对于现代商业企业而言，渠道扮演着重要的角色，渠道是一个企业不可或缺的重要资源。看看我们的商品，被你的品牌召唤来购买的有多少？更多的购买行为是因为商品的使用价值。因此，卖东西的地方和人就变得非常重要了，这就是渠道的意义，本书就如何铺展通畅有效的批销渠道与您十日谈。

单就渠道而言，随着市场环境日新月异的变化，企业所面对的市场细化程度和专业程度都越来越高，这就使得绝大多数企业原有的渠道系统很难适应已经发展和变化了的市场。本书正是为了适应企业营销渠道管理的“新”需要，从企业营销渠道管理的实际出发，结合国内外最新的营销管理理论和中国企业营销渠道建设方面的现实，多层面、有重点地介绍了企业营销管理中应该特别关注的十大问题。

一日谈 如何制定营销渠道战略

1．为什么要制定营销渠道战略

 经典案例：朗科的渠道战略

2．如何制定营销渠道战略

 经典案例：sKODA落子中国棋局渠道战略初现端倪

二日谈 如何进行营销渠道设计

3．如何设定营销渠道设计的目标

 经典案例：斯尔洛克公司的渠道设计目标调整

4．如何准确把握影响渠道决策的主要因素

 经典案例：萨洛雷公司紧跟消费者设计营销渠道

5．如何准确把握渠道设计的基本原则

 经典案例：ATM在银行多渠道战略中的作用

6．如何设计营销渠道的长度、宽度和广度

 经典案例：伊丹尼尔公司

7．如何确定渠道成员的关系类型

8．如何分配渠道任务

9．如何选择最佳的营销渠道

 经典案例：各领风骚的PC厂商

三日谈 如何选择中间商

10．准确把握选择中间商的基本原则

 经典案例：华联的特许加盟战略

11．如何获取潜在中间商的相关信息

 经典案例：喜农农具厂选择中间商的策略

12．如何准确评价潜在中间商

 经典案例：爱普生(Epson)公司如何选择中间商

13．选择中间商的5种基本方法

 经典案例：钻石快递：辞退低利润的老客户

14．如何规避选择中间商的误区

 经典案例：营销渠道创新——娃哈哈营销联合体

四日谈 如何激励渠道成员

15．对中间商进行激励的意义和原则

 经典案例：IBM对主要销售商的激励

16．激励中间商的基本方法

 经典案例：飞利浦：对经销商的培训

17．激励中间商的基本手段

 经典案例：霍华斯德公司的渠道激励策略

五日谈 如何对渠道成员进行信用管理

18．准确了解影响企业信用管理水平的因素

19．如何确定渠道成员的信用等级

 经典案例：普尔佳公司的渠道管理策略

20．如何确定渠道成员的信用限度

 经典案例：斯康特公司的信用管理策略

21．如何进行渠道信用风险控制

 经典案例：三星电子光存储产品打造黄金渠道

六日谈 如何进行渠道资金流管理

22．如何进行有效的资金流管理

 经典案例：娃哈哈公司的资金管理

23．如何进行应收账款管理

 经典案例：加强财务管理使米其林起死回生

七日谈 如何化解渠道冲突

24．如何正确认识渠道冲突

25．渠道冲突的基本类型

 经典案例：爱多的渠道经验

26．渠道冲突的原因

 经典案例：IBM是如何化解渠道冲突的

27．如何化解渠道冲突

 经典案例：梅尔卡公司解决经销商恶性竞争之道

八日谈 如何有效控制窜货

28．正确认识窜货形成的原因

29．正确认识窜货的种类

30．有效控制渠道窜货的方法

 经典案例：可口可乐的渠道控制策略

九日谈 如何有效进行营销渠道评估

31．如何进行营销渠道运行状况评估

 经典案例：固特异公司对销售渠道的评估

32．如何进行营销渠道财务绩效评估

 经典案例：如何准确评估大型零售商

33．如何进行营销渠道系统管理组织评估及其他方面的评估

 经典案例：TCL手机：渠道制胜的典范

十日谈 如何进行营销渠道的调整与改进

34．准确把握渠道调整的时机和策略

 经典案例：调整销售渠道扩大直销规模——重组后航空集团营销渠道改进策略

35．如何进行营销渠道调整

 经典案例：布莱尔净水器在印度

随着互联网时代的到来，信息的公开化、透明化程度越来越高，信息的传播速度越来越快，市场竞争越来越激烈。渠道作为企业必不可少的外部资源，同样面临着市场巨变所带来的巨大压力。一方面，信息技术在企业经营领域的广泛应用，使得市场的细化程度和专业化程度越来越高，企业原有的渠道系统很难适应已经变化了的市场，也很难适应新的市场条件下企业对市场占有率及市场覆盖率的要求；另一方面，随着市场竞争格局的变化，消费者的消费特征随之也发生了变化——方便、快捷、高效、高性价比成了消费者选购商品的重要依据，消费者的购买动机也变得更加科学、理性。所有这一切变化，都对企业的营销渠道战略提出了新的挑战，如何设计一条能够适应时代发展的、具有持续竞争力的渠道，成了广大生产厂商急需解决的问题。

1．为什么要制定营销渠道战略

对于企业渠道设计者来说，要想设计出完善的营销渠道战略，首先就需要准确了解营销渠道战略。众所周知，企业的发展战略是指企业为实现长期总体目标而制定的基本思路。企业的营销战略是指企业为实现营销目标而确定的总的原则方针。同样，企业营销渠道战略是指企业为实现营销渠道目标而制定的一整套指导方针，它的使命在于贯彻企业的营销战略。企业营销渠道战略的目标是在最大程度上发挥渠道和产品战略、价格战略以及促销战略的协同作用，从而创造渠道价值链的长期竞争优势，为企业营造核心竞争力奠定基础。

