《南风窗》总编秦朔、《大败局》作者吴晓波、盛大网络总裁唐骏联合推荐，专门针对“喝中国米汤为主、兼服洋参含片”的中国企业界人士的33个管理经典和66个商战案例。

1 从奇迹出发，最终归于常识(序一) ／吴晓波

3 工业加速时代的中国式智慧(序二) ／严友松

5 我们有理由桀骜不逊(自序) ／何志毛

战略运筹

一、【以静制动】

3 ／【典出】《道德经》

4 ／【案例1】华为发展策略的“狼行成单”

5 ／【案例2】比亚迪：默默做龙头

8 ／【启示】凝成一股气，伤敌于无形

二、【尺蠖求伸】

9 ／【典出】《周易·系辞下》

10／【案例3】吉利固执己见造汽车

11／【案例4】万和热水器为万家乐做配件

13／【启示】做“尺蠖”的好处

三、【欲取先与】

15／【典出】《道德经》

16／【案例5】蒙牛号召“向伊利学习”

17／【案例6】江苏远东“归顺”华能

19／【案例7】万科主动“卖身”华润

21／【启示】存在决定意识，存在就是合理

四、【一诺千金】

23／【典出】《史记·季布栾布列传》

24／【案例8】“灶王”华帝不与自家经销商争利

26／【启示】成功地输出了诚信文化

五、【金蝉脱壳】

29／【典出】《周易·蛊第十八》

30／【案例9】希望卖鹌鹑而做饲料，再投资金融

31／【案例10】春兰为做卡车，宁丢空调老大宝座

33／【启示】别把“金娃娃”一直抱到死

六、【星火燎原】

35／【典出】《尚书·盘庚上》

36／【案例ll】梁伯强立志“为世界剪指甲”

37／【案例12】凤凰卫视要办成“东西南北大荟萃”

39／【启示】“勿以善小而不为”

七、【有所不为】

41／【典出】《孙子兵法》

42／【案例13】华为基本法第一条：永不进入信息服务业

44／【案例14】台积电将芯片代工模式做到极致

45／【启示】别把自己弄得像个农场主

八、【尺有所短，寸有所长】

49／【典出】《楚辞·卜居》

50／【案例15】深圳朗科从电脑外围做出大文章

51／【案例16】纳爱斯雕牌巧取洗衣粉市场

53／【启示】不要轻易腾挪

九、【返璞还淳】

55／【典出】《老氏碑》

56／【案例17】华硕电脑：奉行“品质至上”主义

58／【启示】不管服气不服气

十、【大智若愚】

61／【典出】《论语·公)台长》

62／【案例18】老潘宁宁肯受辱不改初衷

63／【启示】高明就是让人看不出聪明

十一、【反弹琵琶】

65／【典出】民间

66／【案例19】施振荣坚持做响Acer品牌

67／【案例20】阿里巴巴只做网上超级经纪人

69／【案例2l】奥克斯干一行，叛一行

70／【启示】换个方向，你就是第一

国际资本

十二、【窃符救赵】

75／【典出】《史记·魏公子列传》

76／【案例22】华立并购飞利浦CDMA手机芯片设计业务

77／【启示】做不到捷足先登，至少也该笨乌先飞

十三、【不入虎穴，焉得虎子】

79／【典出】《后汉书·班超传》

80／【案例23】海尔美国设厂，高举自有品牌

81／【案例24】万向集团：收购美国UAI公司

82／【案例25】TCL：好戏连台，狂收外资公司

84／【启示】能借力就借力

十四、【步步为营】

87／【典出】《三国演义》

88／【案例26】上广电亦步亦趋，走稳出海每一步

89/【启示】使妥协变为一种高明的斗争艺术

十五、【借风使船】

91 ／【典出】《红楼梦》

92 ／【案例27】包玉刚空手套来100万美元新船

93 ／【案例28】牟其中用毛巾、肥皂换飞机

94 ／【启示】撑死胆大的，饿死胆小的

十六、【四两拨千斤】

97 ／【典出】《卸字诀》

98 ／【案例29】格林柯尔暗捣“科龙”府

99 ／【案例30】张海笑谈间拿下“健力宝”

