在这场经济全球化竞争中，中国企业只有进攻才是最好的防御。无论是御敌于国门之外，还是在本土与“狼”共舞，都需要中国企业勇于亮剑的胆气、敢于出击的胆识、坚定的国际化战略和坚韧不拔的执行。

本书通过一则则生动的案例，对并购的过程娓娓道来，引人入胜，可读性强。同时加入简洁睿智的点评，恰似鏖兵后的小憩，让人若有所思。该书所包含的事例及经验较为全面，并以此向读者展现了中国企业跨国经营的历史及现实意义。

中国企业走出去，不只需要资金实力和改策护航，如果等到“万事俱备，只欠东风”的那一天，向外扩展的环境条件只会更艰险，难度更高。在跨国经营的条件和结果之间，需要企业家的胆识作桥梁，以合适的国际化战略为指导，转换视角，用更广阔更现实的眼光，考量企业的跨国经营问题。本书从“术”与“道”两个层面入手，展现中国企渡跨国经营这一具有重要的历史和现实意义的主题。书中集中了18个案例，涉及24家企业，不仅包括传统企业，也包括高技术企业；既有商品市场的国际化案例，也有资本市场国际化案例；有国内企业境外经营的案例，也有国外企业在中国的案例，从多维度、多层面展示了企业跨国经营的操作经验和教训，并从战略高度揭示了问题的核心和实质，相信对于中国企业将有着极高的借鉴价值！