企业为什么要制定营销渠道战略呢?世界著名营销大师菲利普·科特勒曾作过这样一个形象的比喻：“不管你制定了多么完美的企业发展战略，也不管你的企业营销战略制定得多么完善，但如果没有有效的营销渠道战略做保障，就无异于大脚穿小鞋，所有的一切都是空谈。”的确，在许多企业的实践中，很多企业往往非常关注企业的发展战略和企业的营销战略，而对企业的营销渠道战略却不够重视，他们错误地认为，营销渠道管理的关键是如何处理好与渠道成员之间的关系，如何解决渠道中出现的各类矛盾冲突，与最根本的战略问题不相关。事实上，很多企业正是由于战略上的失误，才造成一些不必要的市场损失。

2004年3月，正是空调行业为备战销售旺季而全面启动的季节——一场来自空调业与流通业两大巨头的纷争在此时引爆，一方是空调行业的佼佼者格力空调，另一方是零售行业的巨头国美电器。3月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通知》，要求各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足其市场经营要求。国美对此举的解释是：目前国美销售的家电主要以厂商直接供货方式为主，这样做的目的是为了节省中间成本，降低产品价格。但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，在价格上不能满足国美的要求，国美因此无法实现本公司提倡的“薄利多销”原则。显然。国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步。然而，格力空调的新闻发言人在接受媒体采访时表示，格力空调对待其所有经销商都一视同仁，不会给国美搞“特殊化”，因为那样做对其他经销商不公平。格力并不在乎国美的渠道优势，因为格力在全国有1万多家经销商，而国关不过是其中的一个，而且格力空调的销售量、消费者对格力空调的认同度都很高，因此，靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的“威胁”。格力空调的新闻发言人还表示，事情既然是由国美挑起的，格力就不会主动与国美讲和，格力的原则是：如果国美可以接受格力的销售模式与价格，双方就继续合作，否则就没有合作的余地。

在格力空调和国美电器的这次“较量”中，我们姑且不说谁是最终的赢家，但至少暴露了一个问题：双方之间的合作并不是基于战略层面的深度合作。  对于现代企业来说，随着市场竞争的加剧和销售终端的逐渐下移，生产企业对渠道商的依赖程度越来越大。因此，生产企业要想培养和开发一大批有高度忠诚度的渠道商，首先就要对自己的营销渠道战略有一个正确的认知。P1-3

随着高科技尤其是信息技术在企业领域的广泛应用，以及互联网在全球范围内的广泛普及，信息的公开化、透明化程度越来越高，信息的传播速度越来越快，企业所面对的市场环境发生了翻天覆地的变化。单就渠道而言，随着市场环境日新月异的变化，企业所面对的市场细化程度和专业化程度都越来越高，这就使得绝大多数企业原有的渠道系统很难适应已经发展和变化了的市场。一方面，企业原有的渠道系统很难适应新的市场环境下企业对市场占有率及市场覆盖率的要求；另一方面，由于市场的变化也使得消费者的消费特征发生了变化——方便、快捷、高性价比成了消费者选购商品的判断依据，消费者的购买动机也变得更加科学和理性。所有这一切变化，都使得渠道在企业生存和发展中的作用越来越重要，很多人甚至因此而喊出了“得渠道者得天下”、“渠道为王”的口号。

的确，一切都在变，唯一不变的是每个企业都希望自己能够生存、能够发展。在这种已经变化了的市场条件下，企业要想生存、要想发展，首先就需要建立一条能够完全适应时代发展的、具有长期竞争优势的营销渠道，这对每个企业，尤其是对生产型企业来说，有着至关重要的作用和意义。

本书正是为了适应企业营销渠道管理的这种“新”需要，从企业营销渠道建设和管理的实际出发，借鉴国内外最新的营销管理理论，多层面、有重点地介绍了企业营销渠道管理中应该重点关注的问题。书中不仅对这些问题从理论方面进行了细致的分析和探讨，还通过大量新颖、详实的案例从策略、技巧和方法上对读者进行了正确的引导，既注重理论性，又注重实用性和可操作性，对广大营销渠道管理方面的专业人士具有借鉴和指导意义。

本书采用“十日谈”的方式与读者交流。一日谈介绍了企业设计营销渠道战略的原因及如何设计营销渠道战略；二日谈重点介绍了企业应该如何确定营销渠道目标及如何进行营销渠道设计；三日谈介绍了企业选择中间商时应该掌握的一些策略、技巧和方法；四日谈从实战的角度介绍了企业应该如何对渠道成员进行激励；五日谈介绍了企业应该如何对渠道成员进行信用管理；六日谈介绍了企业应该如何进行营销渠道的资金管理；七日谈重点介绍了渠道冲突类型、渠道冲突形成的原因以及化解渠道冲突的方法；八日谈介绍了窜货形成的原因、窜货的种类以及有效控制窜货的方法；九日谈介绍了企业应如何进行营销渠道评估及营销渠道评估的一些常用方法；十日谈介绍了营销渠道的调整与改进。这种方式便于读者管理学习的时间，如果忙，一天看一“谈”，十天也就看完了。

由于时间仓促和作者知识的局限，书中肯定存在缺点和错误，恳请广大读者批评指正。