拒绝短板：这一战术的理论基础是“木桶原理”，也就是说一只由许多木片钉成的木桶用来盛水，而各木片长短不一。木桶的盛水量并不取决于长木片，而是由短木片决定。我们的学习也像是用这样的木桶来盛水。平衡计分卡是使企业弛聘疆场的有力利器。

企业衡刀力马靠的是什么，靠科学的战略规则。平衡计分卡是使企业弛聘疆场的有力利器。所以，《哈佛商业评论》称平衡计分卡为过去75年来最具影响力的管理思想。

前言

群雄逐鹿——BSC的纵横术方法论

【纵横捭阖】张仪的合纵连横之术/001

第一章 企业如何平衡发展——平衡计分卡(BSC)的“纵横术”系统/008

 一、企业发展历史演绎——BSC“纵横术”的产生背景/009

1．企业管理核心领域的演变/010

2．企业绩效管理的演变/011

 二、如何实现职能平衡——BSC的“横术”方法/013

1．什么是职能(领域)序列/013

2．职能(领域)序列如何平衡发展/015

 三、如何实现绩效平衡——BSC的“纵术”方法/027

1．四个维度/028

2．BSC与企业战略框图/031

3．四个维度的因果关系/034

 四、企业如何平衡发展——BSC的“纵横术”(合纵连横)/037

1．什么是BSC的“纵横术”/037

2．实施步骤/038

 五、什么样的企业适合做BSC/041

1．如何建立企业内部部门的BSC/042

2．如何制定各个职能序列的BSC/044

群雄逐鹿——BSG的五术之一

【运筹帷幄】张仪的知己之术/046

第二章 如何进行各职能领域的优劣势分析/050

 一、为什么要进行内部分析/051

 二、如何进行内部优劣势分析/058

 三、职能策略的制定/061

群雄逐鹿——BSC的五术之二

【兵马未动，粮草先行】刘备的囤积之米/063

第三章 如何通过财务表现促进企业绩效/068

 一、财务指标的演变与企业管理的发展/069

 二、BSC与财务指标维度/072

 三、单纯财务绩效考评的弊端/073

 四、财务指标与资金营运流程/074

1．企业内部业务循环模型与营运资金流程/074

2．营运资金流程的制定过程/077

3．营运资金流程的管理控制与指标设置/078

4．某制造企业营运资金管控应用案例/081

 五、财务指标与企业发展阶段/081

1．组织发展生命周期与绩效主张/081

2．较新的财务指标介绍/085

3．财务绩效指标库/086

 六、财务指标的分解与控制/088

1．利润控制/088

2．成本控制/089

3．财务维度的绩效指标分解案例/090

群雄逐鹿——BSC的五米之三

【嫁妹和亲】孙权的外谋之术/091

第四章 如何通过市场与客户拉动企业绩效/097

 一、企业价值主张与客户价值主张的嬗变/098

 二、如何建立BSC的客户维度模型与绩效指标/103

1．细分市场与目标客户识别/103

2．客户满意因素与激励因素的识别/104

3．客户价值主张下的企业绩效驱动因素/107

4．客户价值主张下的企业绩效衡量指标/113

 三、常用指标库/119

 四、客户维度的绩效指标分解案例/121

群雄逐鹿——BSG的五术之四

【流水的营盘铁打的兵】曹操的内攻之术/122

第五章 如何通过内部流程改造促进企业成长/126

 一、企业在怎样流转——企业运转的宏流程/127

1．从财务管理的角度来看，企业在“钱进钱出”中流转/128

2．从经济学管理的角度来看，企业在“投入与产出”中流转/129

3．从组织管理的角度来看，流程在组织结构中流转/130

 二、如何进行流程的管控/134

 三、如何运用BSC打造内部业务流程的关键成功因素/138

1．BSC与传统业绩衡量系统的两点最大区别/138

2．运用。BSC建立内部业务流程的顺序/140

3．BSC内部流程维度的内涵/140

 四、怎样确立内部关键业务流程优化的优先次序/141

 五、内部流程的常用模型与作用/142

1．创新流程/143

2．经营流程/146

3．售后服务流程/150

 六、内部流程指标库/154

群雄逐鹿—一BSC的五术之五

【扶得起的阿斗】CEO诸葛孔明的谋臣之术/157

第六章 如何通过学习与能力提升促进企业成长/166

 一、企业战略能力素质再造——学习与成长/167

1．BSC与知识资本及人力资本/168

2．BSC与员工技术再造/169

3．员工职业化管理与员工知识管理/174

4．学习与成长维度的执行难点/175

 二、学习与成长模型设计/176

