办企业的目的只有一个——赚钱，办企业的结果却有两个——赚钱或赔钱。在中国服装家族企业的大军中，总是悲喜两重天。为什么有些家族企业能够欣欣向菜?为什么又有些家族企业却四面楚歌?做大之后如何做强？做强之后又如何做大?是战略决定成败还是系统决定成败？本书由中研国际专家顾问给中国服装家族企业开一剂药方！

这是一本激发服装家族企业持续成长力的培训读本。本书从透视中国服装家族企业的战略误区、解构中国服装家族企业的人力资源、探寻中国服装家族企业的文化传承、聚焦中国服装家族企业的品牌运作、运筹中国服装家族企业的市场营销和强化中国服装家族企业的综合竞争力等几个角度进行论述，针对中国服装家族企业所存在的问题开出了一剂又一剂的药方。书中用了大量翔实的案例，既有说服力，又有操作性，希望能给中国服装家族企业提供有益的借鉴和启示。

从书序

前言

第一章 中国服装家族企业扫描／1

第一节 中国服装行业50年回眸／1

一、20世纪50年代：蓝色海洋，款式单一／1

二、20世纪60年代：军绿素裹，尽显妖娆／2

三、20世纪70年代：千人一面，万人一体／2

四、20世纪80年代：新旧交织，争议颇多／3

五、20世纪90年代：时尚体验，衣议天地／3

六、2l世纪初：中国制造，走向世界／4

第二节 中国服装家族企业中的“标志建筑”／5

一、男装霸主——宁波／5

二、女装巾帼——杭州／8

三、双管齐下——温州／10

四、汉派新军——武汉／12

五、闽派形象——泉州／13

六、休闲世界——沙溪／15

第三节  中国服装家族企业的现状／17

一、大而不强／17

二、实而不名／21

三、跟而不领／23

四、广而不聚／25

第二章 透视中国服装家族企业的战略误区／29

第一节 理论化：战略缺失的窘境／29

一、症状：企业缺乏真正意义上的战略／29

二、诊断：战略缺失普遍存在／30

三、药方：全面规划适应自己的经营战略／32

第二节 专一化：企业目标定位在哪／34

一、症状：一棵叫战略目标的墙头草／34

二、诊断：企业目标定位不明确／35 

三、药方：企业成长的战略眼光要长远／36

第三节 多元化：馅饼还是陷阱／39

一、症状：宁波服装企业的多元化市场运作瓶颈／39

二、诊断：多元化的陷阱／41

三、药方：正视双刃剑，贵在自知／43

第四节 同质化：走上一条不归路／48

一、症状：同质化突显市场不成熟／48

二、诊断：正视同质化／49

三、药方：产品创新才能制胜市场／50

第五节 国际化：敢问路在何方／53

一、症状：竞争方式单一导致国际化战略举步维艰／53

二、诊断：国际化是大势所趋／54

三、药方：打造一流企业体系，树立国际知名品牌／55

第三章 解构中国服装家族企业的人力资源／59

第一节 服装企业人才结构设置的不合理／59

一、症状：重技术人才轻管理人才／59 

二、诊断：人才结构要合理化／61

三、药方：在充实“硬件”的同时也要完善“软件”／62

第二节 人力资源管理的人情化代替规范化／63

一、症状：人情桎梏下的规范制度形同虚设／63

二、诊断：人力资源管理要规范化／64

三、药方：制度化管理为主，人情化管理为辅／66

第三节 人才认知上的误区／69

一、症状：人才选拔设置诸多限制 ／69

二、诊断：人才认识的三大误区／70

三、药方：重学历但不惟学历／72

第四节 职业经理人与家族企业的不和谐音符／74

一、症状：无法俘获职业经理人的芳心／74

二、诊断：不和谐的三大原因／75

三、药方：管理职业化的两大途径／78

第五节 激励陷入歧途——物质刺激代替人性关怀／82

一、症状：家族企业人员流动频繁／82

二、诊断：人员流动频繁的三大原因／85

三、药方：以人为本，留住人才／87

第四章 探寻中国服装家族企业的文化传承／93

第一节 不合时宜的僵化守旧与盲目自信／93

一、症状：服饰之邦面临突围的困境／93

二、诊断：服饰企业的四大困境／95

三、药方：建立适应变革的企业文化平台／96

