本书采用通俗、具体、详尽的描述手段，将企业分阶段实施ERP的观点、方法、步骤、建议、案例等进行了实用解析，为企业实施ERP指明了一条步步为赢的成功之路，是企业实施ERP实用、有效的应用指南。可供企业高层领导、各级管理人员、ERP实施和应用人员，以及从事企业资源计划和控制研究与实践的教师、科研和工程技术人员学习参考。

本书向读者介绍了一套实用的、分阶段实施ERP的有效方法，该方法是用友公司为几十万客户服务过程中的实践总结，对企业实现信息化管理具有非常现实的指导意义。书中采用通俗、具体、详尽的描述手段，将企业分阶段实施ERP的观点、方法、步骤、建议、案例等进行了实用解析，为企业实施ERP指明了一条步步为赢的成功之路，是企业实施ERP实用、有效的应用指南。

本书可供企业高层领导、各级管理人员、ERP实施和应用人员，以及从事企业资源计划和控制研究与实践的教师、科研和工程技术人员学习参考。

第1章源于实践的ERPl23/1

1．1 什么是ERPl23/1

1．1．1 ERPl23的定义/1

1．1．2 ERPl23的价值/3

1．1．3 ERPl23的具体内容/6

1．2 ERPl23应用基础/10

1．2．1企业数据标准化工作/1l

1．2．2管理专业化分工/11

1．2．3建立财务信息化管理基础/12

1．3 ERPl23方法论/13

1．3．1为什么从~ERPl开始/13

1．3．2从ERPI到ERP2/15

1．3．3从ERP2到ERP3/16

1．3．4走向成功实施之路/18

第2章ERP应用前的思考/20

2．1您是否需要ERP/20

2．1．1考虑竞争对手/20

2．1．2企业规模定位/21

2．1．3数据使您烦恼/22

2．1．4听完汇报仍然困惑/22

2．1．5近期企业会有扩展/23

2．2您需要什么样的ERP/24

2．2．1明确行业属性/24

2．2．2判定管理信息化程度/26

2．2．3定位管理瓶颈/28

2．3您应如何准备实施ERP/29

2．3．1向ERP专家进行咨询/29

2．3．2做出整体规划/30

2．3．3开始进行人员培训/31

2．4您该如何投入/32

2．4．1组建企业项目团队/33

2．4．2确定是否IT外包/34

2．4．3选择ERP供应商/34

2．4．4精打细算分类投入/35

第3章财务业务同步管理——ERP1/37

3．1面临的问题/37

3．1．1财务报表的局限/37

3．1．2无法监控业务状况/39

3．113业务得不到财务的支持/41

3．1．4管理者不能实时掌控企业运营/43

3．2 ERPl应用方案/43

3．2．1 ERPl的管理内容/44

3．2．2 ERPl的应用流程/50

3．2．3实施：ERPI的基础设置/55

3．2．4同步管理应用分析/57

3．3管理价值体现/61

3．3．1面临的问题得到解决/6l

3．3．2对企业效益的贡献/62

3．3．3规范了业务管理/63

3．4行业应用特征/64

3．4．1各行业的普遍需求/64

3．4．2行业特征的应用变通/66

3．5 ERPl案例分析/67

3．5．1北京某视频技术有限公司/67

3．5．2黑龙江某乳业科技股份有限公司/69

3．5．3南通某化工集团/72

第4章销售生产采购计划管理——ERP2/75

4．1面临的问题/75

4．1．1库存积压/75

4．1．2停工待料/77

4．1．3交货延迟/78

4．1．4责任互相推诿/78

4．2 ERP2应用方案/79

4．2．1 ERP2的管理内容/79

4．2．2应用流程/83

4．2．3 ERP2应用基础设置/89

4．2．4计划管理应用分析/91

4．3管理价值体现/96

4．3．1面临的问题得到解决/96

4．3．2协调创造价值/97

4．3．3变被动管理为主动管理/98

4．4行业应用特征/99

4．4．1离散与混合制造业应用特征/101

4．4．2流程制造业应用特征/102

4．4．3其他行业应用特征/102

4．5案例分析/103

4．5．1深圳某高档办公礼品制造商/103

4．5．2南京某高科技术股份有限公司/105

4．5．3山东某专用汽车制造有限公司/107

第5章全面信息化管理——ERP3/111

5．1全面信息化管理蓝图/111

5．1．1全面信息化管理描述/111

5．1．2愿景展望/113

5．2 ERP3应用方案/113

5．2．1 ERP3的主要管理内容/114

5．2．2 ERP3主要应用流程/119

5．2．3 ERP3应用基础设置/126

5．2．4全面应用分析/129

5．3管理价值体现/134

5．3．1以最佳方式生产产品/135

5．3．2完整体现集中管理优势/136

5．3．3实现管理驾驶舱/137

5．4行业应用特征/138

5．4．1离散与混合行业应用/138

5．4．2其他行业应用/139

第6章ERPl23之后的扩展/141

6．1 电子商务/141

6．1．1 电子商务的含义/141

6．1．2 ERP与电子商务/142

6．1．3电子商务的实现条件/143

