全球化时代，世界变小了！电子化时代，世界变快了！互联网时代，世界变平了！是抢位，还是出局？ 本书为您准备了“抢位互联网”的解决方案，共分为三大部分，从抢位还是出局、抢位之道、从抢位到领先三个方面详述了新兴互联网模式对企业的重要程度、企业应如何利用新兴互联网技术以及未来企业会在新技术的帮助下获得怎样的发展，多层次、多角度地说明了忽视互联网电子商务将给企业带来无穷后患这一观点。能够帮助广大中国企业在互联网经济大潮中，成功实施抢位战略，抢到傲立潮头、引领世界的商业领袖地位!

本书共分为三大部分，从抢位还是出局、抢位之道、从抢位到领先三个方面详述了新兴互联网模式对企业的重要程度、企业应如何利用新兴互联网技术以及未来企业会在新技术的帮助下获得怎样的发展，多层次、多角度地说明了忽视互联网电子商务将给企业带来无穷后患这一观点。全书以知名中外企业案例对上述观点进行了诠释，这些企业包括戴尔、艾默生、喜临门、上柴股份、携程网、美特斯·邦威等，每一个经典案例无不说明了基于互联网的新一代电子商务平台是企业做强做大，并最终达到基业常青的最有力保证。每个企业和企业管理者都可从这些案例中找到自己的影子，并从中获益。

本书适合企业管理者、管理咨询人员、高校管理专业师生阅读。

第一部分 抢位，还是出局

第一章 互联网削平了商业世界 3

 末班车，搭还是不搭 5

 电子商务两大战场 6

 E-business3.0时代 9

 只有5种企业能生存 17

 传统企业没有未来 25

第二章 互联网落伍者的教训 30

 康柏公司折兵电子商务 32

 凯玛特为何输给沃尔玛 33

 英国垄断老大失机互联网 36

 “欣弗”事件：看不见的罪魁祸首 37

 假如“齐二药”拥有E-business平台 40

第二部分 抢位之道

第三章 新网商崛起 45

 四大趋势 47

 综合B2B：模式各异 50

 B2B服务战硝烟弥漫 61

 网盛科技：国内B2B第一股 64

 B2B成功法则 69

 中香：互联网品牌运营商 72

 B2C模式成功典范 80

 C2C赢利风向标 88

第四章 E-business3.0与新制造商 92

 五客理论 94

 E-business3.0图景 97

 “新制造商”脸谱 111

 上柴：顾客中心战略+新中大IT平台 112

 杭发公司：竞争力源自“服务.COM” 120

 艾默生：电子商务全球化的策略 129

 绿盛等式：创新=“牛肉干+网游” 134

第五章 电子商务成就新品牌盟主 139

 微利时代的战略成本 142

 品牌盟主的最高境界 145

 标杆“戴尔” 149

 “抢位”先行者思科 156

 美特斯·邦威：领跑中国 164

 喜临门：亚洲冠军之路 180

 Polywell：网页就是全球市场 193

 附件 建筑业新品牌盟主浮出水面 196

第六章 新服务商神话 202

 转型，大势所趋 204

 携程之道 207

 爱康网：将互联网植入健康业 213

 类携程模式遍地开花 218

 招商银行：以网络冲击规模 221

第三部分 从抢位到领先

第七章 移动商务大未来 233

 未来的管理：随时随地随身 235

 移动商务四大模式 236

第八章 基于SOA的电子商务软件 239

 SOA架构 240

 打响SOA第一炮 242

第九章 双重SOA创新商业模式 247

 双重SOA架构 248

 双重SOA催生商业变革 252

“抢位互联网?我们公司早就建立了网站，不必由你们来教育我如何抢位互联网。”企业CE0们看见“抢位互联网’’的字眼时，也许会有这样本能的反应。

如果企业CEO们持此看法，那他们就大错特错了。事实上，“抢位互联网”绝非建立公司．com式网站那么简单。抢位互联网的本质是指利用互联网建立企业全新的商业模式和管理模式，将企业所有商务活动电子化和互联网化，使企业组织内外的所有商务活动都能在网上便捷地完成，包括产品研发设计、采购、生产、分销、零售、结算、售后服务、投资者关系维护、员工关系维护等。它涉及从“供”到“需，，的整个社会生产及流通的各个环节，不仅仅包括商务和服务的网上交易，还包括联盟体电子商务平台——企业内部的运营和管理电子商务化，以及企业问的商务活动电子化。