第二节 血缘文化的排他性／99

一、症状：难以形成共同的价值观／99

二、诊断：家族管理的五大弊端／100

三、药方：建立核心价值观／103

第三节  当诚信遭遇冷落／105

一、症状：杀鸡取卵话品牌／105

二、诊断：诚信观念缺乏／108

三、药方：修合无人见存心有天知／109

第四节 注重“外包”与忽视“内核”的尴尬／111

一、症状：内部管理非职业化／111

二、诊断：内部管理职业化急需解决的四大问题／112

三、药方：立足自己，放眼国际／117

第五节  中国服装家族企业传承的“绿洲”何在／119

一、症状：接力棒难接——服装业的传承／119

二、诊断：任人惟贤能者上／121

三、药方：提升品牌，再造文化／122

第五章 聚焦中国服装家族企业的品牌运作／125

第一节 “形”似但“神”不似的模仿秀／125

一、症状：服装设计，克隆成风 ／125

二、诊断：差距就是那么“一点点”／127

三、药方：独特品牌文化的建设与推广／128

第二节 设计师与企业品牌难以融为一体／132

一、症状：设计师和品牌脱节 ／132

二、诊断：设计师没有得到应有的重视／133

三、药方：让设计师和品牌多一些实际沟通／135

 第三节 服装品牌形象建设的误区／139

一、症状：缺乏个性，品牌建设盲目／139

二、诊断：强势品牌缺失／140

三、药方：运用品牌策略，提升品牌价值／143

第四节  自有品牌成长力薄弱／145

一、症状：贴牌生产，自有品牌缺乏竞争力／145

二、诊断：要着力增强自有品牌竞争力／147

三、药方：走出同质化，从贴牌到品牌／149

第六章 运筹中国服装家族企业的市场营销／153

第一节 抓不牢“价格战”这把双刃剑／154

一、症状：“汉派服装”的群体失衡／154

二、诊断：“价格战”是一把双刃剑／155

三、药方：同质化竞争时代树立品牌营销／156

第二节 企业重视产品开发，忽视营销创新／162

一、症状：一叶障目，不见泰山／162

二、诊断：营销手段缺乏系统创新／164

三、药方：两手抓，两手硬／166

第三节 服装家族企业的库存尴尬／172

一、症状：库存越来越多，流动资金没见增长／172

二、诊断：品牌管理不当是库存问题的根源／173

三、药方：认真分析原因，巧妙运用品牌“减负”／175

第四节 服装家族企业的渠道之痛／178

一、症状：渠道不稳定是企业发展的瓶颈／178

二、诊断：渠道变形有三大原因／179 

三、药方：构筑可持续发展的“生态渠道”／184

第七章  强化中国服装家族企业的综合竞争力／189

第一节 质量一国产面料难以替代进口面料／189

一、症状：服装企业的致命弱点是面料质量／189

二、诊断：面料与服装企业严重脱节 ／191

三、药方：提高国产面料的整体水平／192

第二节 信息化——仿造失败花钱购买／196

一、症状：信息化程度不够，画虎不成终类犬／196

二、诊断：企业信息化没有落到实处／197

三、药方：通过完备的信息化体系指引企业征战市场／199

第三节 产权——企业架构变革的瓶颈／204

一、症状：不清晰的产权结构使企业缺乏动力／204

二、诊断：所有权与经营权高度集中／205

三、药方：明晰产权，稳步成长／207

第四节 制度化——子虚乌有的纸上谈兵／210

一、症状：制度缺失导致企业无法正常行进／210

二、诊断：服装家族企业制度化的五大障碍／212

三、药方：将制度化落到实处／213

后记／217

   服装企业人才结构设置的不合理

一、症状：重技术人才 轻管理人才

由于我们服装行业历来属于劳动密集型行业，进入门槛低，因此大部分企业都是从小企业或家族企业发展而来的，在创业阶段，这类组织构架可以很好地发挥创业者的创业热情，但当企业发展到一定规模时，它的先天不足却显现了出来：人力配置专长结构不合理，管理的经验型特点，对外来人才的客观排挤，家族成员的既得利益等。由这些弱点派生出企业的人才观念也就很实用。