6．2供应链/144

6．2．1供应链的范围/144

6．2．2 ERP在供应链中的角色/145

6．3商业智能/145

6．3．1商业智能的内容/145

6．3．2 ERP与商业智能的距离/146

6．4其他应用集成/147

6．4．1 OA与ERP/147

6．4．2 CAD与ERP/148

6．4．3过程控制与ERP/150

6．4．4自动化仓库管理与ERP/150

第7章ERP普及时代来临/152

7．1漫长的普及前奏曲/152

7．1．1洋为中用/152

7．1．2本土ERP萌芽/154

7．1．3 ERP概念的普及/155

7．2普及的必然性/156

7．2．1管理者的不懈追求/156

7．2．2技术进步所给予的馈赠/157

7．3普及时代应用特征/158

7．3．1从关注产品功能到追求体验/158

7．3．2总体拥有成本降低/160

7．3．3主流供应商被认可/160

7．3．4重新认识个性化需求/161

7．4普及时代已经来临/162

7．4．1中国企业高速发展/162

7．4．2福特车的启示/163

7．4．3企业信息化积累/163

7．4．4 ERP应用产业链成形/164

1．1.2 ERPl 23的价值

1．管理提升是渐进的

任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平，然而，管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。例如企业要提升生产能力：小规模的生产能力提升，或许就是增加一台设备，或者增加一条生产线；大规模的生产能力提升则可能是新建一个车间。然而，不管是建车间、安装生产线还是调整设备，一旦完成，肯定生产能力立刻就能得到提升。这个过程是每天都看得见，结果也是马上就可显现的。而且生产能力的提升并不一定涉及企业的方方面面，企业的相关变化也就不多。ERP提升企业管理水平过程的复杂性就表现在：企业管理的改变一定涉及企业的方方面面，特别是要涉及所有管理人员观念的转变。

中国的改革已经经历了二十多年，回顾这段改革的历史时，很早就有权威人士这样评价：改革其实就是人的观念的改变。企业上ERP提升管理水平，就是企业的改革，不能指望企业的所有管理人员在短期内观念就完全得到转变，这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程，特别是在ERP的实施过程中可能还会有管理人员权限的变更，这也是一个延缓实施进程的因素。过去实施ERP的经验已经证明，如果认识不到这一点，以为ERP只是一般的计算机项目，计算机安装完毕之后就应该可以完成，那必然会导致实施失败。

ERPl23将ERP的实施过程分为三个阶段。它充分考虑到企业管理水平提升的渐进性，避免实施中因急于开始工作、急于完成任务、匆忙上马蛮干最终因急于求成而导致整个实施过程失败的情况发生。

2．投资风险必须控制

企业信息化建设是一项比较复杂的工作，其所需的软硬件投资是比较大的，特别是考虑到管理软件投资的一些特点就更是如此了。ERP的投资需要一种整体的考虑，如果没有整体规划，今天请一家做一个财务系统，明天请另一家做一个进销存系统，以后再做生产管理系统，其结果必然是造成巨大的浪费，这就是所谓的ERP投资黑洞。这种随意开发实施企业ERP系统的做法，给企业造成的危害不仅仅是资金投入的浪费，更可怕的是它不能使企业享受到．ERP给企业带来的管理进步，反而会极大地挫伤企业管理人员对实施ERP的积极性，并且这种做法的结果往往只能推翻重来。

ERPl23是采用IT规划的方法，对项目进行整体规划、分步实施的最有效的投资ERP的风险控制方法。一般来说，ERPl23可以从这样几个方面来解决实施ERP的风险控制问题：企业需要实施什么样的ERP系统，企业应该按照什么样的实施顺序来实施ERP系统，企业如何对ERP系统进行分步投入，如何评价每一步投入给企业带来的好处。

ERPl23使得投资ERP的风险成为看得见的，从而也就成为可控制的，同时还能完全充分地利用已经进行的投资。即对ERP2的投入是在ERPl的基础上进行的，完全没有重复投入，而投资，ERP3时同样如此。采用这种方式来控制企业实施ERP的投资风险，要求企业只能选择同一个ERP产品进行应用实施，至少在企业的核心应用模块中必须如此。否则企业信息化管理系统中就很难做到数据的标准化和统一性，而这种标准化和统一性恰恰是ERP能给企业带来好处的最根本的基础。没有这个基础就根本无法映射企业管理职能间的密不可分的关联关系，也就无从达到整体应用效果。以往实施企业信息化管理的教训已经充分地为今天实施ERP的企业警示了这一点。不难找出这样的案例：一个利税达到百亿级的企业，投资企业信息化管理花费了上亿的投入，分别实施了企业的各种子系统，理想中将各个子系统之间的接口做好就完成了整体ERP系统，结果当他们做接口时才发现，原来这种接口根本就是做不完的。销售、财务、生产、采购之间的密切关联又岂是通过做接口可以满足的?最终这样的系统只能推翻重来。大企业如此，小的企业又何尝不是如此?管理职能问的密切关联并不随企业的规模大小而改变。P3-4