企业经营中，信息不能及时传递、正确存储、便捷使用，导致了企业在开展内外商务过程中，在企业内部各部门、企业与外部合作伙伴及消费者之间，存在着巨大的信息鸿沟和信息壁垒，这极大地降低了管理效率，增加了经营成本。抢位互联网，将企业的所有业务都搬到网上，目标正是铲平商业信息壁垒，促进企业的快速发展。

抢位互联网的目标在于抢位基于互联网开展的电子商务，使不管是本土企业，还是全球企业集团，包括它们遍布全球各个角落的上下游合作企业，都在同一个互联网电子商务平台上运作，即时、敏捷、灵动地开展企业的研发、生产和销售，削平、消除了它们之间的信息壁垒。在这个商业平台上，不论白天还是黑夜，全世界范围内的产品、资金、信息、知识、服务等要素，均能在企业内部、企业之间、企业与消费者之间迅速地流动，从而达到以互联网“削平商业世界”、建立真正的扁平化组织以及扁平化的企业联盟体的目标。

末班车，搭还是不搭

早在1999年，当全球盛行．com经济且认为．tom经济就是新经济的时候，带领IBM公司成功复兴的伟大CEO郭士纳，就非常有远见地指出，真正的电子商务是E．business，即企业内部以及企业之间，利用网络开展交易，降低成本，提高效率，创造超高价值。郭士纳说，为了描述互联网技术带来的迅猛变化，我们不得不发明电子商务(E-business)这个词。8年过去了，有数据表明，美国品牌企业60％以上已经完成了所有业务电子化、互联网化这一过程。最具代表性的莫过于戴尔公司、思科公司、IBM公司、GE公司。这些世界500强巨头已经完全享受到了利用互联网在全球不同国家、不同部门间高效地开展业务、大幅降低成本、整体改善客户服务水平的好处。

在中国，大多数企业还只是简单地把电子商务等同于电子贸易(E-commerce)，等同于阿里巴巴、淘宝、当当网、亚马逊等网上交易模式。它们认为自己无须涉足面向消费者个人的网上交易，因此，它们连带着把关系到自己未来前途和命运的企业级电子商务，以及利用互联网改造传统产业的全新商业模式，也一并忽视了。

转眼间，中国互联网超速发展和大规模普及已经有七八年的时间，选择这个时候呼吁企业“抢位互联网”，是因为我们看到了一种危机，看到了一群温水中的青蛙：在当今的中国，已经有1000万家企业利用互联网做生意，2006年中国已经拥有1．37亿网民，尽管如此，不少企业CEO依然对互联网很不以为然，他们对正以前所未有的速度和规模静悄悄地渗透到所有商业领域的互联网，对正渗透到自己身边并颠覆着传统商业模式的互联网，或者漠视，或者没时间去了解，或者有着错误的认识，或者认为互联网商业模式离自己还很远。不管是在离互联网最近的IT产业，还是与互联网分属不同行业的传统行业，这种现象都大量存在。  “不彻底熟悉像互联网这样能带动转型的商业工具，是一件很愚蠢的事，更何况，这项工具是你公司的策略和竞争优势不可或缺的一部分。”戴尔公司CEO迈克尔·戴尔说。

正是因为如此，我们认为，面对互联网正以前所未有的速度、深度和广度加速渗透和变革企业管理实践的现实，中国企业必须加快抢位互联网的步伐。所谓抢位，有两重含义：

第一是呼吁尚未利用互联网改造自身的企业，要赶紧树立危机意识，赶紧行动起来，构建企业级电子商务平台。在蛋糕被瓜分殆尽之前，分上最后一口；在开启未来商业世界的大门彻底关闭之前，搭上最后一班车。