101／【启示】小蛇吞大象

十七、【暗度陈仓】

103／【典出】《气英布》

104／【案例31】段永平因持网易股而成“段菲特”

105／【启示】关门之后，上帝不会再关窗

营销策略

十一、【擒贼先擒王】

109／【典出】《前出塞九首》

110／【案例32】潘石屹投资“长城脚下的公社”

111／【案例33】爱多凭“标王”现象～路发飙

113／【启示】花自己的钱，走自己的路，制造自己喜欢的噱头

十九、【声东击西】

115／【典出】《太公六韬．兵道》

116／【案例34】格兰仕“清剿”美的微波炉

117／【案例35】“非常可乐”悄悄出头

119／【启示】弱者与强者的对垒

二十、【见机而作】

121／【典出】《周易·系辞下》

122／【案例35】TCL借奔4处理器电脑扬名立万

123／【案例37】短信息救了三大门户网站

125／【启示】两乌在林，不如一乌在手

二十一、【借尸还魂】

129／【典出】《铁拐李·楔子》

130／【案例38】巨人借“脑白金”重出江湖

131／【案例39】沈阳飞龙欲借伟哥雄起

133／【启示】“魂”之不散

二十二、【釜底抽薪】

135／【典出】《吕氏春秋》

136／【案例40】长虹买断中国70％彩色显像管

137／【案例4l】梁亮胜靠“终端拦截”术激怒宝洁

138／【启示】打蛇打到七寸上

二十三、【围师必阙】

141／【典出】《孙子兵法·军争篇》

142／【案例42】乐百氏留条路给娃哈哈走

143／【启示】不打“拦截”疲劳战

二十四、【撒豆成兵】

145／【典出】《封神演义》

146／【案例43】TCL推崇“渠道为王”对抗长虹规模

147／【案例44】红桃K红遍中国乡村

148／【启示】渠道为王

二十五、【一箭双雕】

151／【典出】《北史·长孙晟传》

152／【案例45】华为结盟3COM，把难题扔给思科

154／【案例461农夫山泉炮轰纯净水掩盖自己的战略撤退

155／【启示】好钢用在刀刃上

二十六、【以毒攻毒】

157／【典出】《路史·有巢史》

158／【案例47】张瑞敏挥动大锤砸烂次品冰箱

159／【案例48】张果喜三摔佛龛横梁，羞退日本商人

160／【启示】人最大的敌人是自己

二十七、【授之以鱼，不如授之以渔】

463／【典出】民间

164／【案例49】科利华卖软件送电脑

165／【启示】一滴水放在大海里才不会干涸

人才选拔

二十一、【一本万利】

169／【典出】《史记·吕不韦列传》

170／【案例50】李东生发自内心感谢温尚霖

171／【案例51】妙用罗活活，盘活金利来

172／【启示】驱除“心魔”

二十九、【分槽喂马】

175／【典出】《战国野史》

176／【案例52】联想分拆，二少帅分掌今天明天

177／【案例53】施振荣荣退，宏基一分为三

179／【案例54】亚洲首富李嘉诚敲定家业接班人

180／【启示】异曲同工之美

三十、【杯酒释兵权】

183／【典出】《宋史纪事本末》

184／【案例55】华为高招：市场部集体下课和鼓励内部创业

185／【启示】仁者也有权“杀戮”

三十一、【内举不避亲】

187／【典出】《新序》

188／【案例56】吴仁宝退休提名吴阿四继任

189／【启示】不用害怕瓜田李下

三十二、【与人乐乐】

191／【典出】《孟子·梁惠王》

192／【案例57】台联电让所有员工变成股东

193／【案例58】郭凡生用制度保证“分享”

194／【启示】不患寡，患不均

三十三、【以退为进】

197／【典出】《法言·君子》

198／【案例59】丁磊辞去CEO，甘任CTO

199／【案例60】李东生把董事长之职让位万明坚

201／【启示】并敌一向，千里杀将

三国新演绎

205／【案例6l】中国第一职业经理人的后世前生

208／【案例62】刘禅与李泽楷作为财阀后代的选择

212／【案例63】谁能改变诸葛亮们的“心智模式”