1．学习与成长的范畴/176

2．学习与成长的核心要素——员工能力与企业能力素质框架 /178

3．如何进行符合企业需求的员工能力设计/179

 三、学习与成长的指标——衡量员工的核心指标群/197

1．核心指标群：员工满意度、员工保持率、员工生产率/197

2．其他主要指标/201

3．常用指标库/203

4．绩效指标分解/205

 四、学习与成长的技术基础——信息系统/205

 五、学习与成长的组织氛围——员工激励、授权与协作/206

第七章 平衡计分卡应用实务(一)——战略地图的建立/209

 一、将战略量化的企业战略地图/210

 二、运用BSG构建企业战略地图/215

1．建立战略地图的主要流程/216

2．战略地图有效性的判断要素/218

3．战略地图的特征/219

 三、战略地图案例/222

 四、平衡计分卡的经典案例/228

第八章 平衡计分卡应用实务(二)——BSC关键绩效指标的选择/235

 一、根据BSC确立关键绩效区域/236

1．依据职能领域的策略性目标分析/236

2．依据企业战略发展关键领域的分析/240

3．依据业务重点的价值树分析/242

 二、BSC的落地与基于关键业绩的KPI绩效测评/243

1．基于战略的KP]体系/243

2．战略地图中的策略指标描述/246

3．KPI的制定方法/248

4．KPI的均衡规划/248

5．KPI的分解/249

6．绩效指标的定义/251

 三、基于关键管理领域的KMI绩效测评/254

 四、基于核心能力素质的KCI绩效测评/262

1．基于企业通用能力素质模型的考评/263

2．基于企业核心能力素质的考评/273

 五、J公司的生态绩效管理案例：关键绩效管理体系测评/276

 六、J公司的生态绩效管理案例：绩效保障与绩效实施应用/292

张仪面对曹操、刘备、孙权各位老总，说，“有一种管理技能是作为老总必备的，而且要时刻去思考的”。大家问，“是什么?”“就是‘揣能’”，张仪说，“揣能就是要善于知己，BSC的纵横术建立的重要根基就是要能揣能和知己。如同你的左右手，如果写字，你会想到用最熟练的右手，你会始终加强右手的书写优势，你在知己以后，就会知道如何增强自己的优势和弥补自己的弱势，然后知己知彼，百战不殆，知于内，发于外，运筹帷幄，而后决胜千里。”

大家问，“知己之术的确是一项重要的管理技能，什么是知己之术?怎样揣能?”

张仪娓娓道来，“所谓揣能，就如古人之善用兵者，揣其能而料其胜负。则强弱之形，可以决矣。将帅在进行战略决策、预料胜负的结果时需要了解自己和竞争对手的内容有：双方的君主哪一个比较圣明?双方的将领哪一个更为贤明有能力?双方的官吏哪一方更有能力?双方哪一方的粮草更为充足?双方中哪一方的士兵训练有素?双方的军容哪一方更为严整?双方的战马哪一方跑得快?双方哪一方占据的地势更为险要?双方哪一方的幕僚更有计谋?双方各有哪些可以畏惧的邻国?双方哪一方的国力更强大?双方哪一方的百姓生活更安定?通过比较上述几个方面，判定自己和竞争对手谁强谁弱，谁胜谁负就可以比较容易地做出判断了。就是说，我们在市场竞争中要先知己。知己才能根据外部需求，审时度势，保持“适应者”的地位，随着内外部环境的变化而变化。知己以后，还要知彼，还要知术。采取不同的战术，趋利避害，扬长抑短；审时度势，以变制胜等等。所以，在进行公司的战略分析和内部审视时，可以采取对应的工具来分析。”

张仪望着各位，收口说道，“到这里吧。接下来，你们对自己的公司和其他公司进行分析以后，如果想继续应用BSC来做为公司的战略工具的时候，就会发现你从BSC的几个角度去观察公司，每个公司的强弱势又是不同，呈现的是差异化的经营，每个公司并不是你们的财务报表上的财务数据所能表达完整的，公司的潜力或瓶颈在探究后就会知道。”

此次论坛在张仪的最后一番话后结束了，各个老总在回到自己公司以后，对自己的公司和其他几家公司又会有什么新的发现呢?（P47-49）

现在有一种趋势是在企业里进行简化管理——化繁复为简单，平衡计分卡似乎不是一种可以简化管理的工具。它用四个维度把自己变成了一个可伸缩的照相机，它用一种变焦来透视企业。这四个维度不在一个平面上，可以放在不同时期，也可以处于事件发生的前后，还可以从企业外部向内看，或从内部向外看，如果这是一个人的话，你是没法在一个二维平面坐标系里把他定位下来的。这就是平衡计分卡的一个特色。平衡计分卡作为一种战略绩效的工具，首先是提供了如何透视与衡量企业绩效的视角，至于焦距由你自己去掌握。

