本书创新性地构建了一个技术能力层次模型，用中国哲学中的"术、法、道”概念分别代表技术硬实力、技术架构力和技术领导力，深入剖析了技术人全面发展的框架，清晰揭示了技术人成长的关键路径：从提升个人技能到培养团队领导力，从解决技术问题到推动业务创新。书中不仅包含如编写代码、编写系统分析文档、定义接口契约、实现领域建模、应用分布式技术等高级实战技巧，还包括沟通、会议、应急处理、风险管理、团队协作等实用职场策略，更提供了对技术架构的独特见解和应用，以及对技术管理者常见管理难题的解析和建议。 本书的建议和技巧均源自资深技术人的一线工作经验，并在大型技术团队管理实践中得到验证，旨在帮助更多技术人提升工作质量，推动项目发展，以及更顺畅地实现个人成长。

目录
第1篇 技术硬实力 / 1
第 1 章 编码技能：代码是技术人的名片 / 2
1.1 好代码都是这样的 / 2
1.1.1 好代码的标准是“一眼看到底” / 2
1.1.2 七步做到“一眼看到底” / 3
1.1.3 好代码修炼的三个阶段 / 10
1.2 警惕坏的编码习惯 / 11
1.2.1 让队友失败的坏习惯 / 11
1.2.2 让团队疲惫的坏习惯 / 14
1.2.3 让团队跌份的坏习惯 / 16
1.3 代码重构不得不知 / 18
1.3.1 重构不是除恶务尽 / 18
1.3.2 重构必须守住底线 / 21
1.3.3 重构不是英雄主义行为 / 22
第 2 章 系统分析：好系分让研发事半功倍 / 23
2.1 系分认知盲区 / 23
2.1.1 系分的投入不是可选项 / 23
2.1.2 系分作用的不只是自己 / 24
2.1.3 系分的实质是严密的逻辑推导 / 25
2.1.4 系分的价值是达成共识 / 26
2.1.5 项目成功离不开好系分 / 27
2.2 写好系分的标准范式 / 28
2.2.1 上承需求 / 29
2.2.2 下启代码 / 30
2.2.3 守住底线 / 34
2.2.4 精益求精 / 35
2.3 复杂项目的定海神针 / 36
2.3.1 为什么要做接口契约 / 37
2.3.2 实施接口契约的难点 / 40
2.3.3 接口契约应该怎么做 / 41
第 3 章 领域建模：技术人都该是设计师 / 46
3.1 练成领域建模这一神功 / 46
3.1.1 领域建模易筋洗髓 / 46
3.1.2 领域模型的模型 / 47
3.1.3 领域建模的普适四招 / 49
3.2 领域模型神功可护体 / 53
3.2.1 面对万般变化，仍能泰然自在 / 53
3.2.2 分分合合，却能浑然一体 / 54
3.2.3 自下而上，各司其职 / 54
3.2.4 由内向外，层层布防 / 55
3.2.5 从左及右，步步为营 / 56
3.3 领域模型也有软肋 / 57
3.3.1 没有一招鲜吃遍天 / 57
3.3.2 时刻谨防“破窗效应” / 59
3.3.3 手里拿着锤子的人，看什么都是钉子 / 59
3.3.4 使你成功的也阻止你进步 / 60
第 4 章 代码测试：不懂质量的不是好研发 / 64
4.1 好代码先过自己这关 / 65
4.1.1 高质量源于优生产 / 65
4.1.2 用户故事验证功能准确性 / 65
4.1.3 自测用例护航关键设计 / 67
4.1.4 高质量代码积累好口碑 / 70
4.2 自测用例可能是“灰犀牛” / 70
4.2.1 从资产变成负债 / 70
4.2.2 让伤害来得更猛烈些 / 72
4.2.3 自测代码也需要设计 / 74
第 5 章 分布式技术的常见认知盲区 / 75
5.1 行之无效的幂等性控制 / 75
5.1.1 幂等性的本质 / 75
5.1.2 无效的幂等性控制案例 / 77
5.2 故障频出的错误码 / 85
5.2.1 错误码到底是什么 / 86
5.2.2 处理错误码的三种典型技术盲区 / 86
5.2.3 本质是异构系统的数据一致性问题 / 88
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5.2.4 错误码的处理 / 92
5.3 难以驾驭的分布式事务 / 93
5.3.1 深刻认知分布式事务原理 / 94
5.3.2 两阶段提交原理 / 96
5.3.3 两阶段提交大敌之事务悬挂 / 98
5.3.4 两阶段提交并不是专享解 / 101
5.4 麻烦不断的分布式缓存 / 102
5.4.1 只要使用缓存，就会存在可用性风险 / 103
5.4.2 只要使用缓存，就会存在数据不一致问题 / 106
5.4.3 缓存是把“双刃剑” / 111
5.5 捉摸不定的异步化任务处理 / 112
5.5.1 异步化的本质是用时间换容量 / 112
5.5.2 异步化任务处理不代表无时效性 / 114
5.5.3 异步化任务处理天然存在数据不一致 / 117
