是所有行业的领头羊。在短短二十多年的时间里，它们都创造了一定的辉煌。然而，从可持续成长的角度看这两家龙头企业，不难发现，海尔的发展至今依然是后劲十足，而澳柯玛却由于种种原因落到了在2006年被青岛市国资委托管的地步。对于海尔的成功，张瑞敏的一个观点是：海尔一直在做正确的事，并且正确地做事，一步步才得以走到今天。在海尔成长的过程中，曾经面临着各种机遇的诱惑，但不论是何种机遗，海尔都在坚持把主业做大做强的基础上再谨慎地进入，即使个别产业不成功，但这并不影响海尔的发展。相反，当澳柯玛做成中国冰柜大王的时候，进入了多元化的发展阶段。其间，澳柯玛重点发展了诸如锂电池、电动车、，自动售货机等项目。为了确保新项目的成功，澳柯玛加大了对此的投入，甚至大量挪用上市公司的资金。二方面是新项目成长乏力，另一方面在冰柜主业方面也不如早期努力。因而，后期不仅新项目都面临着亏损，自己的主业——冰柜的成长也不尽如人意。
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众所周知，事物的发展都会遵循一定的规律。人类社会的发展经历了适应自然、改造自然的过程；管理的发展同样也经历了从模糊到认识、到运用的过程。在今天看来，管理的促进作用不言而喻。没有管理的进步，很难想象企业在信息化社会的今天能有所作为。
信息时代的一个显著特点就是万事万物变化特别快，技术在变、观念在变、环境在变，以至对此我们曾经用这样一句话来形容：唯一不变的就是变化。当然，在面对这些突如其来的变化时，我们也可以用一句话来应对：以不变应万变。其实，这也道出了事物的一个发展规律：万变不离其宗。将这一规律引申到管理，我们可以这样理解：管理无论怎样发展，都离不开基本的规律，也就是管理的内涵、本质是相对固定的。不管是早期人类处于狩猎的生活状态，还是现在通过技术升级实现管理，二者都有一个共同的特点，那就是通过管理(多人或单人的方式)实现目的。可见，管理无论如何进一步的发展，它最终还是要回到原地，回到管理的基本所在。现代社会，无论技术如何进步、人的素质如何提高，围绕着管理都是要将这些因素作为推动目的实现的“助推器”。
众所周知，管理无定式，也就是说没有任何一种管理模式能够“放之四海而皆准”。不同的管理模式都有它适合的空间，都能提供某一解决问题之道。管理发展到今天，其触角已经延伸到企业管理的方方面面。每一个企业管理的难题都可以从模式众多的管理理论中找到可借鉴和依据的方法及准则。应该说，管理的如此成就完全可以为企业管理的高效率提供极大的指导。但另一方面，管理同样也存在一定的负面作用。企业发展的动力离不开管理，而在选择管理模式的过程中如何鉴别适合自己特色的管理就显得非常重要。其实，企业的管理者要做到这一点尽管有不同的选择方式，但完全可以以简单的观念去做。简单地选择一种适合自身条件的管理模式，以此为基础，逐步取长补短，吸收那些能够为我所用的管理要素，不断丰富自己的管理理论和实践能力，而不是随意地追求或是盲目地采用那些所谓的先进管理模式。简单地执行既定的管理模式，做到管理过程的简单化，而不是将管理过程中的每件事都做得复杂。正所谓“四两拨千斤”，既然“四两”就能达到目的，那何必还“添枝加叶”！
管理追求的是一种简单，毕竟用最少的资源实现最大的价值是企业在如此竞争激烈的今天所要面对的。在简单管理的认识方面，从第一本书提出的杠铃管理开始，我力争在企业经营的方方面面探求简单管理的实用之处。经过自己在为客户服务的实践中反复探求，我逐渐形成了对简单管理的系统认识，并相继推出了简单管理的提升篇以及实战篇，深刻剖析了简单管理的本质以及一些成功企业是如何运用简单管理实现更大价值。之后，越是对简单管理的认识深刻，我就越想能够以一个执行者的身份运用简单管理。因此，在简单管理三部系列丛书的基础上，本书应运而生。从简单适用的角度出发，我把企业应该认识的简单管理归结到七个方面，并穿插了大量的简单管理的原则、案例以及操作的工具，以此更加理清企业管理者应该掌握的简单管理，并希望能有所借鉴，并付诸实践，以此创造更大的价值。
