在张瑞敏的领导下，海尔公司从一家亏损147万元的小企业成长为举世闻名的跨国公司。“海尔——MADE IN CHINA”已成为当今中国企业走向国际化的一面旗帜。张瑞敏也被美国《纽约时报》称为“中国商界重塑自我、迎接全球经济挑战的象征”。他领导的海尔公司所创立和提出的企业文化和管理思想已成为中国企业不可多得的学习样本。

本书精选了张瑞敏创业过程中的精彩语录、经典案例，分别从创业之初、企业战略、创新思想、企业管理、品牌营销、人力资源、企业文化、机遇挑战八个方面进行深入浅出的论述，既是海尔辉煌成就的真实写照，也是张瑞敏作为一代成功企业家的人生回眸，个中滋味，耐人品读。

1984年，他临危受命，接手濒临倒闭的青岛电冰箱厂。

20多年前，当他拿着一把大锤砸向76台质量不合格的冰箱时，便已然为海尔制定了向世界顶尖品牌冲击的宏伟目标。时光流转20多年，当初的那一砸，砸出了一个世界著名的家电企业。

多年来，他厚积薄发，先声夺人，带领海尔从一个亏损147万元的小厂逐步壮大为世界家电制造巨头，缔造了“海尔”的神话与传奇！海尔也因此成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。