5.6 不可迷信的高可用方案 / 121
5.6.1 高可用方案的控制点 / 121
5.6.2 常见数据库的高可用方案及盲区 / 122
5.6.3 不完美也可以有所作为 / 131
第 6 章 软技能也要炼成硬实力 / 132
6.1 要事第一 / 132
6.1.1 正确识别要事 / 133
6.1.2 降低启动成本 / 134
6.1.3 学会拒绝别人 / 135
6.2 要做有效沟通 / 136
6.2.1 沟通要促进目标的达成 / 137
6.2.2 注重沟通形式 / 138
6.2.3 沟通的功夫在诗外 / 138
6.3 会“干”，更要会“说” / 139
6.3.1 “说”的背后是思考 / 140
6.3.2 “说”也是一门技术 / 140
6.3.3 感受“说”带来的成长 / 143
6.4 应急中的真功夫 / 143
6.4.1 应急有“三宝” / 143
6.4.2 功夫在平时 / 146
6.4.3 不打无准备之战 / 147
6.5 暴露风险的技巧 / 147
6.5.1 不敢暴露风险的心态 / 148
6.5.2 如何有效暴露风险 / 149
6.5.3 暴露风险，练就危机处理能力 / 151
6.6 开会也是手艺活 / 151
6.6.1 被你忽视的会议成本 / 151
6.6.2 会议的高效需要经营 / 152
6.6.3 在会议中经营人设 / 155
6.7 协作共赢的力量 / 155
6.7.1 协作困难的典型现象 / 155
6.7.2 协作共赢的方法 / 156
第2篇 技术架构力 / 159
第 7 章 架构起于对复杂性的认知 / 160
7.1 摒弃完美主义 / 161
7.1.1 妄想全知全能 / 161
7.1.2 世界本就 VUCA / 162
7.1.3 确定性是专享解药 / 163
7.1.4 药效要能恰如其分 / 164
7.1.5 价值是必需药方 / 165
7.2 警觉风险主义 / 166
7.2.1 没有绝对安全 / 167
7.2.2 风险即概率 / 167
7.2.3 要发展，也要底线 / 168
7.2.4 避免最坏结果 / 169
7.2.5 时刻关注技术先进性 / 170
7.3 避免单一主义 / 171
7.3.1 有我也未必行 / 172
7.3.2 商业亦是适者生存 / 172
7.3.3 要让业务有选择权 / 173
7.3.4 只有前瞻，才有选择权 / 174
7.3.5 积极为业务创造发展空间 / 176
第 8 章 架构的过程就是取舍的过程 / 178
8.1 从繁到简平乱局 / 178
8.1.1 定义实体 / 179
8.1.2 明确功能 / 180
8.1.3 以最复杂场景做验证 / 181
8.2 从虚到实定军心 / 181
8.2.1 回到根本 / 182
8.2.2 形成理论公式 / 182
8.2.3 长出能力树 / 183
8.2.4 定义性能参数 / 185
8.3 从无到有拓疆界 / 186
8.3.1 七见模型看清架构的三重挑战 / 186
8.3.2 五步生长法开辟新领域 / 189
8.4 从上到下保可用 / 193
8.4.1 高可用保障的顶层公式 / 193
8.4.2 以公式驱动的四大高可用设计 / 194
8.5 从内到外防资损 / 197
8.5.1 资损防控的核心目标 / 198
8.5.2 资损防控的核心法则 / 198
8.5.3 资防四式 / 199
8.6 从前到后做兜底 / 202
8.6.1 事前找准风险 / 202
8.6.2 事中控牢变更 / 205
8.6.3 事后做好业务运营处置 / 207
8.6.4 做风险的朋友 / 207
第 9 章 以经营者姿态看待架构演进 / 208
9.1 架构演进是场持久战 / 208
9.1.1 架构演进是必然 / 208
9.1.2 架构演进源于觉察 / 209
9.1.3 架构演进始于共识 / 210
9.1.4 架构演进成于过程 / 210
9.1.5 架构演进不是线性迭代 / 211
9.2 用很好目标约束架构治理 / 213
9.2.1 矫枉必须过正 / 213
9.2.2 置之死地的很好目标 / 214
9.2.3 很好目标搭配长期坚持 / 215
9.3 用业务思维促进架构升级 / 216
9.3.1 业务视角思考架构升级 / 217
9.3.2 业务价值论证架构升级 / 219
9.3.3 架构升级谨防“后院起火” / 220
9.4 重视架构决策的过程正义 / 221
9.4.1 架构决策的一波三折 / 221
9.4.2 架构决策的公正性 / 222
9.4.3 架构决策文档模板 / 222
9.5 做好架构传承的三个场子 / 224
9.5.1 架构原则的贯彻场 / 224
9.5.2 架构成熟度的审计场 / 225