对于本书，我将其定位为执行篇，也就是通过本书对简单管理七个方面的具体描述，力争为企业的管理者提供一个切实可行的简单管理的依据和工具，其目的在于使管理者从中借鉴并掌握如何在企业的管理过程中实现简单管理。通过更多的领悟以及操作，最终打造出我们所预期的企业价值。我想，这也是我创作简单管理系列丛书的初衷所在。
简单管理的研学与实践，是一条充满艰辛，但信仰依在的路。在路上，我始终以饱满的热情丰富自己的学识和实践能力，其目的无非是传播简单管理文化，让更多的企业认识并认可简单管理，进而在企业内部形成文化。我知道，文化的力量不可小觑。简单管理能形成企业一以贯之的文化，以文化的力量践行简单管理，那么简单管理之树必将“根深叶茂、枝叶常青”。为了这一目标，我停不下前进的脚步，纵然前路坎坷！好在，我不是一个人在战斗。于孜孜以求中，我有幸得到他人诸多的关注与帮助，他们是：江志俊、田世民、沈桂英、浦甲茹、师继光、徐国君、王全喜、聂云楚、王雪樵、徐同松、马刚、田晓春、江霈、田丰源……谢谢你们！
自2003年以来，在企业的管理运营方面，本着用最少的资源谋求最大的价值这样一个企业发展的根本出发点，结合我在为企业做管理咨询的过程中的心得和体验，开始在简单管理方面进行深入的探索和研究。就目前的企业管理运营来看，经过市场经济的洗礼，特别是经由东西方管理文化的交流，国内企业在管理的认识和运用能力上有了长足的进步，在一定程度上为企业参与市场竞争提供了强有力的保证，同时也使大部分企业从相对原始的创业阶段上升到了企业化管理阶段。然而，在企业管理理论“百花齐放、百家争鸣”的今天，没有任何一种管理理论能够“放之四海而皆准”，企业必须选择适合自己特性的管理才能发挥管理的作用。那么，到底怎样的管理才能在今天变幻莫测的市场环境中确保企业取得“四两拨千斤”的管理效果，也就是用最少的资源赢得最大的价值？所谓“资本都是逐利的”。企业的存在不仅要创造一定的社会效益，同时也要获得更大的经济利益，“大道至简”应该是永远的真理。对管理来说，任何一种管理模式的形成都是为了更有效地实现企业的发展目标，而用最简单的方式对管理进行适度的整合并付诸执行，无疑会在同样的资源条件下实现最大的预期。
正是基于这样的企业管理的背景，我更加倡导简单化管理，并以原创的方式于2004年推出了《简单管理：神奇的杠铃模式》这本书，旗帜鲜明地提出了简单管理的杠铃模式。针对企业的运营现状，管理者应该像举重运动员那样，主要抓住影响企业发展的三个方面：也就是决策、人心和执行。通过对这三个方面的掌控，把握企业运营的全局。此后，结合来自企业管理一线的反馈，特别是为客户提供服务的过程中的实践，我相继推出了简单管理的后续著作。其中，在《简单管理：如何做到观念与工具的平衡》一书中，我明确了简单管理的本质所在，那就是简单管理就是要做到观念与工具的平衡，其间结合了历史上管理的中庸之道以及实际管理执行过程中必要的工具的运用，既符合中国式企业管理的特点，又融人简单管理的一些可操作的理念和工具，从而在杠铃管理这一简单管理模式的基础上丰富和实践了简单管理所能为企业带来的价值。此外，借鉴一些成功企业在管理方面的做法，我特别以海尔的管理为背景，将其管理的根本归纳为简单管理，推出了《简单管理：不能不借鉴的海尔管理》一书，以实战的方式通过对海尔管理的更多隐性层面的挖掘和分析，以及由此给海尔带来的管理上的实用价值，向众多的企业管理者展示了简单管理的巨大力量，也为简单管理的存在价值提供了理论和实践的基础。