第二是为已经参与互联网商业变革的企业，为已经在互联网商业领域暂居潮头的先驱们提供打开视野的更多信息，提供观察互联网时代商业变革的系统思维及方法论。P4-6

我先后写过三本书——《终结ERP》、《抢位——灵动联盟的故事》(合著)和《抢位互联网——URP如何削平商业世界》(合著)。写书的目的，主要是想系统阐述我对商业和管理发展趋势的研究与思考，并与更多的业界人士分享和交流。在很多人的印象中，新中大公司是做软件的，软件属于技术产品，与商业思想是风牛马不相及的。但事实上，做管理软件，“管理”是根本，“软件”是手段。做软件企业，仅仅追求技术的先进是远远不够的，只有深入研究中国企业和产业的发展趋势，从中发现那些对中国企业最有效的先进管理模式，并利用IT技术将这些模式具体化、流程化、可操作化，才是中国管理软件企业成功的根本。

通过多年来对中国企业，特别是对沿海发达地区新兴企业的研究，我发现，构建品牌企业经济资源联盟体，利用先进的互联网技术将联盟体资源有效整合和优化利用，是中国企业降低成本、提高效率、创造价值的最佳商业模式之一。此前我写的《终结ERP》以及与赵民、李雪合著的《抢位——灵动联盟的故事》，主要阐述了我关于企业资源计划(ERP)作用有限和企业应该以联盟体资源计划(URP)升级并取代ERP的思想。这次与资深管理专家周建华先生合著《抢位互联网——URP如何削平商业世界》，主要是阐述了这样一个思想体系：利用互联网来实现企业和整个联盟体彻底的电子商务化，构建联盟体互动中心(uIC)电子商务平台，帮助企业实现研发设计、采购、生产、分销、零售、结算、售后服务、投资者关系、员工关系等所有环节互联网化，最终提高中国企业面向全球的电子商务运营管理能力，提高中国企业的市场响应速度，打造面向21世纪的、敏捷的服务型企业，从而缩小中国传统企业与欧美巨头在电子商务和互联网应用上的差距，提升中国企业的全球竞争能力。

写这本书，主要源于以下的思考和研究。

为什么固定资产少之又少的百度，其投资价值远远在中国传统企业巨头之上?

为什么没有店铺的网上交易市场阿里巴巴，其被资本追逐的程度、被寄予的未来厚望，远远在包括声名远扬的义乌小商品批发市场在内的全国数以万计的传统批发市场之上?

为什么没有实体书店的亚马逊网上商店的价值远远在店铺遍布美国的第一大连锁书店——巴诺书店之上?

为什么传统酒业的龙头企业青岛啤酒会投1700万元巨资，打造基于互联网的青啤数字体验中心?

为什么著名的自然保护区神农架会不惜血本，巨资开发基于互联网的数字多媒体景区?

web2．0技术兴起，第三代互联网商业浪潮，以URP为代表的新型企业联盟信息化浪潮，以前所未有的深度和广度，在催生新兴行业的同时，重塑了传统商业世界。传统产业巨头如果不尽早认识到互联网带来的商业形态的变革，抢位互联网，利用互联网寻找到和创造出新的客户，利用互联网降低交易成本，提高生产效率和服务效率，当前看起来红火的行业和企业，将不可避免地变成夕阳产业。传统产业巨头们将有如温水中的青蛙一样，在舒适的泡澡中随着水温不断的加热，无奈地死去。

本书为您准备了“抢位互联网”的解决方案，我期待本书能够帮助广大中国企业在互联网经济大潮中，成功实施抢位战略，抢到傲立潮头、引领世界的商业领袖地位!

石钟韶

新中大软件股份有限公司总裁

2007年5月28日

成长企业的三道槛

——企业如何快速、稳健、持续地发展

中国企业为什么能成长?高速成长的企业，如何能保持基业常青?中国企业做大做强的标准是什么?这是我一直苦苦思索的问题。与新中大软件公司总裁石钟韶先生合作写本书，我试图从互联网、电子商务对企业发展所起到的持久影响的角度，来研究和观察问题。

有人说战略决定成败，有人说细节决定成败；有人说商业模式决定成败，有人说技术研发决定成败；有人说人才最重要，有人说体制和制度最重要；如此种种，说法繁多。依我的观察，这些东西既重要，又不重要。因为对于处在不同阶段的企业，属于不同类型的企业，决定其成败的因素是不同的，并且是时刻变化的。