他誉满全球，曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”第26位，是唯一上榜的中国企业家……

他就是海尔集团董事局主席、首席执行官——张瑞敏。

第一章 做一个弱敢的拓荒者——张瑞敏论创业之初/001

 做一个勇敢的拓荒者/002

 人生最大的快乐是创造/004

 先难后易，不断攀登/006

 齐聚人心，中德合作/008

 把学问转化为行动/010

 每天比昨天做得更好/012

 慎于首，首战必胜/014

 挥大锤的企业家/016

 海尔是我生命的一部分/018

笫二章 东方亮了，西方再亮——张瑞敏论企业战略/021

 靠合适的时机进入/022

 要打就打价值战/024

 东方亮了，西方再亮/026

 激活“休克鱼”/028

 国际化的海尔/031

 环环相扣的战略转移/034

 “三个三分之一”战略/036

 兵无常势，水无常形/038

 “人单合一”的全球化战略/040

 “海尔国际星级服务”战略/042

 撬动世界市场的海尔杠杆/045

 “三位一体”的本土化战略/047

第三章 永远比竞争对手快一步——张瑞敏论创新思想/049

 多项研发，出奇制胜/050

 永远比竞争对手快一步/052

 做和别人不一样的事/055

 只有淡季的思想，没有淡季的市场/057

 创造市场，创造需求/059

 善于创造性地破坏/062

 创业精神是创新的源泉/064

 海尔的全方位创新/066

 “殊者生存”的差异化创新/069

 技术创新，自己否定自己/071

 企业生存的关键是速度/073

 集成创新，站在巨人的肩膀上/075

第四章 兼收并蓄，自成一家——张瑞敏论企业管理/077

 “OEC”管理方法/078

 天下大事，必做于细/081

 全方位质量管理/083

 中国特色市场链管理/085

 物流是企业的管理革命/087

 “三个零”与核心竞争力/089

 斜坡球体论/091

 以一持万，授权管理/093

 兼收并蓄，自成一家/095

 管理就是借力/097

 第三次企业管理革命/099

 最高境界的领导/101

 自主管理，精神指挥/103

 领导是轮船的设计者/105

第五章 品牌是帆，资本是船——张瑞敏论品牌市场/107

 名牌就是企业的生命/108

 品牌是帆，资本是船/110

 把产品卖到世界的每一个角落/112

 成为国际品牌运营商/114

 一个品种就是一个市场/116

 完善的自控销售网络/118

 从“市场营销”到“战略营销”/120

 海尔必须绝对控股/122

 贴近市场，零距离服务/124

 把用户的难题当成课题/127

 创造市场，真诚到永远/130

 狠抓质量，视怨言为黄金/132

 创世界自主品牌/134

 扬帆奥运，海尔起航/136

 打造世界名牌的必由之路/139

第六章 相马不如赛马——张瑞敏论人才培养/143

 相马不如赛马/144

 竞争不是一次定终身/148

 充分开发人力资源/150

 造就人才，用其所长/152

 精神激励是根本/155

 人力资本，素质为先/157

 集中力量，搭建舞台/160

 你的岗位你自己说了算/163

 爱护员工，海尔大家庭/167

 未经培训的员工是负债/170

 人的竞争力是第一位的/173

 本地人管理本地企业/175

 现代化的主体是人/178

 多强的人才做多大的规模/180

 发现自身价值，“海豚式”升迁/182

第七章 上下同欲者，胜——张瑞敏论企业文化/185

 企业文化创造价值/186

 用企业文化盘活有形资产/189

 文化的国际化融合/192

 企业文化是企业发展的灵魂/194

 宣讲文化，成功兼并/196

 敬业报国，追求卓越/198

 有效沟通，以文化促变革/201

 交流碰撞，文化融合/203

 上一FIq欲者，胜/206

 多元文化，合力为双/208

 用文化理念约束管理/211

 一种精神，一种力量/214

 树立诚信的企业形象/218

 以回报社会为己任/221

 创世界级品牌更需要文化/224

第八章 让海尔长“第三只眼”——张瑞敏论机遇挑战/229

 让海尔长“第三只眼”/230

 永远的忧患意识/233

 居危思进，自我挑战/235

 慎终如始，则无败事/238

 后发优势，抓住创新机遇/240

 只朝前走，不往后看/243

 与狼共舞，挑战国际名牌/246

 两强相遇勇者胜/249

 成为中国民族企业的脊梁/251

 成为最后倒下的一个/253

 极限随时可能到来/256

 只要找到路，就不怕路远/258

 耐得住寂寞，耐得住诱惑/261

 后继无人的隐忧/263

国际化的海尔

张瑞敏如是说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”

精彩解读

当中国的其他企业还只满足于到海外购买更多自然资源的时候，海尔则独辟蹊径，率先选择了一条更为艰难的全球化之路。1998年底，张瑞敏在系统地提出海尔的国际化战略时，根据地理政治经济的关系、人口数量和消费文化等因素，把海尔在全球的目标市场切分为十大经济区：东南亚、南亚、北美自由贸易区、中美共同体、欧盟、中东海湾合作集团、独联体国家、南部非洲、北部非洲，加上包括中国、日本在内的东亚区。张瑞敏说：“海尔的国际化是国际化的海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能成为国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要求海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。这种资格体现在三方面：一是质量，二是财务，三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络要具备国际水平。我们自身具备这些素质就可以进入国际市场，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；而国际化的海尔就不同了，海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔可能成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。”

有人曾经做过这样的假设，在中国曾经创造无数奇迹的张瑞敏，能在大洋彼岸“克隆”海尔吗？事实证明，张瑞敏做到了！1999年是海尔的国际化年，在这一年里，张瑞敏与海尔得到了国际舆论的不断喝彩。海尔做出的最大的成绩莫过于在美国投资建厂。张瑞敏说：“我们今天在美国设厂，就像播下一粒种子。这颗种子不仅要能长成参天大树，而且还能长成树林。”目前，海尔集团已在洛杉矶建有技术开发中心，在纽约设有贸易公司，汉姆顿生产基地建成后，将实现海尔产品设计、生产和销售的当地化，初步形成设计、生产、营销“三位一体”的美国海尔公司。

诚然，美国市场是制度最为健全，竞争最为激烈，最难进入的市场。海尔在美国的精彩亮相，在世界范围内引起了极大轰动。一位美国专家曾经说：“真正的国际化企业，其最重要的标志之一就是它的文化能否被本土以外的国家的人们所接受”，“仅仅有产品销售到海外还并不是完全意义上的国际化企业。”如今，这个疑问在南卡州的海尔工厂里已有了令人满意的答案！

