本书立足于中国本土文化和现实环境，以中国本土管理实践作为分析研究对象，具有很强的针对性。另外，书中归纳提炼出了执行力的一般理念，总结了打造优秀执行力的通用方法和技巧，既为行政事业单位提供了一种系统的执行力培训思路，也为广大中国企业总结了一套打造优秀执行力的基本技巧和方法。

再好的创意，如果没有一流的执行力来完成，则无异于纸上谈兵。

宁愿要三流的创意、一流的执行，也不要三流的执行、一流的创意。《做最优秀的执行者》，真正教会你如何提升企业或自身的执行力，打造最优秀的执行者！

第一篇　三分策略、七分执行：什么是执行力

　一、执行力的精髓

执行力，决胜力

　　不为人知的鸿沟

　二、执行力的结构分解

　　执行的三个层次

　　执行力的三大类别

　案例研究：日落原则——沃尔玛执行系统核心

第二篇　误区分析：执行力的自我诊断

　一、桶壁效应与执行障碍

　二、执行力不佳的八大原因

　　管理者没有常抓不懈

　　管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改

　　制度本身不合理，缺乏针对性、可行性

　　执行的过程过于烦琐，囿于条款、不知条款

　　缺少良好的方法，不会将工作分解汇总

　　缺少科学的监督考核机制

　　只注重培训形式

　　缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力

　三、削弱执行力的16个“不”

　四、执行力的误区

　五、“干掉”阻挠执行力贯彻的因素

 案例研究：失去了执行，联想将会怎样？

第三篇　执行纲领：构建高效的执行系统

　一、执行体系：优秀执行基因的八大要素

目标是执行力的核心

管理者是执行成功的关键

组织结构是执行力的实施基础

业务流程是执行结果的保证

监控是高效执行的重要法宝

绩效考核是执行的推进剂

文化是执行的平台

管理制度是执行系统的中枢

 案例研究：迪斯尼排队流程设计

二、有效执行的七个步骤

三、解决执行力问题的五个关键

 案例研究：海尔OEC执行系统，把简单的事情做得不简单

第四篇 如何执行：提升执行力的“四项基本原则”

 一、执行细节第一

细节决定执行成败

执行细节重于策划创意

“大处”先着想，“细处”多着手

 二、执行的方针

 三、强化执行的尺度、速度和力度

 四、“烫火炉”原则与执行的制度保障

 案例研究：D公司几何式增长的执行要诀

第五篇 执行的真谛：塑造务实的执行力文化

 一、执行背后是文化

 案例研究：解读GE的执行力文化语言——六西格玛

 二、创建服从型执行文化语言

完美的执行不需要任何借口

快乐地执

 三、责任感：让执行卓有成效

责任无法逃避

责任心：执行力的真正支柱

 案例研究：戴尔的执行意志

第六篇 4R管理模式：如何建立高效执行系统

 一、R1——明确量化的执行计划与目标系统

如何建立基于战略的KPI体系

目标的制定与分解

科学制定执行预算

 二、R2——责权明确的岗位职责系统

岗位职责设计的八个要素

构筑一个职责清晰的“责任流程”

 三、R3——为保证执行效果的检查控制系统

控制，握紧“执行”前进的舵

执行：有目标，更要有工作追踪

业绩跟踪与质询体系

 四、R4——基于执行结果的绩效考核系统

绩效评估：执行的学问

从一只官僚主义的熊谈绩效评估

 案例研究：IBM：让工作业绩来说话

员工绩效考核指标设计的主要原则

 案例研究：浙江移动：三维绩效管理有效提升执行力

第七篇 执行技能：优秀执行领导能力训练

 一、打造领导的执行能力特质

中层领导的执行哲学

“执行力”更需“指导力”

 二、优秀执行领导的八条行为准则

行为准则一：设定明确的目标与优先级

行为准则二：一手抓策略，一手抓执行力

行为准则三：身先士卒，亲自参与执行

行为准则四：塑造团队精神

行为准则五：严格地检查与控制执行过程

行为准则六：以结果为导向的论功行赏

行为准则七：传授经验以提升员工执行能力

行为准则八：把权力和责任下放

 案例研究：格兰仕如何强化执行力

执行力的三大类别

对于不同的企业，企业执行力的侧重点是不同的。按照对企业依赖的中心不同，可以将企业的执行力分为三类：

第一类：号令执行力。即主要是对人的依赖性，公司领导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。

第二类：制度执行力。即主要依赖企业的制度，将企业制度严格贯彻和认真执行的能力。

第三类：创新执行力。即对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，能够超越原有运营规则而进行不断创新的能力。

企业在不同的发展阶段，或者不同的企业对于三类执行力的要求是不同的。一般来说，企业的发展遵循从号令执行力到制度执行力，再到创新执行力这样一个顺序。也就是说，在企业发展的早期主要是依赖人，发展到一定的规模，就需要依赖制度，要想维持和提升企业的竞争优势，就需要一种新的机制。

1.号令执行力

对于一个企业而言，号令执行力可以分为个人号令执行力和团队号令执行力。由于号令都是由领导者发出的，号令执行力在某种程度上反映了领导者进行正确决策的能力和领导者在下属中的威信。

在不同的企业中，宣传和突出的重点不同，号令执行力的表现也不同。有的企业善于宣传和突出最高领导者个人，这时企业的号令执行力往往就是个人号令执行力，而以团队为导向的企业，其号令执行力往往就是团队号令执行力。