目前，寻找合适、理想的专业人才一直是困扰服装企业的一件令人头痛的事情。如何获取服装企业所需的专业人才已成为企业和社会共同关心的问题。然而令人担忧的是许多服装企业的招聘情况所体现出的服装企业的人才观念却没有随着企业的高速发展而有所升级，还是停留在以技术型人才为主的初级发展时代。

以上海市的服装企业招聘情况为例，作为搭建人才与企业之间信息桥梁的招聘类报纸与期刊是企业和人才选择交流的重要方式。现在上海市主要流通的人才招聘类报纸主要有三种：《人才市场报》、《上海人才周刊》和《51JOB前程》。先拿发行量较大的《人才市场报》来说，经过随机选取一个月以来的报纸进行分析，只发现8则从事来料加工的独资服装企业，只招收14个岗位，而其中针织衫跟单工艺员的比例最多，并要求五年以上相关的工作经验。而在同时出版的《上海人才周刊》和《51JOB前程》中服装企业的招聘启示就更少露面，只有一则苏州某外资企业的招聘启事，要求销售员师和排料师，需具备相关工作经验分别是五年和三年，学历要求只是高中。而与之相对应的则是人才市场上高学历的求职者却求职无门。

纵观以上可知，目前我国服装企业的专业人才的结构还只停留在劳动密集型的基础上，人才的两极分化极大，缺少大量精通现代管理的复合型人才。企业的求才观念和人才的求职方向不吻合，过低的人才需求和过高的求职期望产生很大的差距。从上述的材料看来，企业招聘的专业人员主要集中在打版师、销售员、跟单等技术含量较低的岗位，而个人应聘的职位却大部分集中在设计师、管理者等较高的岗位。这也使得行业的人才市场的形成缺少实际的沟通渠道。因此对企业人才需求的一定偏向就不可避免地出现了。具体来说，在引进人才时，重技术，轻管理；重眼前需求，轻长远打算；重操作人员，轻文化含量。也正是这些偏向导致了服装企业的低水平发展现状。

二、诊断：人才结构要合理化

企业发展到一定规模后，已经不是由一个人或几个人就可以控制和管理的了，大部分家族企业已经意识到了人才的重要性，也愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是，由于企业在招人、用人、留人等方面的误区，导致企业在人才引进过程中出现这样或那样的问题。

毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。

但是由于以上种种原因，虽然许多企业也曾尝试招聘高素质人才，然而真正最后能留住优质人才的却并不多，在企业规模小、竞争层次低的过去，这一矛盾还显现不出来，但随着企业规模的扩大，市场竞争的加剧，企业在市场中地位的上升，这一矛盾就不可避免地显露出来了。而正是因为重技术轻管理的人力配备，加深了企业实用主义的人才观念，就导致了人力资源配置不合理的恶性循环。  以南极人品牌内衣为例，在产品生产、市场分销、广告投入等方面累计已高达数亿元的“南极人”品牌居然尚未注册成功。目前，使用这一商标的有数家厂商，而且没有一家手上持有国家工商局颁发的商标注册证书。到目前为止，没有一家“南极人”能够称得上是真正合法的，也没有一家是侵权假冒产品。而南极棉的创始人俞兆林的企业在一夜之间从风光无限到摇摇欲坠，也正是因为相关的技术人员、管理人员以及危机公关人员的缺失所造成的恶果。

这些常识性错误的发生，充分体现了服装家族企业目前的管理水平低下，而这又与企业没有相应的人才配备有极大关系。可以说，人才观念的严重滞后，已经在相当大的程度上影响了服装企业的发展，进而也影响到了整个行业竞争能力的提升。

三、药方：在充实“硬件"的同时也要完善“软件”。

家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了畸形发展的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经管人才，特别是企业策划、资本运营、内部管理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