专家荐言

序 中国企业跨越深海，在弱势中成就辉煌

前言 中国企业跨国经营的得与失

导言知与行——国际化经营有没有路线图

上部 国际化经营案例解析

第1篇 超前一步还是三步

 第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”/4

1．联想国际化历程/4

2．左冲右突的尝试/5

3．如履薄冰的并购整合、/6

4．航海日志：整合驶入深水区/8

 第二章 明知山有虎，偏向虎山行/10

1．TCL国际化经营历程/10

2．雏鹰折翅/12

3．鹰已重生了吗/13

4．旭日东升靠什么/15

第2篇 代号“土狼”在行动

 第三章 “土狼"基因与战术剖解/18

1．从两匹中国“土狼”说起/18

2．“狼”与“狼”的不同——华为的勇猛VS中兴的稳健/20

3．“土狼”成功基因/22

4．“土狼”成群才能有效突围国际市场/23

 第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅/25

1．华为是这样炼成的/25

2．比较优势与核心竞争力之辩/28

3．跟随战略的终点/33

 第五章 3G何处是通途/37

1．中国3G发展全记录/37

2．3G决斗场上的壮士/39

3．在利益博弈中沉浮的“大饼”/40

4．创新是歧路还是正道/41

5．能否像高通那样占据价值链高端/43

第3篇 功与罚的悖论

 第六章 格兰仕的国际化劣根/48

1．格兰仕的国际化发展历程/48

2．国际化的格兰仕只是一架高效率加工机器吗/50

3．壮士断臂，路在何方/53

4．格兰仕“比较优势”的实质和宿命/54

5．转型之痛/58

 第七章 透视海尔国际化的内核——走出去、走进去、走上去/61

1．海尔国际化历程/61

2．海尔以品牌国际化起步/62

3．快速、多样、多变也是创新/64

4．企业国际化竞争四层次/65

第4篇 锈带之舞

 第八章 万向国际化的民间打法/70

1．万向国际化进程/70

2．全球行业链条中的万向——位置和动量/71

3．万向基因与宿命/75

 第九章 玻璃上的国际化之路/78

1．福耀玻璃国际化历程/78

2．审时度势的国际化路径——因地制宜，顺势而为/79

3．借船出海，得失参半/80

4．又打又拉的毛式战法/81

5．国际化战略下的企业竞争力/82

6．反思/84

第5篇 攀顶之路

 第十章 凤凰涅槃/88

1．秦川机械的跨国并购之路、/88

2．举棋定何处/89

3．博弈手筋/92

4．中局战况/95

 第十一章 从扬子江畔到大洋彼岸的跨越/99

1．振华港机的国际化历程/99

2．让世界的每个海港都可以看到ZPMC标志/100

3．从“模仿+低价”的比较优势到技术领先的竞争优势/102

4．基业长青的思考/104

 第十二章 全球资源整合方程式/106

1．中集的国际化历程/106

2．全球资源整合方程式：国内资产+国外技术=做大+做强/107

3．创新——从洼地向价值链上游跃迁/11 0

4．“头重脚轻”的国际化/112

第6篇 决战岂只在境外

 第十三章 国际家电零售连锁血拼的“中国战区”/116

1．本土家电零售业的王者群像/116

2．国外连锁巨头的竞争力基因/119

3．“后美乐时代”的新博弈变局/122

4．百思买直击国内家电连锁“马其诺”防线软肋/126

 第十四章 国产汽车出路何在/131

1．本土汽车遭遇打人家/1的列国豪强的挑战/131

2．走在刀锋上的吉利、奇瑞/134

3．长城汽车独辟“低成本+点菜式”蹊径/140

4．弯道超越的冷思考/143

 第十五章 中药国际化：现代与传统的对峙/148

1．还未出现真正的国际化中药企业/148

2．同仁堂式突围路线：靠传统文化能走多远/149

3．天士力式的国际化捷径：长效战略还是权宜之策/151

4．第三条道路与国际化反思/153

第7篇 资本之魅

 第十六章 并购·整合·成长——一个跨国小企业的中国故事/156

1．美国最快速成长的中小企业是在中国铸造的/156

2．并购与自生性成长——两个竞争对手的差异/158

3．M公司的资本运作解析/161

4．M公司三个关键事件/164

5．奇迹还会重演——给中小企业的启示/167

 第十七章 暗渡陈仓：架构合约安排下的海外曲线上市/169

1．架构合约安排，助力企业曲线境外上市/169

2．正保远程境外IPO的实际操作路径/170

3．解构“架构合约”模式的核心安排/171

4．“架构合约”模式的核心/174

 第十八章 蝉变：国美电器如何完美借壳上市/177

1．借壳上市也是一种艺术/177

2．明修栈道，暗渡陈仓的套现路径/179

下部 理论与实践指南

第8篇 中国内地企业跨国经营整体分析

 第十九章 中国内地对外直接投资的发展阶段/186

1．起步阶段(1979年—1984年)/186

2．稳定发展阶段(1985—1991年)/187

3．加快发展阶段(1992—2000年)/189

4．快速增长阶段(2001年之后)/190

5．中国内地对外直接投资的现状/191

 第二十章 中国内地对外直接投资的特点/193

1．中国内地对外直接投资的产业分布/193

2．中国内地对外直接投资的区位选择/198

3．中国内地对外直接投资的战略动机/201

4．中国内地对外直接投资的进入方式/203

第9篇 中国内地对外直接投资理论探索

 第二十一章 以获取优势为目标的对外直接投资理论模型/222

1．OLI模型及相关理论演进/222

2．以获取优势为目的FDI理论模型框架/224

 第二十二章 中国内地企业对外直接投资实证研究/236

1．已有的相关的计量检验结果/236

2．FDI的获取优势动机的计量检验/237

3．中国内地对外直接投资提升竞争优势的计量检验/243

4．中国内地企业以获取优势为目的对外直接投资实例/255

第10篇 中国内地企业对外直接投资实践指南

 第二十三章 企业走出去的战略选择/264

1．中国内地企业对外直接投资主要亚洲国家/265

2．中国内地企业对外直接投资的主要欧洲国家/284

3．中国内地企业对外直接投资的主要美洲国家/287

4．中国内地企业在大洋洲的直接投资/293

5．中国内地企业对外直接投资的主要非洲国家/286

6．中国内地企业的进入策略/230

 第二十四章 跨国经营的强身健体之策/307

1．提升企业文化的国际化内涵/307

2．配置国际化经营管理人才/309

3．拓展企业家的国际化视野/310

4．企业家胆识和企业国际化战略/312

5．做大与做强的辩证法/314

附录A 本文使用数据说明/318

附录B 主要参考文献及资料来源/324

后记/328

第一章 从“借船出海的渔夫"到“国际油轮船长”

