亲爱的读者，你想知道领导的真正含义吗?你想知道怎样才能经营好与下级、上级、团队和同级的关系吗?你想知道怎样才能既做出突出业绩又不违背道德原则吗?本书将带你进入费纳先生30多年公司生活的经历、经验、教训归纳出的50条领导法则。帮助你改善各种关系，调动他人的积极性，让他人心甘情愿地为你效力。

在我担任行政管理人员的职业生涯初期，我觉得自己必须指挥人们做某些事。我知道自己应该处事谨慎，并且让自己的下级有一种参与感。但也同样认为，作为领导者，我被期待着告诉下级或向下级展示该做什么——规定做法。我在努力遵循“个人英雄”的领导概念，但并未充分理解其含义。

因此，当我带领我的高级团队到缅因州海岸线以外的哈里坎岛进行为期6天的野外团队精神演练时，我是带着这种领导概念出发的。我用这种领导方式一直很成功，因此没有必要放弃未出问题的东西。

哈里坎岛的经历从第一天陆基练习开始。我的8人团队精力旺盛，P2跃跃欲试。经几个小时的适应环境后，我们迎来第一项挑战：整个团队越过一堵15英尺高的木墙。我们凝视着木墙，每个人都在考虑解决办法。几秒钟后，大家争着发表自己的意见，但每个人都意识到所提的解决方案都存在问题。我等待着，俨然是一个极有耐心和有极强判断力的领导者。约5分钟后，人们稍稍安静了一些，我的领导时刻来到了。

我谈了对问题的分析，提出了我想好的解决方案。整个团队认真地听着我的指令。在第一次尝试中，我们中间的6个人能够很快地翻过墙，但无法使团队的另两位成员翻过墙。我制订了另一套方案，但仍使那两位成员陷于困境。经过更多的考虑和一阵死拉硬拽后，我提出的第三套方案同样以失败告终。两个小时很快过去了，我们尝试了N种方案，但我越来越清楚地意识到，我们并未接近让全体人员翻过墙的目标。我开始感到绝望了——作为一个船长，船员们指望着我拯救他们，指望着我解决问题并带领他们走向成功，而我们却止步不前。正在此时，我最信任的下级阿尼塔走到我身旁，故意站在团队其他人听不到她说什么的地方。

“迈克尔，先歇息一下，让我们的团队一起想想如何越过这堵该死的墙。”

我听到了这小声的提议，但一开始我无法接受这种建议。她这说的是什么呀?我怎么能让我的团队知道我没有解决问题的办法?我怎么能在这种时候征求他们的意见?他们会不会失去对我领导权威的尊重?他们会不会认为我懂得还不够多?这些可是我成为领导者的本钱啊!我又看了阿尼塔一眼，我更加绝望了。但她给了我一个让我放心的眼神。我P3

亲爱的读者，你是一位领导者吗?你想知道领导的真正含义吗?你想知道领导和管理的区别吗?你想知道为什么领导就是经营关系吗?你想知道怎样才能经营好与下级、上级、团队和同级的关系吗?你想知道怎样才能既做出突出业绩又不违背道德原则吗?你想知道如何才能防止道德堕落跌入深渊吗?如果回答是肯定的，那么你最好看看本书。费纳先生曾长期在百事可乐公司担任人事部主管并管理一支庞大团队，他用30多年公司生活的经历、经验、教训归纳出了50条领导法则。他用一个个引人入胜的小故事、小插曲生动形象地描述了这些法则，让你在不知不觉中就接受了他的见解。不管你是领导千军万马还是几个人的团队，你都能从中受益，因为它能够帮助你改善各种关系，调动他人的积极性，让他人心甘情愿地为你效力。看完本书后你肯定会说，不错，没白白浪费时间。即使你不是领导者，看看这本书也会让你在处理各种关系时游刃有余。

参与本书翻译工作的有：魏一民、王琦、明建新、王君慧、蔡红莉、杜萱、廖志刚、王小凌、明明、蔡晓欧等，在此一并表示感谢。在翻译过程中，我们深感水平和知识面有限。如有不足之处，敬请批评指正。

蔡英杰

  2005年3月

“有志向和有经验的管理者都需要看看这本书。迈克尔·费纳在百事可乐公司担任了20年的重要领导职务，他的见解能给各级领导者带来领导活力。”  --安迪·皮尔逊,百事可乐公司前任总裁兼首席运营官  “迈克尔·费纳不仅阐述了出色领导者该做什么以及具体该如何做，而且在其他许多人失败的地方获得了成功。他已经掌握了有效领导的精髓。”  --鲍勃·赖特,通用电气公司副董事长,美国国家广播公司董事长兼首席执行官  “这是想建立世界一流组织的商业领导者的一本必读之书。”  --诺埃尔·蒂奇,密根大学教授,《领导周期》（The Cycle of Leadership）的作者