216／【案例54】 “伴君如伴虎”与“防臣如防贼”

220／【案例65】有才华，还需弄张“思想许可证”

224／【案例66】新三国演义

244／贡献智慧上的米粒之光(后记)

至少有3句不同色彩的中国古话可以形容"以静制动"的重要性。雅的如"大象无形，大音稀声"，通俗的--"咬人的狗不叫"，中性的"响水不开，开水不响"。华为虽然一年做到300亿元的销售额，比亚迪虽然做到国内行业老大位置，但他们奉行的其实都是一种"把大企业做小"的策略。那也是张瑞敏等中国企业家们非常有兴趣向GE大人物杰克·韦尔奇讨教的东西。

世人都知"红顶商人"胡雪岩的"官商"结合之道的传奇，但与胡同日寸的云南"钱王"王炽对"商道"却另有领悟："说我，羞我，辱我，骂我，毁我，欺我，骗我，害我，我将何以处之?容他，凭他，随他，尽他，让他，由他，任他，帮他，再过几年看他。"

"以静制动"、"以不变应万变"，运用这种策略的弱点在于：一般人尤其是成功者较难把握对外"传播"与低调做事的尺度。因为"传播"更符合现代营销规则，而低调做事似乎过于传统，譬如科龙创始人潘宁等就有准则"只做不说"。一些中国企业因此走了两个极端，第一，放纵欲望传播--让炒作(自己和企业)大行其道；第二，闭关自守，封锁消息源头，激怒媒介及想借其满足知情权的公众。在摆脱外来干扰和放弃外势利弊俱存的情况下，企业的内功修为又不到家，譬如号令未必统一，企业没有尖锐单纯的发展方向。结果虽然赢得避免引起敌人警惕的"静"--即时间差，但是自己不成器，同样于事无补。从目前经验看，真正致力于以静制动的企业内部专制式管理居多。像练气功，打通周身关节时要辟谷，最后凝成一股气，伤敌于无形。P8

事实上，我一直以来就很喜欢那些经典的商业故事，它们总是能够以机智而简捷的方式，直指商业世界的核心密码。

我喜欢这些故事的原因是，它们面对的都是商业游戏中最复杂的那个节点，而道出的却是一些常识。它们一点都不玄妙也不复杂，就像汤姆·彼得斯所观 察到的："我们考察的公司大多数是大型公司，这些公司没有一家实行复杂的矩阵结构或特殊的经营战略，一些曾经采用过这种结构形式或战略设计的，现在已经放弃，优秀企业中的组织形式、系统和战略构想都十分的简单明了。"

在《绝对中国制造》一书中，作者将中国千年的战争智慧与现代商战互相印证，对近年来一些知名的公司成长案例进行了分类总结，以期发掘其中的规律。这样的工作，显然有它很现实的价值所在。

今日中国，在众多名声显赫的商学院的不懈努力下，商业正在变成一门"玄学"。仿佛没有哈佛、牛津的锦袍或MBA的镀金，便不足以让一家公司正常地运作。相对于这样的潮流，我宁可相信《金融时报》首席评论家沃尔夫所嘲笑过的："那些名声很响 的商学院教授就像一群蹲在树上的猫头鹰，当企业家在树林中走错路的时候，它们就会大声鼓噪。不过，其实它们也根本不知道树林的出口在哪里。"

世界上的每一个伟大公司，都有一个神奇的开始，但是当它成为一个庞然大物的时候，便必须归于平常。自艾柯卡离开克莱斯勒公司之后的很多年来，关于明星企业家对公司的副作用一直是一个被持久议论的话题。2005 年初，有"全球最美丽总裁"之称的菲奥莉娜被惠普炒了鱿鱼，使得这样的讨论再次泛起。今天的华尔街似乎更喜欢像萨姆·沃尔顿这样的企业家，这位出身贫寒的商人花40年时间把美国西北小镇上的一家百货店办成了全世界规模最大的连锁店，当它最终成为全球市值最高的公司的时候，有记者采访老沃尔顿，问他："你觉得今后还可以干些什么事业?"