一、联想国际化历程

联想集团的前身是中科院计算机所公司，像那个年代起家的所有小企业一样，是依靠几十万元资金代理国外电脑开始创业，后来有了自己的过渡性产品——联想汉卡等业务。1987年营业额达到了7 000多万元，企业资产也从1984年的20万元增加到1 300多万元。经过20多年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，其产品曾连续十年在中国市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场达到了35％的市场占有率。

联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司，1991年，联想德国公司也成立了。2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道。

按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20％以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收人中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化程度，离其远大的目标还相差甚远。

2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识：Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。

2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不含x系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。

二、左冲右突的尝试

联想的国际化之旅是被逼出来。在成为国内PC龙头企业之后，联想在多元化还是国际化的踌躇中，起初选择的是打上国际化印记的多元化战略——“服务的、技术的、国际化的联想”，其实这是半心半意的多元化。换言之，联想彼时已处于探索国际化突围的躁动之中。在纳斯达克的热潮诱惑下，联想以AOL为坐标，进入了互联网领域，双方建立了合资网站；以IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远。联想一直都没有放弃走国际化企业发展之路，只是想先学习国外成功经验，在国内实现转型后，再寻找国际化战略启动的战机。

早在1990年，联想就在美国和法国设立了公司。1992年初又在硅谷设立研发实验室，以便及时获取电脑行业最新的技术与信息。1993年底，联想集团基本形成技术开发方面由美国硅谷、中国香港、深圳、北京组成的体系；生产方面拥有中国香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，中国香港联想拥有国际销售网的布局。然而当时海外销量少得可怜，海外销售额占整体业务收入不超过5％。

联想始终想摆脱“只是做PC"的宿命，而其强劲对手戴尔却并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让Legend(传奇)成为Reality(现实)，但当联想转向多元化时，联想的市场份额在逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。联想是因为不屑于做PC还是对PC的未来缺乏信心而转向？也许两个因素都有。当对市场和自身判断失误的联想，在绕了一个大圈子后又回到原点时，对手已经跑得更远了。

重新专注于PC的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——在三五年内，联想要将海外销售额从现在的5％提高到25％～30％。联想换标后曾尝试使用自己的品牌Lenovo自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无法完成的任务。令人奇怪的是，这次没有让联想管理层意识到有可能需要重新定位主攻市场，而是触发了一个更勇敢的行动——去收购负债累累的IBM的PC事业部。这是一条短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药？尚难判断。但这符合联想对国际化的愿景，并购IBM的PCD一扫多元化失败的晦气，联想为民族、为国家争了气。聚光灯的光环之下没有阴影。并购带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业，甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。

也许逐个国家地去开拓，速度太慢，也不一定就走得通，并购作为跨越式发展的手段本身无可非议。问题不在于并购本身，而是能否驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹，在海外市场年销售额只有被收购企业销售额零头的、以中国式管理为特色的联想，正在试图控制一个有自身独特文化深刻烙印的国际性企业。也许这就是一家对手在广告上尖刻挖苦的“联想——连想都不要想”所传达的典型看法吧！

联想的并购并非其设想的战略行动的一部分。联想曾表示，“换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，不意味着明天就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的远景之一，我们一直在进行周密的战略部署和积累，但目前业务还是主要专注在国内”。说此话时是2003年4月，而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部，这说明联想还没有充分地准备就仓促决定加速国际化进程。另一个迹象是，联想国际化目标中提到要将公司的管理水准提升到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才及文化。这说明联想当时并没有并购的主观准备。并购让联想成为了名义上的全球性公司，按照1+1=2的算法，联想具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨。然而，形似不等于神似，联想连续两年的净利润都出现大幅度下滑，要实现赢利健康增长还需要3～5年。联想十多年来建立的适合中国市场的业务模式和管理文化能否具备国际竞争力，殊难预料。