可以说，这三部简单管理系列丛书的出版，为国内本土企业原创管理提供了依据和经验总结。对从事企业管理研究与实践的众多人士来说，简单管理不仅可以作为企业管理的指导原则，更可以通过其中提及的观念、模式、工具等经验证过的内容，获得更多的指导与借鉴，并适当地转化为自己的企业管理实践。诚然，简单管理系列这三部书主要是针对模式、本质的认识以及成功企业经验的验证来阐述管理的简单化，对企业来说最主要的就是实践，也就是说还需要进一步深入地掌握简单管理的理念并执行。由此，在前三部简单管理系列丛书的基础上，结合企业在运营过程中所要涉及的简单化管理，我将其总结为简单管理所遵循的七项通则，也就是打造企业价值的简单所在。围绕这七项通则的提出，我进行了相关的理念认识、案例剖析、工具执行等方面的说明，以期让众多的企业管理者加深对简单管理的领悟，同时又能结合七项通则涉及的内容借鉴并加以参照执行，避免在管理理论上的盲目跟进与不切实际的执行，最大化地将简单管理用于日常的企业管理过程之中。
进而言之，围绕对简单管理的认识与实践，我认为企业运营需要遵循简单化的七项通则，再通过对这七项通则的展开，力求在日常管理的过程中尽可能做到以简单创造更大的价值。这七项通则的提出是基于对企业管理方方面面的思考，将我们看似不重要的管理工作明确地摆到桌面上，并引起足够的重视。如果企业的管理者能够在企业管理的过程中侧重对七项通则的认识与实践，那么可以在很大程度上改善企业的管理现状。比如其中提到的：做正确的事，正确地做事——管理者需要明确工作的重点和方向，员工则需要在此基础上按部就班地开展工作；企业无人则止——人固然对企业的发展很重要，但管理者如果不能选择合适的人，并且学会“收买”人心，那么再好的思路也不可能转化为执行；等等。虽然这七项通则的提出有点“老生常谈”的味道，但恰恰就在于企业管理者习惯性地，或是“不得已而为之”地忽视甚至不屑一顾，而采用较为复杂的管理方式，导致企业所希望的高效执行力很难发挥出来。
通过简单管理的七项通则的提出，我希望达到的目的是：企业首先在管理认识上不至于盲目跟进不符合企业自身管理现状的管理理念与模式，不至于随意否决自身内在的管理潜力，观念上接受并在实践过程中借鉴七项通则的内容，通过借力，促进企业管理的完善与变革，从而推动企业对效率和效果的追求。此外，七项通则不是对管理的“大谈特谈”，而是有很多可借鉴的工具可以转化为管理的执行力，从而让企业管理取得事半功倍的效果。
当企业的竞争越来越多地取决于管理能力的时候，各种管理理念与模式随之而来。面对日趋复杂的管理，选择适合企业自身特点的管理就显得尤为重要。管理不能盲目地照搬，企业也不应成为东西方管理的“试验田”，因而理清管理的错综与复杂，进而简化，有助于企业管理价值的实现。
在管理的过程中，企业选择简单的方式不失为一种最佳的管理。那么，如何恰当地接受并实践简单管理来实现企业更大的价值？在结合简单管理的杠铃模式、简单管理的本质以及简单管理在成功企业的实践基础上，本书着重从企业管理实战的角度出发，将简单管理的运用归结到七个具体方面，其中涉及企业管理最常见而又最容易被忽视的层面，比如目标的选择、远虑与近忧的区分、员工的心态掌握、体系化运营的关键点以及知行合一的本质等等。通过观念与操作工具的平衡运用，打造企业的简单化管理，从而更有效地解决管理难题，最大限度谋得更大的价值。
管理理念与实践工具相结合，是本书的一大特点，特别是将简单管理明确归结到七个方面，言简意赅又不失操作性，对各级企业管理者既是观念上的触动，又能有效地被借鉴并转化为执行，这符合当下管理对知行合一的要求，因而必将极大地促进企业对管理的效率和效果的追求。
本书是在前三部简单管理系列丛书的基础上应运而生，结合企业在运营过程中所要涉及的简单化管理，作者将其总结为简单管理所遵循的七项通则，也就是打造企业价值的简单所在。围绕这七项通则的提出，作者进行了相关的理念认识、案例剖析、工具执行等方面的说明，以期让众多的企业管理者加深对简单管理的领悟，同时又能结合七项通则涉及的内容借鉴并加以参照执行，避免在管理理论上的盲目跟进与不切实际的执行，最大化地将简单管理用于日常的企业管理过程之中。