当你照相的时候，镜头里有一个十字框，把你的风景的外延锁定。管理学家也早想为企业寻找一个这样的工具，以便为老总在考量自己的企业时探索、寻求一个框架，建立评估企业战略与绩效的企业思维视角，足以覆盖到这个企业。

平衡计分卡也是一种具有企业思维性质的大工具。因为它是一种思维工具，因此也有人将平衡计分卡与各种生活现象等联系起来，让它在生活领域也能平衡人的发展。在实际中，企业经常遇到这样的冲突，在平衡发展与重点发展中权衡，举棋不定，如，是追求快速的规模扩张与经营绩效还是考虑一下管理绩效，质量与交货期之间的矛盾等等。企业思维视角可以避免企业患上管窥症、短视症，避免企业的经营理念带有偏颇。平衡计分卡首先是一种整体度量与长远度量企业成长的工具。

平衡计分卡的应用，虽然对这个战略框架的设定的意义与用途需要了解，但是它丰富的内涵却是企业应用这个工具来设计实际内容时的思维依据。

从工具到内涵，让平衡计分卡在不同的企业着陆，是本书的另一个写作意图。现在许多企业对平衡计分卡的了解囿于一种工具知识，对平衡计分卡的认识是外延多于内涵，缺少由平衡计分卡所展开的系统的、深入的认知，所以平衡计分卡在不同企业、不同的内部环境着陆时，会遇到应用中的难度和阻力。只有根据不同的企业实际来聚焦，才能找准焦点。

平衡计分卡的每个维度都有着丰富的内涵，它涉及到战略领域、财务领域、营销领域、企业的流程与价值链等等，跨越了人力资源管理的范畴延伸到人力资源的各个边缘学类。在平衡计分卡的应用中它的这种广博的内涵就决定了它触及到了企业的不同的资源面。从横向来看，平衡计分卡涉及到上述不同的多个领域；从纵向来看，涉及到不同的时期以及由上至下不同层级的员工。“率土之滨，莫非王臣”，企业想在市场里纵横捭阖，同时也需要在自己的“率土”内纵横驰骋，平衡计分卡是企业纵横的一柄利器。

如同千人千面，不同的企业在面对平衡计分卡的时候，回望到的是自己不同的历史和现状，如果用平衡计分卡来检讨和审视自己，看到的也是不同的局面，这就如同在这本书里三国围绕平衡计分卡的模拟战役中，每一国通过平衡计分卡的四个角度延伸到自己企业的这个领域中，有的处于发展的起点，有的处于发展的顶峰，如果利用平衡计分卡所提供的四个维度给每一国以市场征伐的工具，每一国又将如何使其成为利器?平衡计分卡在每一国如何着陆?

在这本书里每一章前面都有一个故事，将每一章的故事连贯起来，是一个完整的围绕平衡计分卡的着陆展开的互为竞争对手的三国间的博弈的故事。罗贯中说“天下大事，分久必合，合久必分”，从秦统一六国到三国纷争，到现代企业的角逐，这争争合合中有着很多的兵法与路数。想起平衡计分卡刚问世，漂洋过海来到国内时，热闹的景象有点让人联想起武侠片里江湖人士纷争一个兵法宝典。这本书中的三国故事的展开，是围绕平衡计分卡来如何进行企业实践与新攻略的竞争，在外部环境的竞争中，如何反思企业内部的优劣势和核心竞争力?通过人物、情节、事件、冲突、正文线索和观点的暗设，通过企业情境的铺陈，来营造平衡计分卡的情境，这样在开始每一章正文的阅读前，能够增进对正文的感性的认识，使读者在阅读时能够始终在企业环境中去理解和思考，作者希望能通过文前的故事模拟来渐入佳境，缓解这种专业性书籍的阅读疲劳，增强其趣味性与可读性。

最后，有一些感言想在这里说出来，非常感谢我的父母，他们的爱心和关怀永远是我笔耕不辍的动力。吕菲先生，他以一个电视工作者的阅历，为我从社会的视角提供了很多好的建议与竭诚的帮助。乔鲁豫董事长，他以一个善于思且敏于思的老总的睿智，经常提出一些来源于企业的问题以触发我的灵感和责任心。胡少敏资深顾问，作为人力资源专家经常在报刊上呈现自己对这个领域的学术性思考；岳辉女士，她从一个总是不会忘忧公司的员工的视角提出自己的感受，还有我的同学、朋友、同事，很多的人，通过一段经历，一席谈话，一番相处，使我深深受益，在此一并谢过!

同时谢谢杨剑先生和中国发展出版社编辑部在本书出版过程中尽职尽责的工作作风和出色的工作绩效，使得本书顺利出版。

如果您对本书有什么意见和建议，请用下列方式与我联系：电子邮件：LVRONGLVRONG@163.COM；电话：13006606685。

吕 嵘

2005年4月于深圳