企业成败的原因各异，但有几点却是共同的：企业的优势决定了它的成功，企业的短板和看不见的潜在问题决定了它的失败。由于内外部环境是永恒变动的，因此企业的优势不会一成不变；同时，具有短板和问题的企业未必一定失败，因为在某些环境下潜在危机不一定会爆发。

企业能持久地成功，是因为它们能围绕核心优势，明确定位自己，构建自己的综合竞争能力，持续地给消费者创造最佳体验，并让对手按照自己定的规则出牌；企业的失败，原因多种多样。企业所服务的“五个客人”——外客(顾客、经销商)、内客(员工)、中客(物流商、供应商)、本客(投资者)、公客(政府、媒体、高校研究机构)，构成了企业的整个产业链条，其中任何一个环节存在短板，一旦其在特定条件下转化为危机，都有可能导致企业的失败。一个无法回避的问题是，在传统的商务世界中，企业的资源有限，这就决定了企业不可能投入无限的资源去巩固产业链条上的所有环节；企业家的经验、信息、时间和精力有限，不可能去掌控和管理所有环节，这就使产业链条存在隐患。

互联网技术的出现，基于URP思想和互联网架构的E_business3．0电子商务平台，使企业能以较低成本掌控整个产业链条，能以更快速度掌控整个产业链条上发生的变化，以更加低的成本和更高的效率为“五客”提供服务，从而克服“信息不对称”带来的企业经营潜在问题，有效地帮助企业识别机会，预知危机。互联网所带来的巨大好处，造成了企业抢位互联网的热浪席卷全球，并且一波比一波深入。同时，也是本着“利用互联网推动中国商业变革”的共同理念，才有了我和石钟韶先生一拍即合的合作。

互联网能给企业带来巨大的益处，但我也没有神话互联网的意思。一个企业之所以能基业常青，涉及的因素是综合和多方面的。从个人的粗浅研究和思考来看，中国成长型企业通常会经历以下三个阶段，或者说三道门槛。

第一阶段：市场机会和个人英雄导向阶段

中国经济快速发展，出现了巨大的市场机会。企业找准一个市场空白点，找准一个定位，靠一种新的商业模式，或者靠一种可以大规模市场化的新技术产品，就能够很快长大。因此，商业模式驱动、产品驱动，是该阶段的明星特征。在这个阶段，企业要生存和长大，经营者通常要依靠其个人敏锐的市场嗅觉、独特的人格魅力、冒险精神、苦干精神和创新思维，抓住市场环境或技术变化机会，苦苦地探索出一种能使企业生存的商业模式，艰难地开发出一种新的、差异化的产品。这种模式和产品一旦达到市场临界点，就能使企业进入快速发展的轨道。

第二阶段：体系化和品牌导向阶段。

企业在第一阶段所创立的商业模式，帮助它掘得第一桶金。到第二阶段，企业已经具有比较大的规模。但是，它独特的商业模式也逐渐会为别人所知晓，很快就会被有实力的资本猎手跟风和克隆，被大大小小的价格屠夫所尾随和追杀，曾经的“蓝海”会变得拥挤和混乱不堪。这时候，企业如果需要建立持续的竞争优势，它必须内外兼修，才能保证自己立于不败之地。

在外部，企业不能停留在成长初期“卖产品”、赚辛苦钱的阶段，而必须建立强大的品牌，依靠品牌来创造高附加值，使跟进者无法企及；企业还要围绕品牌建立经济资源联盟体，依靠联盟体整体资源整合优势来降低经营成本，使跟进者无法企及。

在企业内部，不能再依靠成长阶段的领导者个人魅力，企业必须建立稳定的核心管理团队，形成具备梯度的员工人才结构，建立有授权有监督的体系，树立与团队分享经营成果的心态，只有这样，企业才能长久，团队才不至于频繁上演离职出走的大戏，企业领导层才可能不忙于事务，实现工作和生活的平衡，实现事业成功和身心健康的双丰收。研发技术始终是企业的生命线，因此，上了规模的成长企业，必须建立一个既有基础研究又有新产品快速上市的研发管理体系。另外，在这一阶段，企业产品线长了，员工队伍大了，销售地域广了，外部合作伙伴多了，企业管理不规则多了，信息部不对称问题严重了。这个时候，企业对电子商务平台的需求就日益突出，企业必须建立一个面向整个企业联盟体的电子商务运营管理平台。而那些因快速发展而需要更多资金的企业，可能还需要通过在资本市场上市来确立持续的优势。