沃尔顿淡淡地说，如果我还有精力，沃尔玛还有钱，那就让我们再找个地方开一间新店。

任何被视为奇迹的事物，往往都很难延续，因为它来自于一个超越了常规的历程，那些处身其中的人们，以及另一些因此而获得巨大利益的人们，每每不可能摆脱那些让他们终身难忘的际遇，他们相信那就是命运，他们总希望每次都能红运高照，每次都能侥幸胜出，最后，所有的光荣往往枯萎在自己的光环中。

"真理孕于常识"，莎士比亚的台词至今让人受益。从根本上来讲，商业便是一场从奇迹出发，最终归于常识的游戏。

来吧，让我们将这样的判断作为一个起点，从本书开始，去学习和汲取我们的祖先传承给我们的那些充满惊奇和意外的--绝对中国制造的商业智慧。

吴晓波：知名财经作家、《东方早报》浙江分社社长

我的这本书，是2003年春和2004年夏大约400天思考的产物。

曾经在《经理人》杂志上发表出来的《绝对中国制造的24个商业管理智慧》，就是今天这本书的雏形。

巴顿说，谁也不可能在地图上学会滑冰。然而，我们不能忽视横亘在生活中的悖论的惊人危害。书是写出来的，理论是总结出来的，惟有路是靠脚走出来的。

但是滞后的理论反而总是指点未来的实践。譬如，因为我们几千年重农抑商，我们的理论铁定就是中国商业管理智慧几乎为零；中国是官本位思想严重贯穿的社会，所以，别指望中国的商业规则能够自由、透明、公正地建立。可是谁告诉我们，IBM小沃森继位后，其少有大志的弟弟只能郁郁出局的事实是不是"相煎何太急"?安然、世通大厦的倒塌，是不是再圆熟的规则也有大纰漏，也不可靠的事实的昭示?而乔布斯从苹果公司的去复归来，难道没有公司政治的力量?微软与太阳微公司领导人的对骂，就比中国街头争抢顾客、地盘而对骂斗殴的小贩高明?

读西方典籍愈多，愈找不着北的人可有?聆听西方大师愈久，愈失去中国企业立足市场的自信的人，难道没有?被我在上一本书《红黑科龙》中命 名为"中国企业故事大王"的张瑞敏说过那么多名言，但是，除了"不上网，就触网"之类明显冲动，"日事日毕、日清日高"明显学日本人"经营企业每天战战兢兢，如履薄冰"则明显化用了世界首富比尔·盖茨的感叹。张大王尚且如此，我们怎么怪罪那些中国大学还没毕业干净，就马上到美国驻中国大使馆排队办签证留学，然后好端端的中国话里非得搀杂二手英文单词的年轻海龟?早些年，基辛格博士说才200年历史的美国人，动辄教导有 5000年文明史的中国，让人不可思议。天可怜见!基博士或许毫无对中国人民的恶意，但是这种事实真相真是让人忐忑不安，茶不香，睡不寐!

中国人不配拥有自信吗?或者中国根本没有自信力?至少在商业王国， 乍一看，我们没有脾气。譬如同样在1984年创业，联想多大，戴尔多大? 譬如同样做吃的做喝的做医药，北京之外的全聚德有几家店，美国之外的肯德基有几千家店?健力宝的品牌价值多少，可口可乐的品牌价值多少?同仁堂如何，三九集团如何，拜耳又如何，辉瑞又如何?但我想起鲁迅先生在1924年的《未有天才之前》的演讲。先生说："天才并不是自生自长在深林荒野里的怪物，是由可以使天才生长的民众产生，长育出来的，所以没有民众，就没有天才。"先生举了拿破仑征服阿尔卑斯山的故事为证。拿破仑 说："我比阿尔卑斯山还高!"先生评价说："这何等英伟，然而不要忘了他后面跟了许多兵；倘没有兵，那只有被山那边的敌人捉住或赶回。他的举动、言语，都离了英雄的界线，要归于疯子一类了。"

