如何才能将理念转化为应用呢？本书将通过七个章节进行说明。
本书前三章介绍了三部分内容，分别是平衡计分卡体系的源起与华为的应用（第一章）、平衡计分卡体系核心工具战略地图的使用方法（第二章）、战略地图上升为企业价值创造和管理的三个驱动力（即管理三支箭：战略、价值链优势、组织效能）的逻辑框架（第三章）。
第四章至第六章介绍了企业管理者应用“三支箭”进行实践的具体操作，包括对应的工具、方法、案例的说明与展示。通过这三章内容，管理者可以借助这些工具方法，结合实际情况，找到管理改进的方向和思路。
第七章是企业价值管理这个主题的落脚点，这一章告诉我们在战略、流程和组织创造价值的基础上如何通过资本运作、财务核算、财务分析、价值分配、审计风控管理好企业。

陈胜茂，战略人力咨询师，厦门大学MBA，美国项目管理协会PMP。
作者多年来服务于世界500强企业，擅长战略解码、人力资源体系设计与建设，成功辅导国内多家上市集团公司提升管理效率。作者开设公众号“骊才知库”提供公益性管理视频和文章，力求通过管理咨询助力中国企业成长。我们不忘初心，负重前行，愿中国企业越来越强大！
作者邮箱：CSMAO39@163.COM

第一章 平衡计分卡的源起与应用
第一节 平衡计分卡：75年来最具影响力的管理工具之一
一、平衡计分卡时期
二、平衡计分卡+战略地图时期
三、平衡计分卡+战略地图+战略中心型组织时期
第二节 战略地图的地位与应用
案例：华为BSC指标表
案例：华为管理变革三支箭与计分卡体系对照关系
第三节 战略地图是平衡计分卡的灵魂
本章小结
第二章 战略地图之术——方法
第一节 战略澄清：战略六个层次
第二节 战略解码
一、企业战略的任务分解——自上而下
二、战略任务的实施路径——自下而上
三、绘制战略地图
第三节 战略协同
一、目标沟通：明确要达到什么水平
二、任务对接：明确分工和职责
三、资源分配：计算“弹药和粮草”
四、履行承诺：出发前的军令状
第四节 战略闭环管理
一、战略复盘：看得失做总结
二、战略调整：调方案，促行动
三、组织调整：整队形，配人才
本章小结
第三章 战略地图之道——规律
第一节 战略地图四个维度解读
一、财务维度：投资者想要什么
二、客户维度：客户的价值主张是什么
三、内部运营维度：如何高效满足客户需求
四、学习成长维度：持续学习力才是最有效的动力
第二节 理论：战略地图深层逻辑
一、开源+节流+增效=可持续的利润（企业增值）
二、公司价值源于三者合力：战略+价值链优势+组织效能
第三节 应用：战略地图金字塔模型
一、金字塔纵向剖面：高管管理三支箭
二、金字塔横向剖面：企业价值创造的八个要素
本章小结
第四章 高管管理第一箭：定战略，找准“正确的事”
第一节 战略复盘
一、差距分析：识别业绩与机会差距，并分析原因
二、管理诊断：识别差距背后的管理问题
第二节 战略意图
一、使命价值
二、业务原则
案例：华为的战略意图
第三节 战略分析
一、外部分析：通过宏观环境、行业分析、市场分析及竞争对手看商业机会
二、内部分析：通过内部核心竞争力分析选择有能力抓住的机会
三、综合分析：在外部的机会威胁与内部优劣势之间找到适当的策略
案例：华为战略分析之“五看”
第四节 制定公司战略
一、战略定位
案例：海尔在洗衣机市场中采用横向一体化策略
案例：可口可乐在我国采用前向一体化策略
案例：京东商城的后向一体化策略
二、产业策略
三、产业规划
案例：华为战略规划之“三定”
第五节 模式设计
一、商业模式
二、集团管控
三、组织架构
第六节 业务战略
一、业务定位
二、业务策略
案例：苹果公司成功实施差异化策略
案例：谭木匠的蓝海战略
三、业务规划
第七节 职能战略
一、职能定位
二、职能策略与规划
案例：富士康低成本供应职能战略
案例：A集团人力资源职能战略
本章小结
第五章 高管管理第二箭：建流程，塑造价值链优势
第一节 流程内控
一、流程管理
二、内控管理
案例：华为通过建流程实现管理标准化
第二节 年度计划
一、经营计划
二、全面预算
案例：华为年度经营计划
第三节 战略执行
一、运营管理
案例：捷太格特精益生产
二、项目管理
第四节 运营控制
一、经营分析
案例：ABB业务单元运营分析会
二、运营评审
三、运营改进
本章小结
第六章 高管管理第三箭：搭组织——提升组织效能
第一节 合力
一、目标绩效
二、定岗定编
案例：有色冶金行业减员增效
三、企业文化
四、信息化
案例：华为绩效管理
第二节 能力
一、任职资格
二、人才盘点
三、招聘任用
四、培训发展
案例：华为干部管理七步法
第三节 动力
一、薪酬福利
二、股权激励
三、职业规划
四、雇主品牌
案例：华为的激励组合
本章小结
第七章 企业价值管理
第一节 资本运作
一、融资管理
二、投资管理
第二节 财务核算
第三节 财务分析
一、价值性财务分析
二、竞争性财务分析
三、运营性财务分析
案例：ABB与施耐德竞争性财务分析
第四节 价值分配
第五节 审计风控
本章小结
附录 企业价值管理逻辑全图
参考书目
后记
致谢企业