简而言之，在第二阶段，品牌、联盟、团队、研发和电子商务平台，是驱动企业发展的关键要素。外在的强大品牌号召力，内在的健全运营管理系统，表现在经营结果上，就是企业的各项软硬资产的质量均达到较高水平，企业能稳健地做大做强。

第三阶段：创新机制和文化导向阶段。

在第一和第二阶段，成长企业已经建立了稳健的商业模式，建立了强大的品牌、联盟、团队、电子商务运营管理平台，打造了一个综合的企业核心能力体系。

然而，体系化和规模化也带来了负作用：官僚习气、论资排辈、部门壁垒、创新缺失、傲慢待客、新的想法得不到重视、市场反应迟钝、思维定势、战略盲动等。这时候，企业必须做出一种制度性的选择：在企业内部，将创新由少数领导层主导，转变为全员创新，转变为制度化的创新，进而建立“鼓励创新、容忍失败”的文化；在企业外部，通过并购具有创新技术和商业模式的中小企业，弥补大型企业思维定势及机制僵化导致的创新不足问题；在企业的整体上，必须建立适当的战略管理体系和战略定期“体检”体系，避免企业集团规模扩大之后盲目出击，将资源分散在一些与企业战略无关的项目上。

在这一阶段，原来将流程和权力固化的电子商务运营管理平台，有可能也会变成企业创新的障碍，这个平台也可能跟不上企业创新文化及创新机制的要求。这时候，一个能适应未来变化的、柔性的、面向全球的电子商务平台架构，就会变得很重要。这也是能灵活根据企业业务流程变化而随需应变的、基于SOA架构的电子商务系统必将成为未来发展方向的重要原因。

在第三阶段，企业的特征是，需要通过内外部的变革，建立一种创新文化，创建一个战略中心型组织。如果企业创新文化压倒了官僚文化和思维定势，如果企业能够将资源集中在最具发展潜力的战略业务方向上，企业就能超越自我，使自己轮回到第一阶段的创业精神，能持续地创新商业模式，解决企业的可持续经营问题!

研究企业的成长，研究电子商务发展趋势，是一个艰苦的过程，也是团队的[作。在本书写作过程中，得到了楼激扬、李伯鸣、包江山、姚晓华、车亚俊、袁南、何俊英、储建军、姚刚、马奉华、韦英平、童越善、孙庆章、何瑞英等众多专家及友人的帮助和支持，他们提供资料，献言献策，甚至直接参与到图书写作当中来，在此表示诚挚的感谢，没有他们无私的帮助，本书是不可能完成的。另外需要特别鸣谢《经理人》杂志社社长于绍文先生和总编辑杨俊杰先生，他们的创新精神和抢位互联网新媒体的行动意识，让我钦佩，他们对企业管理发展趋势的精辟见解，也让我深受启发。

本书在写作过程中，参考了《第一财经》、《中国企业家》、《环球企业家》、《IT经理世界》、《人民邮电报》、《计算机世界》、《光明日报》、《证券时报》等各种报刊和杂志，在此一并表示深深的感谢!

周建华

2007年5月28 13晚10点28分

定稿于北景昆玉河畔

日新月异的互联网技术正在迅速改变人类社会，新的国家与国家、供应链与供应链、企业与企业问的协同商务模式即将形成。

国家制造业信息化EPR认证培训专家组组长 金达仁

互联网使商业世界变得水平，变得透明，变得及时，变得互动，变得协同，变得智能，只有“抢位互联网”，才能跟上21世纪的商业步伐!

中国电子信息产业发展研究院副院长 罗文

对那些寻求转型的企业而言，本书的思考和分析无疑是十分有价值的。寻找基于互联网和信息化的先进商业模式和管理模式，是未来所有成功企业必备的功课。

《浙商》杂志总编辑 朱仁华

互联网彻底改造整个商业的全球趋势不呵逆转。互联网时代，全球化时代，世界变平了，变小了，变快了。传统商业也必须随势而变，企业必须利用互联网，使自己变得更平、更快，不快速求变者，出局无疑。

正略均策管理咨询总裁 赵民