一个依靠个人号令执行力的企业，往往存在较大的经营风险。在中国企业中，这种强大的号令执行力更多的是个人号令执行力，其来源于优秀的企业领袖，例如海尔的张瑞敏、联想的柳传志和长虹的倪润峰。而大家讨论较多的企业接班人的问题，实际上是个人号令执行力转换的问题。过去的企业领导人的个人魅力和决策能力使得他具有很强的个人号令执行力，一旦新的接班人上台以后，他的个人魅力和决策能力暂时无法为企业员工认可和接受，他的个人号令执行力将无法树立。这时，企业运作往往会出现较大的动荡。

而优秀的、成熟企业的号令执行力则表现为团队号令执行力，即高层管理团队所表露出来的号令执行力。团队号令执行力一般不会因为领导者个人的变更而产生较大的影响。而从个人号令执行力向团队号令执行力的不断过渡将是企业从不成熟迈向成熟，从成功迈向卓越的具体表现。

在初创型的企业中，号令执行力往往是比较强大的。因为这一时期，人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明决策。只要员工认可了领导者的决策，就会不遗余力地执行。

而在一个大企业中，号令执行力的强弱可以反映出一个企业领导班子的团结程度和领导层的决策能力。事实上，优秀的大企业，号令执行力都是十分强大的。

2.制度执行力

相对于号令执行力，制度执行力的欠缺是大多数中国企业的软肋所在。制度执行力欠缺具体表现为：制度较多，但执行情况较差，有法不依的情况时有发生。

具体而言，制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性、企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度4个方面。

首先是制度本身的合理性。如果一个制度本身制订不合理，那么员工必然会对这些制度产生怨言，员工执行这些制度的动力就不足。一旦制度执行过程中出现一点问题，员工就有了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度，最终导致制度执行力的不足。

从企业运作实际过程中，真正由于制度本身不合理而导致制度执行力不强的状况并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可执行性。

第二是制度的可执行性。长期以来，许多企业已经具有了比较完备的企业制度，但是具体操作起来，会发现这些制度的可操作性是比较差的。

从制度的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的方法来表达这些制度，例如工作流程，将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。

中国企业在业务流程化方面存在较多的问题。有的企业已经形成高效的业务流程，但在制度方面并没有予以表现，而仅仅是一些大部头的制度文本。有的企业业务流程本身就比较混乱，有待于进一步地优化。

所以企业要提高制度的可执行性，必须建立相关的工作流程，而不是按照过去的职能模式将规定写出来就万事大吉了。

第三是企业对制度执行的考核力度。有的企业建立了全面的制度，但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使得员工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩，长期下去，员工也就丧失了遵守制度的积极性。

一个好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，要么考核部门不够明确，要么考核标准不够明确，要么奖惩标准不够明确，这些都影响制度考核的顺利进行，最终导致了企业制度执行力的下降。

第四是领导者对制度执行的身体力行程度。领导者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样的企业文化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化，企业才能万众一心，朝着企业的目标前进。

优秀企业的领导者都能够以身作则，身体力行地带头建立这样的文化。可以想象一个领导不能带头遵守公司制度的企业，员工是否能够遵守制度？要想提高企业的制度执行力，领导者应以身作则，在企业中塑造一个强有力的执行力文化氛围。P15-18

我之所以萌生编写这本书的念头，是因为2004年5月，我出版了一本《敬业——美国西点军校的团队核心精神》。该书出版以来，得到广大读者的广泛支持。在该书中我就曾经介绍过西点军校的一个至尊法则，那就是：绝对服从，并严格执行。为了对“敬业”这一概念进行延伸和拓展，我又花费了一年多的时间潜心调研，之后写成此书，希望能为企业增加竞争优势贡献微薄之力。

我相信很多人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也不会把目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。

这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不瘁、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事。一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。

在执行力差的组织里，员工对于哪些事情该做，哪些事情不该做；哪些事情必须全力以赴干好，哪些事情是左右逢源应景；近期要干什么，中长期需要干哪些等等，完全没有概念。这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。

还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……

有一则管理寓言很形象地说明了执行力缺乏造成的企业内耗和资源浪费：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣看到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个寓言反映出这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效的统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。

沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。毫无疑问，执行力缺乏是管理中最大的“黑洞”。

企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克·韦尔奇、IBM前总裁郭士纳；员工方面，执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文。几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知髓加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度达到了目标。

是的，这就是最伟大的执行力！这种精神，也正是我在本书中所倡导的执行文化。

我在写作此书时，立足于中国本土文化和现实环境，以中国本土管理实践作为分析研究对象，具有很强的针对性。另外，我在书中归纳提炼出了执行力的一般理念，总结了打造优秀执行力的通用方法和技巧，既为行政事业单位提供了一种系统的执行力培训思路，也为广大中国企业总结了一套打造优秀执行力的基本技巧和方法。因此，这是一本非常实用的工具书。

我相信，这本书一定能够帮助更多的领导者消除对执行的误解，带领读者透析执行力对组织的影响，帮助组织构建超级的执行力管理模式，从而走出管理误区，为企业的长足发展奠定坚实的基础。希望更多的组织和个人在本书的帮助下更快地拥有卓越的执行力，达到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的至高境界。

管理者的执行力决定企业的执行力，个人的执行力则是个人成功的关键，关注执行力就是关注企业和个人的成功。

——杰克·韦尔奇

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。

——彼得·德鲁克

一个成功的企业管理者应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心，卓越的执行力及优秀的领导能力。

——鲁·郭士纳