9.5.3 架构文化的传承场 / 225
第 10 章 系统思维才是架构师的真内核 / 228
10.1 架构师的生态位置 / 228
10.1.1 架构在产研中的位置 / 229
10.1.2 业产技是三角关系 / 230
10.1.3 架构师的三大权责 / 231
10.2 架构师的系统思维 / 233
10.2.1 架构设计思考法 / 233
10.2.2 架构思维胜在无招 / 238
10.3 人人都是架构师 / 238
10.3.1 架构师是一种角色 / 239
10.3.2 优秀架构师的推荐素质 / 239
10.3.3 架构师的三重能力 / 243
10.3.4 架构师的四面镜子 / 246
第3篇 技术领导力 / 248
第 11 章 团队管理的科学与艺术 / 249
11.1 技术主管要成就他人 / 249
11.1.1 技术主管的三重关键职责 / 249
11.1.2 警惕四种心态 / 251
11.1.3 角色转型的建议 / 252
11.2 设定有激发性的目标 / 255
11.2.1 SMART / 256
11.2.2 Inspire / 259
11.3 有效的绩效过程管理 / 262
11.3.1 追过程的重点 / 262
11.3.2 如何有效追过程 / 264
11.3.3 追过程的下一步 / 265
11.4 赏罚分明的绩效评分 / 266
11.4.1 绩效考评是手段还是目标 / 266
11.4.2 绩效考评的一般原则 / 267
11.4.3 绩效是团队的指挥棒 / 270
11.5 开启有深度的绩效对话 / 270
11.5.1 倾听是对话的基础 / 271
11.5.2 有启发式的引导 / 272
11.5.3 正式且明确的反馈 / 273
11.5.4 是终点也是起点 / 274
第 12 章 技术目标的拆解与咬合 / 275
12.1 技术演进与业务发展的双螺旋促进 / 275
12.1.1 没有业务成功，就没有技术先进性 / 275
12.1.2 缺乏技术先进性，就丧失业务可能性 / 276
12.1.3 技术与业务的双螺旋促进 / 276
12.2 技术规划的高度、深度和锐度 / 280
12.2.1 为什么谈高度、深度和锐度 / 280
12.2.2 什么是高度、深度和锐度 / 282
12.2.3 怎样求高度、深度和锐度 / 283
12.3 技术规划的目标、路径和里程碑 / 285
12.3.1 目标的关键在于咬合 / 285
12.3.2 路径选择的关键在于拆解 / 287
12.3.3 里程碑的关键在于反馈 / 289
12.3.4 技术规划是工作之锚 / 291
12.4 技术底盘的底线、理想和决心 / 291
12.4.1 技术底盘不止于技术风险 / 291
12.4.2 用底线思维控技术风险 / 293
12.4.3 用业务视角做能力建设 / 294
12.4.4 保持战略定力做三年工程 / 295
第 13 章 技术团队的成长与发展 / 297
13.1 用专业夯实团队的发展 / 297
13.1.1 经验丰富不等于专业 / 297
13.1.2 团队管理的阴与阳 / 298
13.1.3 风物长宜放眼量 / 299
13.2 带领团队做持续的突破 / 300
13.2.1 主管可能是团队的上限 / 301
13.2.2 突破自我，不做团队发展的天花板 / 302
13.2.3 你是什么样，团队就是什么样 / 305
13.3 负反馈是团队精进的力量 / 305
13.3.1 是能力，也可能是阻力 / 305
13.3.2 从低阶平衡到高阶平衡 / 306
13.3.3 好团队是直面问题的勇士 / 308
13.4 打造生生不息的优秀团队 / 308
13.4.1 统一思想，才能统一行动 / 309
13.4.2 己所不欲、勿施于新 / 310
13.4.3 十年树木、百年树人 / 311
13.5 源于工作而超越工作的情谊 / 313
13.5.1 一定要有独特的味儿 / 313
13.5.2 聚是一团火、散是满天星 / 318
第 14 章 技术领导力的自我修炼 / 319
14.1 优秀的技术主管抓什么 / 319
14.1.1 回归本职工作 / 319
14.1.2 基本功练到很好 / 320
14.1.3 无招胜有招 / 323
14.2 超越组织的边界 / 323
14.2.1 权力与影响力 / 324
14.2.2 注重个人品牌积累 / 324
14.2.3 舍得分享发展利益 / 325
14.3 不断丰富完善自己 / 327
14.3.1 承认自己的不完美 / 327
14.3.2 借用团队的力量蜕变 / 327
14.3.3 用创业的心态干事业 / 328
14.3.4 完善自己的底层思考模型 / 328
后记 / 331