2003年，一篇名为“IT，强势不再”的文章曾在世界范围内引出一场激烈的大讨论！如今，作者在原文基础上加以充实、完善，推出本书。

  作者借用古今大量具有说服力的事例，解释IT让企业丧失了从众多竞争对手中脱颖而出的战略作用。本书具有极强的洞察力，它将对企业如何看待IT及其在商业战略中的作用产生深刻的影响。

2003年5月，《哈佛商业评论》上发表了由本书作者尼古拉斯·G．卡尔撰写的一篇题为"lT，强势不再"的文章，一时间引发了一场世界范围内关于lT重要性的广泛而激烈的争论。大量媒体都刊登了对这篇文章的各种褒贬不一的评论。为了更加详细、全面地阐释自己的观点，作者在该文章的基础上加以充实、完善，推出了这本《冷眼看lT》。在本书中，作者指出，尽管计算机应用于商业领域已经有五十多年的历史，然而其对整个商业的影响，尤其是对企业绩效方面的影响，却尚无定论。许多企业虽然在lT上投入了大量资金，却收效甚微，企业的效益并没有因此而有任何质的飞跃。面对这种情况，作者借用古今大量具有说服力的事例，解释了为什么硬件、软件以及网络领域的创新会被迅速地模仿与复制，从而使IT丧失了让企业从众多竞争对手中脱颖而出的战略作用。他指出，技术可分为专有技术和基础性技术。专有技术是可为企业带来竞争优势的技术，但由于技术的可复制性，任何专有技术最终都将演化为基础性技术，即所有企业都可以共享的技术。一旦一项技术成为了基础性技术，它便无法再为企业带来竞争优势。IT也是如此。然而，卡尔也指出，这一演化过程却是一个非常必要且十分有益的过程。因为，只有当lT变成一种基础性技术、成为一种普通的资源时，它才能为大多数企业所应用，它的经济和社会效益才能最大化。

前言--大辩论……………………………………………i

写作背景与概念界定……………………………………iii

本书概略…………………………………………………v

致谢………………………………………………………viii

第一章技术的变革--新商业基础设施的兴起………1

固有思维的巨大转变……………………………………3

战略观点………………………………………………6

回顾历史，放眼未来……………………………………8

第二章 历史的轨迹--基础性技术的本质及发展

情况………………………………………………11

先发优势…………………………………………………14

前瞻性优势………………………………………………17

基础设施的构建…………………………………………22

第三章一种近乎完美的商品--计算机硬件和软件的命运…………………………………………27

硬件的商品化…………………………………………29

软件的商品化……………………………………………36

软件产业的未来………………………………………44

架构的创新……………………………………………48

适可而止………………………………………………52

第四章正在消失的优势--商业中IT的角色转变……55

当IT还是新技术时……………………………………58

保持优势…………………………………………………63

技术复制周期…………………………………………67

商业过程的同质化……………………………………77

主导设计的出现………………………………………74

第五章 通用战略解决方案--IT基础设施对传统优势的侵蚀效应…………………………………77

可持续优势和杠杆优势………………………………87

支持"围墙"的存在………………………………………86

二重性观点的必要性…………………………………… 93

第六章驾驭"金钱陷阱"一IT投资与管理中的新规则………………………………………………95

少花钱……………………………………………………100

做跟随者，不要争吃"螃蟹"……………………………101

低风险时才进行创新……………………………………112

更多地关注风险………………………………………116

第七章 神奇机器之梦--对技术变革的解读和误解……121

注释…………………………………………………………131

参考文献……………………………………………………151

译后记………………………………………………………176

随者，不要争吃"螃蟹"

通常来说，没有必要为节省大量的现金而直截了当地砍掉开支。一个既不放弃新的系统又节省成本的最有效的办法就是把开支的速度稍稍放慢一些。IT价格下降速度之快也意味着即使在采购上稍作延迟也可以大幅度地节约成本并达到预期的功能。放慢IT投资速度还可以有其他的好处。非领先型的企业可以减少使用不完善或易被快速淘汰的技术的机会；他们还可以从先行者身上学到成功的经验以及失误的教训，这不仅仅可以避免没有必要的开支，而且也建立了一个更加完善的系统。

很多企业急于在IT上投资，不是想要抓住做"先行者"的领先优势，就是害怕被甩在后面。在20世纪90年代末期也确确实实是这样。当时，互联网正兴盛，恰好遇到"千年虫"问题，欧元也刚开始使用。商务类杂志撰写了大量的文章催促经理们赶快安装最新的系统，不然的话企业就会面临各种风险，IT供应商和顾问都在不断地重复这样的主题。2001年2月，思科的首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)在为IT经理们做的一次报告中谈到："互联网改变着一切：世界上每一个企业都在面临着转型。未来的十年内除了电子商务企业以外就没有其他企业。"他接着又谈到："管理层有必要把技术变革当作是一种潮流。行业的领导者通常是在应用和服务上领先一两步的企业，而落后者通常也只有一步之遥。"在同一次活动中，普华永道(PricewaterhouseCoopers)顾问公司的一个高级合伙人更加肯定地认为："游戏的规则正在改变，各企业必须快速而准确地作出转变，否则的话将会蒙受损失、而且损失惨重……，在这里没有快速跟随者战略。"