这本书的意义在于：它试图矫正一种伪时尚，即商业管理中的很多经验、智慧、标准和规则只能受教于西方人，一些管理大师和学术骗子掺杂的时尚。垃圾是放错了地方的宝贝，对于柯林斯、阿尔·里斯、杰克·特劳特等大师在上个世纪80年代写就的扛鼎之作，只因为早引入10年，它们也曾遭遇过垃圾的羞愧。

在本书最终定稿的66个案例中，大陆企业的华为大致是被选中次数最多的，共计3次。联想、万科、海尔等各2次。这多少是与我对他们在传承民族智慧方面的认可有关。华为在国际市场的步步进逼，把业界大佬思科惹得狗急跳墙；联想在2004年底收购IBMPC业务组建世界第三大Pc厂商的 "规模"，都是很令人鼓舞的案例。就像当年我们对柳传志贡献的把国际竞争对手拉入泥沼决战的智慧表示钦佩一样，我们现在也应该钦佩杨元庆公然让戴尔不要看轻新联想的叫板，不管是智慧得人情练达，还是基于自己的血气 方刚，我们都必须表现出做企业的自信、志气和士气。

当然，我不是看不到中国企业的种种弊端，不是不知道它们还浮躁、幼稚、官僚和盲目，不是不知道它们还需要向西方先进企业甚至周边地区企业学习的紧迫性，所以，我借华硕产品"返璞还淳"的案例，讽喻整个大陆企业： "不管服气不服气，台湾企业确实走在我们的前边。华硕、鸿海、积电、联电、宏基、神达，随便拎出一个也比大陆同类企业显得更大气、更霸气，无论规模还是技术，他们对国际一线供应商或客户都有议价权，而他们的创立时间，并不比大陆企业早很多：他们的企业当家人并不比大陆企业 领导年轻多少。个中原因不得不让大陆企业人士深思。"

  我的苦恼和欣悦仍不在于案例的搜集与类，而在于作为一个思想者，我具备一种自觉和拒绝平庸的驱动力量。

离潮流后退半步，再后退半步，一米之遥，非常必要。这是我的态度。看书也一样。我敢说，有些家伙把柯林斯读遍，愣没发现他书中的很多案例原型已经在地球上变异或消失，舟动，而剑不行，以此求剑，遽可得乎?

这本现已迟到的书，对已经在商业实践中走得很自信、很有见地和操守的企业而言，可能只会贡献智慧上的米粒之光。然而，有微光就有温暖，有微光就会让赶路者在最黑暗的时候都不寂寞、不害怕。

有此作用，夫复何求?

何志毛

2005年元月23日早7点于广州

E-mail：rosewolf303@yah00．com．cn

在中国经济融向世界经济全球化的大形势下，再次感受这些智慧带来的点点触动，深深地记忆这些触动及背后的思想，这对加速中国工业制造进程，走向全球，不无裨益，《绝对中国制造》的研究价值，绝对也在于此。  --科龙集团营销副总裁 严友松  所有企业管理书籍，都在试图用一个个鲜活的企业成败案例说明一些管理原则，劝导后来者应该这样做或坚决不能那样做……15年的企业管理经历告诉我，什么都可以看看，想想，但什么都不要轻易采纳--自己的路终归还是要自己去走，谁也替代不了!以这样的心态读这本书，比较快乐!  --北京统一石油化工有限公司董事总经理 李嘉  普鲁斯特说，惟一真实的乐园是人们失去的乐园，惟一幸福的岁月是失去的岁月，《绝对中国制造》这本书正在做打捞中国企业管理界日渐流失的传统智慧的工作，也许，它能为我们带来遗忘已久的快乐?  --广州制和管理顾问有限公司首席顾问 胡涛  西方企业的成功在于他们社会制度下的企业制度的规范，我们应该学习但是不能照搬。中国企业需要更多结合中国文化、历史、社会等因素的中国式商业规则和企业治理制度。我们希望看到更多本土的案例和经验让中国的企业借鉴，这本书的总结给人们很多的启示，让你去思考，发掘……  --前微软中国总裁、盛大网络公司总裁 唐骏