企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。

然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷八血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这《蓝海战略》中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。

《蓝海战略》的作者W.钱·金、勒妮·莫博涅基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

译者序

前言

致谢

第一部分 蓝海战略

 第一章 开创蓝海

 第二章 分析工具和框架

第二部分 制定蓝海战略

 第三章 重建市场边界

 第四章 注重全局而非数字

 第五章 超越现有需求

 第六章 遵循合理的战略顺序

第三部分 执行蓝海战略

 第七章 克服关键组织障碍

 第八章 将战略执行建成战略的一部分

 第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新

附录一 开创蓝海的历史模式概览

附录二 重建主义的战略观点

附录三 价值创新的市场动态

注释

参考文献

作者简介

第一章 开创蓝海

盖伊·拉利伯提(Guy Laliberte)，曾经拉过手风琴，踩过高跷，表演过吞火，如今却成了太阳马戏团(Cirque du Soleil)的首席执行官，经营着加拿大最大的文化输出品之一。1984年，一群街头表演者创办了太阳马戏团，迄今为止，世界各地已经有90多个城市的近4000万人观赏过其作品。在不到20年的时间里，太阳马戏团的收入水平就达到了全球马戏大王——玲玲马戏团(Ringling Bros．and Barnum＆Bailey、)通过100多年的努力才取得的高度。

更不寻常的是，如此快速的增长并不是在一个新兴产业中取得的，而是发生在一个日渐衰落的产业中。以传统战略分析的观点来看，这样一个产业，其增长的潜力实在有限。大牌马戏表演明星有强大的“供方砍价能力”(supplier power)。同样，“买方砍价能力”(buyer power)也很强。其他娱乐形式，如城市生活中的各种现场表演、体育比赛、家庭娱乐等，都日益为马戏业的竞争力蒙上一层阴影。孩子们吵嚷着要打Playstations游戏机，却对马戏团的巡回演出不那么感兴趣。凡此种种，部分地造成了马戏业观众的日益减少，也使其收入和利润日益下滑。同时，动物保护组织对马戏团役使动物的反对情绪又日渐高涨。在马戏业中，玲玲马戏团确立了产业标准，其他竞争对手都如法炮制，只不过规模较小而已。因此，从基于竞争的战略角度来看，马戏业是一个缺乏吸引力的产业。

太阳马戏团的成功之所以令人信服还有一个原因，那就是，它靠的不是在日益萎缩的马戏市场中夺取顾客。传统马戏市场的主要顾客是儿童。太阳马戏团并未与玲玲马戏团就市场份额竞争，而是开拓了崭新的市场空间，从此如人无人之境，彻底甩脱了竞争。它所吸引的是一群崭新的顾客：成年人、商界人士，他们愿意花费高于传统马戏表演门票几一倍的价钱来享受这项前所未见的娱乐。值得一提的是，太阳马戏团最初的作品之一，就叫作“我们再创了马戏”。新市场空间

太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的惟一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。

要了解太阳马戏团所取得的成就，就让我们来想像这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。

当然，能打败对手，在红海中遨游，这点永远很重要。红海永远有其作用，它是商业生活中的一个事实存在。但是，今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。。企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。

不幸的是，人们对蓝海的探求少之又少。过去25年里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。。结果是，人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解。无论是在分析已有产业的基础经济结构方面，还是在选择低成本(low cost)、差异化(differentiation)或目标集聚(focus)的战略定位方面，抑或是在比照和赶超对手方面，都是如此。当然也有一些讨论涉及蓝海，‘但却鲜有关于如何开创蓝海的实用指南。如果我们没有一套开创蓝海的分析框架和有效地处理风险的原则，开创蓝海就不过是异想天开，风险太大，无法让企业管理者作为一项战略来追求。而本书就提供了一套实用的框架和分析工具，以供人们系统地寻求和夺取一片又一片的蓝海。

不断开创蓝海

尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。回首百年，并问问你自己，今天的产业有多少在当时还不为人们所知？答案是，很多今天的基础产业，如汽车、音乐录制、航空、石油化工、医药卫生、管理咨询等产业，那时都还是闻所未闻或刚刚兴起的事物。现在，我们仅把时钟往回拨30年，这样一来，大量的收入数十亿的产业便跃入眼帘，比如共同基金、移动电话、燃气电站、生物技术、折扣零售、包裹速递、迷你厢车、滑雪板、咖啡吧、家庭录像，等等。仅仅在30年前，上述这些产业还无一存在。

现在，我们再把时钟拨快20年或者50年，再问问自己，那时又会出现多少今天还属未知的产业？如果历史可以作为预测未来的参照，那么答案是，这样的产业将有很多很多。

P3-6

欧洲工商管理学院的W．钱·金教授和勒妮·莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内获得了很大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。

《蓝海战略》所引起的热烈反响，在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加成本，而以“成本领先”为导向的战略文限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？

金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。

对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。今天，中国已经成为世界第三大贸易国，国内市场也前所未有地开放。中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利？如何开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来，并脱颖而出，走向获利性增长的道路？这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。

金和莫博涅的战略理论已经得到了实践的检验。多年来，由遍布全球的实践者组成的“价值创新网络”，一直在实践中应用着金和莫博涅有关价值创新的理论框架和分析工具。金和莫博涅本人，也经常受邀为跨国公司提供战略指导和咨询。在商业实践方面的广泛积累和深入体察，使金和莫博涅的战略理论，不仅在学术上严谨和精准，而且贴近现实、易于执行。

过去几年中，译者一直在金教授和莫博涅教授的指导下，协助他们进行有关蓝海战略和价值创新项目的研究，也一直希望能有机会把两位教授这套全新的战略观点和实践指南介绍给国内的企业界、商学界以及广大读者。译者欣喜地看到商务印书馆将这本重要的战略管理专著及时地引入并推介给中国的读者。在此，译者谨向商务印书馆的各位编辑对本书翻译工作的支持和帮助表示衷心的感谢。

吉 宓

2005年4月18日

读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。

——尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官 卡洛斯·戈恩

这本书阅读价值极高。它研究了从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业，甚至马戏业中众多企业的经验，照亮了未来战略的发展之路。

——Swatch集团董事会主席 尼古拉斯·海克

我向私营部门和公共部门的所有主管推荐《蓝海战略》。它展示了如何摆脱现状，创造成功的未来战略，并以低成本将其快速执行。它不仅令人耳目一新，也提供了实用指南。

——洛杉矶警察局局长 前纽约市警察局局长 威廉·布拉顿

作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。我们的公司运用了这些战略，成果卓著。他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。

——诺威奇联合保险集团首席执行官 帕特里克·斯诺博尔