这类言辞对于做营销来说会有所帮助，但大多数都很空洞。除了少数几个例子以外，寄希望于通过IT支出来获得防御性优势也好，害怕不投资就落后了也好，这都是没有根据的。人们越来越清楚地发现，有很多在技术应用上非常理智的用户并非是走在技术最前沿的，而是一直等到价格降下来，在标准和实用性能上更加稳定时再作采购。他们会让那些缺乏耐心的竞争对手去承担高额的试验成本，然后迅速地赶超他们，这样花费更少而效果却更好。

我们来看看包裹寄送行业。联邦快递(FedEx)在引领IT新技术的应用上，如在线包裹跟踪等方面曾被广为称赞。而其主要竞争对手联合包裹(UPS)似乎略逊一筹，但其做法上更显深思熟虑。事实上，联合包裹在20世纪80年代和90年代就因技术上反应迟钝而受到过批评。但是，联合包裹始终小心谨慎地跟随联邦快递，并且不是完全照搬它们的系统，而是学着如何才能在联邦快递的基础上加以改进后做得更好、更便宜。例如，当联合包裹推出其自己的物流管理软件时，它采用的是比联邦快递更为开放的系统，使得用户可以更方便地将联合包裹的技术与他们自己现有的系统相融合。

联合包裹并没有受到牵制，它这招蹒跚学步的方法获得了回报。20世纪90年代末，一些大的货主开始将他们与联邦快递的物流合同转给了联合包裹。比如说，国家半导体公司(National Semicorlductor)就毅然放弃了联邦快递在新加坡修建的仓库而转向由联合包裹经营的更新、更灵活的仓库。具有讽刺意味的是，如今联合包裹从互联网零售商取得的货运量要比技术上更有野心的竞争对手更多，而且利润也更高。对于IT来讲，乌龟是经常可以打败兔子的。

有些经理们担心在IT支出上控制得太紧可能会影响到公司的竞争地位，这种担心是完全没有必要的。有关公司IT支出的研究表明，大规模的IT支出很少可以转化成理想的财务效益；相反，小规模的IT支出却往往伴随着理想的财务效益。2002年，阿里宁(Alinean)顾问公司将美国7500个大公司的IT支出与其财务效益作了一个比较，发现运作得最好的公司恰恰是在IT支出上最谨慎的公司。比如说，25家业绩最好的公司在IT上的支出平均只占到其收入的0.89/6，而25个业绩最差的公司占到了27％，整体的平均支出水平是3.7％。而另一个衡量尺度--平均每名员工的IT支出情况也相类似。业绩最好的公司每月每位员工花费3903美元，而业绩最差的公司开支6 250美元，整体的平均水平是10283美元。

另一项最近由福里斯特市场调查公司(Forrester Research)组织的研究也发现，IT支出与企业的业绩没什么必然的联系。将被调查到的291个公司的IT支出占公司收入的百分比与公司三年的财务状况相比较．并根据收入增长率、资产报酬率、现金流量增长率等指标来衡量财务状况，结果发现业绩最差的公司在IT上支出最少，占销售额的2.6％；最好的公司IT支出第二少，占销售额的3。3％；支出最多的公司(占销售额的4．4％)业绩位居中游。

管理咨询机构麦肯锡的内部智囊团--麦肯锡国际协会曾组织了一次关于信息科技对企业绩效影响的大规模研究。在三年的时间里，他们考察了在美国、德国和法国的一些行业及公司的IT支出与企业效率之间的关系，结果发现IT投资与企业绩效之间"并没有必然的联系"。研究显示，在上世纪90年代，提高企业效率的最大驱动力是竞争，正是竞争使得经理们采取积极措施来提高企业的效率和效益。在那些竞争压力最大的行业，IT投资产生了积极的回报。但越是缺乏竞争的地方，即使是最大胆的IT支出也没有什么效果。