传统服装家族企业的经营管理与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡以职业经理人管理企业，建立董事会及监督机构，将企业的所有权和经营权分离。企业为避免家族管理层的行为短期化、盈亏无序化、管理随意化和家族成员约束力不够等问题，通过引进专业管理人才及职业经理人帮助企业走向正规化。在为管理者提供广阔发展空间的同时，通过有效的激励机制提高企业管理者的积极性。

一方面，在技术、制造等应用环节中，通过引入专业技术人才可以使企业在短时间内解决生产问题，并利用较高的激励制度使人才得以为企业提供稳定而高效的服务，从而充实“硬件”；而另一方面，在企业的生产、经营、管理等运营环节中引入各类管理人才，通过有效的阶梯式人才培养机制完善“软件”。国际知名的IBM公司就是利用所谓的“长板凳”计划来引进和培养自己的专业管理人员，而日本企业的管理人才中有80％都是通过内部培养的方式成长起来的。

在家族企业引进高级管理人才的同时，我们也应该看到，由于我国民营经济及整体市场经济环境并未达到发达国家或地区的水平，我国在法制建设方面还不完善，信用环境还存在一定的缺失，这就会产生道德风险成本、逆向选择机会、所有者和经营者信息不对称以及管理成本过高等问题，两权分离的层次越多，激励力和约束力也就越脆弱。因此，对于管理者及职业经理人的引进与培养应采取引进与开发两条渠道进行。

P59-63

伴随着消费者强调自我和对个性需求的追求，服装市场日益转向多样化、个性化、细分化和复杂化，服装企业间的竞争也由规模实力竞争、质量竞争、技术竞争逐步转向销售手段竞争、服务竞争、品牌竞争，中国的服装消费市场已逐步从“商品消费”进入“品牌消费”。在“品牌消费”时代，服装企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力。加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为服装企业现代化和成熟程度的重要标志。

在一个由众多企业、产品组成的服装市场“海洋”中，如何让消费者识别、记住、忠诚于你的企业与产品，靠的是品牌。在过去的20多年里，对从计划经济向市场经济过渡的中国服装企业来讲，品牌经营从无到有，由弱到强，取得了令人瞩目的成效。但随着国内市场国际化竞争的加剧，一些民族服装品牌惨遭“肢解”——不是被抢注商标，就是被收购、被挤垮，真正发展成名牌的极其有限。一个地区或企业如何去塑造一个强势服装品牌、知名服装品牌，已成为政府、企业的长期发展战略中不可或缺的环节，是国内服装企业界面临的迫切问题。

那么，面对加入WTO后的冲击与挑战，国内服装企业如何才能实现顺利突围呢?

众所周知，随着品牌消费时代来临，品牌已成为“质量、可靠性的一种不言自明的保证”，其重要性已超过以往任何时候。美国可口可乐公司的老板曾经说过：可口可乐公司即使被一把火烧毁，我照样是亿万富翁，因为大火只能烧毁我的厂房设备等有形资产，而最重要的无形资产——“可口可乐”品牌只要没有被毁掉，凭借“可口可乐”这商标就可毫不费力地吸引投资或获得银行贷款……可口可乐就能快速重生。

所以，品牌能够在市场上脱颖而出，服装企业必须更新观念，避免只重媒体宣传、促销等短期行为，而要重视品牌家族管理的市场化运作、事件营销、中层执行力，借鉴国内外知名品牌的运营经验。管理不力，执行力不足，不利于服装企业树立统一形象，易造成视觉差错。有鉴于此，中研国际品牌管理咨询机构经过精心策划，并由专业人士撰写，打造这套“中国服饰品牌运营宝典”丛书，希望能给我们的服装企业以启示。

品牌运营需要打持久战，需要经过几代人的努力，我们只有视质量为生命，以创新求发展，才能创品牌、创名牌。服装企业只有以提高品牌知名度、可信度为管理、运营的切入点，并以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌忠诚度为目标，扎扎实实培育品牌，才能使品牌健康稳步地发展，发挥出它超值的魅力。

                       祝文欣

                      2006年2月