P4-6

中国企业跨越深海，在弱势中成就辉煌

唐杰

中国经济经历了30年的快速增长后，世界突然发现，在全球配置资源正在成为中国企业发展的基本趋势。中国将在不久后成长为吸引外资和资本输出的双重大国。进人深海、拥抱海洋的中国企业将不用再携带着制成品去开拓出口市场，而会以不断提升的对外直接投资能力作为中国企业竞争力的标志，这也将是中国企业成长为世界级企业的基本条件。研究对外直接投资，需要从国家经济战略的高度人手，也要深入研究企业微观行为，更要关注企业跨国经营的操作细节。

中国企业不缺乏勇气，尽管面对重重困难，有如华为、中兴、海尔、TCL、联想等领军企业依旧在国际企业群体中闯出了一片天地，成就了今日的辉煌。先行者的经验教训是最宝贵的财富，从这个意义上讲，将这些信息加以分析整理、概括提升，使其成为能够被我国企业共享和借鉴的范例，具有重要的理论与现实意义。中国企业必须找出如何在产业链条上升级的路径和方法，而且必须在开放的经济环境下考虑企业的国际化发展战略。当然，中国拥有全球增长最快的范围广且规模巨大的市场，立足国内，最大程度形成成本与市场优势也直接构成了提升国际竞争力的基础。

中国深度融入世界经济的时间并不长，我国企业在很短的时间内就经历了发达经济体内企业在近百年之间经历过的市场与技术竞争过程。目前的国际贸易与投资理论主要是基于发达国家的经验。与发达国家跨国公司海外投资发展过程迥然不同的是，中国企业要从市场与技术弱势起步，在不具备垄断优势的条件下，通过全球配置资源的过程来获取竞争优势。这是一种完全不同于优势跨国企业海外投资行为的现象，需要有新理论依据。

郑磊的这本书，是他近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。

在本书将要付梓之际，郑磊提出，作为中间研究过程的合作者，我能够为本书作序。作为合作者，我愿意将本书提交给读者来评判本书所提出的有关市场弱势企业对外直接投资的理论模型框架结构是否有价值。

是为序。

本书是我近年来关于中国企业跨国经营研究的一个阶段性成果。书中的案例大多数已经在财经类期刊上发表过，这次出版前进行了更新和修订，以反映中国企业跨国经营的最新情况。

在这项研究过程中，得到了我的博士导师陈漓高教授和唐杰教授的悉心指导。唐杰老师在担任深圳市领导的繁忙政务之余，与我一起共同完善了中国企业对外直接投资获取竞争优势的OL模型。师兄武良成博士多次与我交流了对研究思路的看法。本书能够顺利出版，离不开很多朋友的理解、帮助和支持。感谢南京大学出版社综合图书编辑部副主任叶青发掘并策划了这一主题，鼓励我在3个月的时间里完成了本书的撰写。南京大学出版社的编辑们为本书的出版做了卓有成效的工作。在案例研究的过程中，我曾经指导过的实习生聂玉芳、熊凌、方志国等同学都做了大量的基础性工作。特别是聂玉芳，作为研究助手不仅直接参与了秦川机械并购案例的撰写，而且以专业、高效和踏实的工作态度，帮助我更新了书中的图表，做了大量的数据收集、整理、计算和分析工作。本书还引用了同门师妹邹玉娟博士、张燕博士的最新研究成果。

我还要感谢我的家人长期以来对我的无私奉献和支持，她们是这本书的幕后英雄。如果没有她们对我事业追求的理解和疏于家务的容忍，我不可能获得身心的自由和宽裕的时间进行这项研究。

本书在内容编排上保持了文章的相对独立，读者可以选择需要的内容去读，不会影响整体的可读性。由于这些文章当初是为不同的刊物所写，因条件所限未列出所有的参考资料和文献。这次出版之前，虽然尽量做了增补修订，相信仍有很多疏漏。而且出于搜索引擎的方便，许多文献采用了其网络文本表述，难免出现所引资料并非出自第一作者的情况，希望各位同仁能够谅解。欢迎对本书提出批评意见和修改完善的建议，我的联系方式请见http://charlielzheng.chinavalue.net。

郑磊

2009年3月18日于香港