海尔自1998&F以来，在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。世界著名的大连锁店如沃尔玛等均在销售海尔品牌的产品。在最近公布的美国《家电制造商》杂志评选的全球家电十强中海尔名列第九，是唯一的一家中国公司。2001年4月5日下午，以海尔路命名揭牌仪式在美国南卡州坎姆顿市隆重举行。这是在美国唯一一条以中国企业品牌命名的道路。“海尔路”是海尔集团成功实施国际化战略的标志。

2001年10月，在第90届广交会上，有记者问张瑞敏：“中国的家电如果想在国际市场上占据更大的份额，应该做哪些方面的考虑？”张瑞敏回答：“我认为现在需要考虑的是不能停留在原来的状态——就是那种来了外商，你只要推荐一下产品，能够出口就行了，这是远远不够的。现在竞争非常激烈，需要的是跟外商双向沟通、双向交流，也就是说一定要使你的产品满足当地消费者的需求；否则的话，你出去的产品就是低价格低档次的，非常缺乏竞争力。现在不应该停留在单纯出口型，而应该变成能够适应国外消费者的需求，按照他们的需求生产产品，这是非常重要的一点。”

基于此，海尔提出了一个“国际化的海尔”的概念，国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体，最终成为一个具备在当地融资，融智功能的本土化的海尔。对此，张瑞敏充满信心地说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”

智慧小语

一个企业在海外拥有多少公司和工厂并不重要，关键是能否充分利用当地的资本与人力资源，在当地融资、融智。唯有这样，才是真正的国际化企业。

环环相扣的战略转移

张瑞敏如是说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。”

精彩解读

回顾海尔所走过的每一步战略，张瑞敏深有感慨，他认为，海尔的每一步战略都本着两点原则：一是要有差异化战略，二是要及时进行转移。张瑞敏说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。”

海尔是在名牌战略、多元化战略的基础上发展起来的。没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有多元化发展阶段的固本强基，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。也就不可能使全球化的战略那么顺利地走向世界的各个角落。所以，海尔的四次战略转移是环环相扣的，这正体现了张瑞敏卓尔不凡的企业战略。

在社会普遍认为多元化走不通时，张瑞敏仍不改初衷，他认为，一个产品就算吃遍全国也没有多少利益，既然海尔的目标是世界500强，既然世界级企业都在搞跨行业经营，海尔就不能不搞多元化经营。张瑞敏分析到，行之有效的管理优势，深人人心的品牌优势，一天申报两项专利、一天开发一个新产品的技术都是海尔的综合优势，海尔应该“以综合优势对单项优势。”

1984年到1991年，海尔花了7年的时间专注于研发、销售冰箱。在冰箱稳居行业榜首后，才开始研发洗衣机等其他家电产品。1991年，海尔冰箱产量突破307J-台，产值突破5亿元；全国100多家冰箱企业，只有海尔产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。

从1992年起，海尔开始进入“多元化发展阶段”，也就是张瑞敏所提出的“东方亮了再亮西方”战略。海尔逐步向黑色家电与信息产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，跻身全国同行业前三名。这值得骄傲，但还不是海尔最终希望达到的目标。张瑞敏说：“由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。很多企业搞多元化不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。”张瑞敏继而提出海尔扩张的理念：兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名；多强的人做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。

迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元。其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，16年来，平均增速为63%。

张瑞敏认为，一个战略成功之后，往往有一个思维定式，很难转向另外一个更高层次的战略，往往用过去的一个成熟战略思维定式再来做新的工作，这样就很难做好。张瑞敏说：“国际上认为企业20世纪80年代应该以品质作为主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了我们的质量；90年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来了；2000年应该是速度，我们就是做国际化。2006年全球经济一体化大势下，世界是平的，我们做全球化，‘走出去、走进去、走上去’，所以我们的战略和国际上推崇的管理思想是相吻合的。作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。”

智慧小语

企业发展的过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功正在于这种战略更替和转移的成功，能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。

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