在此基础上，保罗·斯特拉斯曼(Paul Strassman)组织了一次更为深入的研究，其结果支持了上述观点。斯特拉斯曼是一位在IT管理方面颇有资历的权威人士，曾担任过卡夫(Kraft)、施乐(Xerox)、美国国家航天局(NASA)等单位的首席信息官，研究IT支出与企业效益已有二十多年。在他的研究中，包括在2001年对1 585家美国企业的分析报告中，同样也反映出企业经营的好坏与IT支出之间没有必然的联系。斯特拉斯曼在2001年底告诉《金融时报》的记者："效益与IT之间的关系是随机的。从现在起，首席信息官的角色就是去赚钱，而技术应当被看成是理所当然的。"即使是甲骨文公司的拉里·埃利森(I．arry Ellison)，一位在任何时期都可以称得上是最优秀的技术销售人员，在2002年接受采访时也讲到："很多企业在IT上花得太多，但是回报太低。"

很多企业对于年度IT预算上两位数的增长已习以为常。他们认为，只要能想办法把这个上升的比率降下来就是成功的。但是更适用于现阶段的还有一种完全不同的想法。由于IT能提供优势的几率正在逐步消失，那么过度开支也只会带来更多的损失。在通用汽车、威利佐通信和其他的一些企业缩减了年度IT支出之后，紧随其来的是更多的企业想在削减IT预算上确立明确的目标，大致是每年5％。当然，这个目标未必对所有的企业都适用。有的企业可能会认为短期内在IT上多投资可以给企业带来更好的经济效益，比如把过时的系统替换成效率更高、灵活性更强的新系统；其他企业可能需要增加IT支出来保持竞争力。但是为什么IT支出不可以是每年逐步下降的，然后在企业确实有需要时再作出例外考虑呢？P.107-112

哈佛商学院经管图书简体中文版的出版使我十分高兴。2003年冬天，中国出版界朋友的到访，给我留下十分深刻的印象。当时，我们谈了许多，我向他们全面介绍了哈佛商学院和哈佛商学院出版公司，也安排他们去了我们的课堂。从与他们的交谈中，我了解到中国出版集团旗下的商务印书馆，是一个历史悠久、使命感很强的出版机构。后来，我从我的母亲那里了解到更多的情况。她告诉我，商务印书馆很有名，她在中学、大学里念过的书，大多都是由商务印书馆出版的。联想到与中国出版界朋友们的交流，我对商务印书馆产生了由衷的敬意，并为后来我们达成合作协议、成为战略合作伙伴而深感自豪。

哈佛商学院是一所具有高度使命感的商学院，以培养杰出商界领袖为宗旨。作为哈佛商学院的四大部门之一，哈佛商学院出版公司延续着哈佛商学院的使命，致力于改善管理实践。迄今，我们已出版了大量具有突破性管理理念的图书，我们的许多作者都是世界著名的职业经理人和学者．这些图书在美国乃至全球都已产生了重大影响。我相信这些优秀的管理图书，通过商务印书馆的翻译出版，也会服务于中国的职业经理人和中国的管理实践。20多年前，我结束了学生生涯，离开哈佛商学院的校园走向社会。哈佛商学院的出版物给了我很多知识和力量，对我的职业生涯产生过许多重要影响。我希望中国的读者也喜欢这些图书，并将从中获取的知识运用于自己的职业发展和管理实践。过去哈佛商学院的出版物曾给了我许多帮助，今天，作为哈佛商学院出版公司的首席执行官，我有一种更强烈的使命感，即出版更多更好的读物，以服务于包括中国读者在内的职业经理人。

在这么短的时间内，翻译出版这一系列图书，不是一件容易的事情。我对所有参与这项翻译出版工作的商务印书馆的工作人员，以及我们的译者，表示诚挚的谢意。没有他们的努力，这一切都是不可能的。哈佛商学院出版公司总裁兼首席执行官万季关

本书的翻译缘于兴趣，初读以后，品味到该书的价值。因此，我要感谢商务印书馆的编辑张如帆女士和李彬先生的热情相邀及认真合作。同时，我还要感谢我的研究生做了前期的初译工作，他们是樊海兰、任淼、李苑、卫学文、钟伏初、余章坤和张鹏。

曾剑秋

(英国剑桥大学博士，北京邮电大学教授)

2005年4月12日

全球的企业在lT上花费了数十亿美元，但大多数企业的投入并没有为企业带来任何真正的竞争优势。在其颇具及时性和煽动力的一书中，尼古拉斯·G．卡尔解释了出现这种现象的原因，并引导企业管理者更加谨慎和理智地看待1T在商业中的作用。--世界著名管理大师《领导革命》一书的作者 加里·哈梅尔  这是一本非常重要且深具洞察力的书，本书将对企业如何看待IT及其在商业战略中的作用产生深刻的影响。--BMO金融集团首席执行官 托尼·康珀  卡尔让我们再度审视那些关于lT和商业价值的最基本假设。也许你并不同意他的观点，但那并非问题的关键所在。他所提出的质疑促使我们对IT的价值有了更加清楚的认识，而重大的商业决策和行动都将取决于对这一问题的争论结果。--著名管理咨询顾问《冲出盒子》一书的作者约翰·哈格尔