高薪在激励人才方面并不具有持久优势，要想使企业拥有核心竞争力必须创造出其他企业无法模仿的薪酬体系！

本书根据多方面相关资料和最新薪酬理论，结合35家跨国公司的经典案例，在内容、体系等方面做到题材新颖，选材适当，突出案例，注重运用。国内企业可以通过对这些企业成功因素的剖析，设计出适合自己的有效的薪酬政策。

薪酬福利是员工和企业共同关注的核心问题，完善灵活的薪酬福利体系关系到企业人才队伍建设的稳定和企业自身的高速发展。薪酬制度的建立既要考虑企业的人力资源成本，又要考虑能最大限度地吸引人才，留住人才，激励人才，使企业具有核心竞争力。本书精选了35家跨国大公司的薪酬政策，国内企业可以通过对这些企业成功因素的剖析，设计出适合自己的有效的薪酬政策。

1 微软：高薪就为留人

2 壳牌：恩将“酬”报

3 通用电气：心“薪”相应

4 通用汽车：用“薪”去打动员工

5 希尔顿：精细打造薪酬杠杆

6 摩托罗拉：适应变革的薪酬

7 大众：动态薪酬艺术

8 思科：“三轮”式薪酬构架

9 希捷：系统化薪酬

10 朗讯：将“薪”比心

11 宝洁：薪酬福利，留住优秀员工

12 辉瑞：管理层薪酬体系

13 AT&T：养老金管理现金结余方法

14 诺基亚：完美的薪酬体系

15 安利：营业代表薪酬及奖励制度

16 松下：改革，从工资开始

17 星巴克：全面薪酬体系

18 费雪尔斯：科学有效的薪酬机制

19 鼓姆勒·克莱斯勒：合并后的薪酬设计

20 麦当劳：优化的员工薪酬

21 福特：确定管理层的薪酬

22 柯达：高薪回报优秀员工

23 IBM：高效薪酬文化的“揭秘”

24 东芝：反思团队的薪酬机制

25 花旗：全球薪酬的中国落差

26 汰尔玛：整体的薪酬构架

27 英特尔：不断创新的薪酬管理

28 家乐福：井然有序的薪酬路

29 现代汽车：针对性的短期薪酬激励

30 AOL广时代华纳：有线电视行业的薪酬策略

31 爱普生：多劳多得与信息化管理

32 贝塔斯曼：建立有竞争力的薪酬体系

33 杜邦：我们一直优待每一位员工

34 佳能：多元化国际企业的终身雇佣制

35 伊莱克斯：薪酬报告产生的效果

微软公司是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务，并通过优秀的软件予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。

微软于1975年4月4日由威廉．H．盖茨和保罗·艾伦合伙成立，并目于1981年6月25日重组为公司。总部位于雷特蒙德，公司目前在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44000人。2005年，微软在世界500强中排名第130位，营业额达到321．8亿美兀。创业期的配股薪酬制度

 微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。

这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另外，员工也可以提出，要实现目标，希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。

微软公司付给员工的工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12．5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以8．5折优惠价格购买公司股票。

这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。比尔·盖茨是世界首富，这并不在于他的工资，而在于他拥有公司25％的股票。当微软公司股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有很多人成为了百万富翁。

成熟期与客户满意度挂钩的薪酬制度

进入成熟期的微软公司为了能够继续发展，大刀阔斧地改革其公司文化，实行新的与客户满意度相连的奖金制度，并定期召开内部经理沟通会议。微软将经理级的花红与公司在过去三年所赢得的新客户数量和客户满意程度挂钩。微软通过一些简单、客观的测试来评估行政人员的表现。这些测试包括客户数量和一个新的客户投诉处理系统，覆盖全公司范围的有关讯息，而非对客户满意度进行的主观调查。另外，花红的多少还取决于过去三年公司客户数量的增长情况，公司也通过一些更加直观的方式评估客户满意度，并以此为标准决定年度花红。微软此种作法是大企业所采取的最激进薪酬计划之一，意味着微软管理人员薪酬完全由市场来决定。这也是微软CEO巴尔默旨在改变微软传统企业文化中过分注重内部评价以及产品研发团队的措施之一。

微软公司的经理人认为，奖金不再与及时付新的软件产品相关，而是与赢得顾客满意挂钩，这反映了公司在改变企业文化上是非常用心的。虽然软件业的前途是光明的，但是行业环境变幻莫测，微软长期独霸天下的前景也难以有保证。微软在个人电脑软件方面的统治地位目前还无人能抗衡，取得的利润也无比丰厚，但它发展的空间已很有限，不得不努力调节自身以适应高科技行业的变化。

2005年，微软已经通过了一些措施，比如向股东支付红利、停止向雇员发行股票期权等，而巴尔默的目标并不止于此，他要将变革推向深人，把微软变成一个完全不同以往的样子。

在微软改股票期权为股票奖励的长期激励方式和绩效考核体系的变化中，更深层次的是微软公司发展战略的变化。微软的案例所表现的实质是公司怎样在不同的发展阶段根据不同的发展战略对薪酬体系进行调整，使之更好地支持公司的发展战略。  微软已经意识到现实的状况不允许他们偏执地追求销售收人，这一政策的改变也体现在销售人员的薪酬上，微软销售人员的奖金将不仅仅建立在销售业绩上，其中有一半由客户满意度等因素决定。

微软负责全球销售和市场营销的负责人宣称，除了为公司创造的营业收人作为员工业绩考核内容外，用户的满意度也将成为销售人员奖金多寡的重要考核指标，微软销售人员奖金的一半将以此为参照。P1-4

薪酬福利是员工和企业关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选用育留及整体业绩有着直接的影响。中国市场经济体制逐步规范，也对企业薪酬体系的完善提出了更高的要求。在众多人力资源管理者关注薪酬如何设计，而许多咨询专家又煞费精力地传授一套套理念先进、模版通用的薪酬“模式”时，关于薪酬的争议却愈演愈烈。老板关注的是如何保持企业薪酬竞争力的同时，又不至于增加成本；人力资源经理也在为降低成本的同时而不发生人才流失等风险而苦恼。如何使企业薪酬体系更加科学呢?建立一套规范、公平、竞争力强的薪资体系，是国内企业迫切需要解决的难题。

随着企业人才的竞争加剧，随着管理理念的不断创新，有实力的企业开始重新看待薪酬与福利的关系，高薪虽可吸引人才，但却带着很强的金钱雇佣关系，对于真正的、长期留住员工的心却难以奏效。因为别的企业同样可以出比你更高的薪酬把你的人才挖走。

在这样一个人力资本管理已经成为组织成败的人本管理的新时代，企业的薪酬和年金管理已经不再是简单地将薪酬发给员工、增加薪酬水平和提供福利保障，企业必须树立全新的薪酬和年金管理理念，运用科学的薪酬和年金管理方法，使薪酬和年金管理成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。企业的薪酬和年金管理属于人力资源管理中一项专业技术水平较高的管理领域。它不仅要求薪酬管理人员具备全面的人力资源管理知识和开阔的眼界，了解企业的经营业务和流程，而且要求企业薪酬年金管理人员具有敏锐的成本意识，以及对各种薪酬和年金管理方案的成本有效性进行分析的能力。

高薪在吸引人才、留住人才、激励人才方面并不具有持久优势，要想使企业在拥有吸引人才、激励人才方面具有核心竞争力，必须创造出别的企业无法模仿的薪酬体系。

本书根据多方面相关资料和最新薪酬理论，结合35家跨国公司的经典案例，在内容、体系等方面做到题材新颖，选材适当，突出案例，注重运用。