ERPl23这个概念是用友公司首先提出来的。然而，为什么用友会提出这样的一个概念呢?希望读者通过本书能够知道并理解ERPl23。

本书特别想通过：ERPl23的阐述，能够对将要实施和正在实施：ERP的企业领导们，对从事ERP推广应用的各类人员有所帮助。

纵观中国ERP应用的历史，从早期称之为MIS的系统，到后来的MRP II，再到近年的ERP，看起来名称有一些变化，然而其本质上都是企业信息化管理的内容。当然，在这样一种名称的演变中，尽管从本质上看内容都是企业信息化管理，但其应用的层次和对整体性的强调则是有着较大区别的。人们通常将MIS时代归类于单纯业务子系统开发的范畴，而将MRP II归为强调生产计划管理的领域，似乎只有ERP才是真正的整体信息化管理系统。其实，不管是MIS，还是MRP II和ERP都是针对企业管理进步的，只不过由于在不同的历史阶段，受到计算机应用的认识及实践的局限，才有了对企业信息化管理的偏见。

今天，ERP已经成为人们普遍接受的概念，也几乎成了企业信息化管理的代名词，它的内涵和外延也随着不同类型企业的应用而有着不同的解释。

本书并不想对ERP进行理论上的探讨，ERPl23的提出也是基于人们将企业信息化管理认同于ERP这样一个约定俗成的事实而产生的。

ERPl23是总结用友公司多年来对成千上万个企业实施ERP的实践之后，探索出来的一条实施ERP的成功之路，是中国企业走向理性对待．ERP实施的一种标志，是一种将复杂的ERP实施分解为相对简单的几个步骤来实现的过程。不敢说ERPl23就是一种权威的论断，但至少这种提法是对：ERP实施标准的一种非常有意义的逼近，是对ERP总体规划分步实施这一准则的一种具体贯彻。

在没有更好的方法被提出和实践时，建议不妨将这种对标准的逼近暂时作为一种标准，因为所有标准的最终确立其实都有这样一个过程，而所有已经被确立的标准也一定会有被修改的时候。从这个意义上来讲，本书所提出的ERPl23就可以大胆地认为是一个实施ERP的标准，并且也可以认为是一个评价企业。ERP应用程度的标准。

当然，是否最终会被普遍认可，还有待于更多的企业应用实践的检验。而是否能够进行这种检验，首先取决于对ERPl23的认可。本书的目标就在于争取从事ERP实施和研究的人们对ERPl23的认可，从而为复杂的ERP实施找到一个标准的方法，推动我国企业应用ERP的进程。

或许这种期望仅仅是一种奢望，但只要能够对ERP的应用起到一点积极的作用，就已经不辜负所有对本书的写作给予极大帮助的用友公司领导及我的同事们，而如果ERPl23真的能够在业界被确立为ERP的一种标准，那也是用友公司在业界应该作出的一点贡献。最低的和最高的期望值使得本书在写作过程中有了明确的目的，在这样的想法指导下本书才得以完成。

毫无疑问，本书的写作，绝对不是仅仅靠一个人就能完成的，作者只是对用友公司多年来的实践进行了一个相对系统的总结。在这当中，用友公司领导给予了极大的帮助和富有建设性的意见，而作者的同事们更是为本书付出了许多辛勤的劳作。他们给作者提供了许多图片，提供了丰富的应用案例，不管是对章节的安排还是对文字的表达都给予了认真负责的反复斟酌与修改。在此，只能一并表示感谢了，没有他们给予的帮助，是很难完成此书的写作的。

本书定位为一本ERP应用类书籍，如果书中有一些EKP理论阐述的话，那也是为了帮助读者理解应用问题才涉及的。

本书面向的读者是企业信息化管理、决策和各级管理人员，ERP供应商的销售及实施服务人员。希望能够得到所有读者的批评指正。

崔晓阳

本书对已经应用或计划应用ERP的企业领导和相关人员具有非常现实的指导意义。书中介绍的一套实用的、分阶段实施ERP的方法，是用友公司帮助40万客户实现信息化过程的经验总结和提升，是指导企业由简单到复杂实现信息化全过程的方法指南。

——“用友ERP系列丛书”总编推荐