有过两家世界500强外企
工作经历，正在为国企、民
企提供管理咨询服务的我，
回顾这二十年来中国企业的
发展变迁，不由感慨：国内
很多企业确实在经济发展过
程中逐渐由小变大、由弱变
强，其经营管理方式也逐渐
走向了规范化，然而，发展
过程却并非一帆风顺。由于
缺乏企业经营宏观管理架构
支撑，不少企业的成功带有
偶然性，因此，能否持续保
持良好的发展状态成为不少
企业家担心的问题。很多企
业是在成长的道路上“步入
歧途”而失败的，市场上真
正长久存活的企业并不多。
在比较不同企业的发展
差异后，我认为，企业经营
成败固然受偶然性因素影响
，但企业长期生存与发展必
须依靠科学的管理模式去支
撑。因此，为企业发展提供
一个科学合理的管理架构成
为我创作的源动力。通过梳
理外企的成功经验，结合近
二十年的管理实践，我认为
企业能成功并持续创造价值
的关键在于三点：制订合适
的战略、塑造价值链优势以
及不断提升组织效能。
（1）通过战略，企业能
够定位业务和市场，设计产
品组合，向客户传递价值，
不断取得收入——“开源”；
（2）通过塑造价值链优
势，企业能够捕捉关键控制
点，利用内部能力与资源，
形成竞争优势——“节流”；
（3）通过“能力一动力
一合力”互动而成的组织效
能，企业能为实现客户目标
、实现价值链优势提供可持
续的支撑和保障。
上述三点如果用一个简
单的公式来总结，则为企业
价值＝战略＋价值链优势＋
组织效能。
那么这三点具体内容是
什么？怎么做？我将结合平
衡计分卡理论和BLM业务领
导力模型的结构进行说明。
实际上，华为的成功在
管理架构方面很大程度上也
映射了这个理论，任正非用
3000万元的代价从IBM引入
商业领先模型，然后在实践
过程中结合平衡计分卡，并
在此基础上导入IPD（一种
先进的产品研发流程）、
ISC（IBM公司为华为量身
定做的集成供应链）等流程
。我将其概括为华为管理三
支箭：“力出一孔”的战略管
理体系、一线呼唤炮火的流
程优化体系与授权机制、激
发组织活力的人力资源管理
机制。总之，失败的理由千
差万别，而通往成功的规律
则大道至简，即根据企业自
身的情况搭好整体管理框架
（战略＋价值链优势＋组织
效能），然后逐一实现，通
过管理促进业务的持续成功
。
拉姆·查兰在《执行》一
书中提出，执行力就是战略
、运营和人员三者的共同合
力。对此我深刻认同，其实
企业增值的管理架构并不复
杂，关键在于如何有逻辑地
执行。那么如何才能将理念
转化为应用呢？本书将通过
七个章节进行说明。
本书前三章介绍了三部
分内容，分别是平衡计分卡
体系的源起与华为的应用（
第一章）、平衡计分卡体系
核心工具战略地图的使用方
法（第二章）、战略地图上
升为企业价值创造和管理的
三个驱动力（即管理三支箭
：战略、价值链优势、组织
效能）的逻辑框架（第三章
）。
第四章至第六章介绍了
企业管理者应用“三支箭”进
行实践的具体操作，包括对
应的工具、方法、案例的说
明与展示。通过这三章内容
，管理者可以借助这些工具
方法，结合实际情况，找到
管理改进的方向和思路。
第七章是企业价值管理
这个主题的落脚点，这一章
告诉我们在战略、流程和组
织创造价值的基础上如何通
过资本运作、财务核算、财
务分析、价值分配、审计风
控管理好企业。
希望本书能对企业管理
者有所启发，而我的写作初
心和公众号“骊才知库”一样
——助力中国企业做大做强
！
陈胜茂
于湖南郴州