联想、华为、海尔、TCL、中海油、中石油、宝钢、首钢……这些处于全球化冲动期的中国企业，演绎了无数的惊心动魄。作者用全新的视野，解读了这些最前卫的全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性，得出极富实用价值的结论。作者颇有彼得·德鲁克那种管理艺术同人性感悟融合为一体的意味，其中渗透了他对人和事的细微观察和哲学思考，充满着触发你思维的新锐！吴敬琏、王巍、毛武、于绍文、方泉等联袂推荐！

　　进入21世纪，勇于探索的中国企业家，超越自己所需的敢想敢为，汇集成一股强势的中国力量和震惊世界的潮流。

作者避开喧闹，登上高山，以去执无我的空性，省察一年多以来的中国企业的全球化事件，潜入中国最具影响力的公司如华为、联想、海尔、TCL、顺驰、中海油、中石油、宝钢、首钢以及海外的索尼、三星、IBM、惠普等的全球化事件和领袖人物的思维中去，用全新的视野，解读最前卫的全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性，得出极富实用价值的结论。太阳底下没有哪一样东西是全新的，成功的企业家，就是那些善于回归零，以便使真理和人们所受到限制调和起来的人；在全球化战略上，他们选择漫长的间接路线，常常是达到目标的捷径。

这里有许多原生的全球化事件，鲜活的案例，冷峻的观察，清明的智慧，深潜事物的本质，强有力的表达，充满着触发你思维的新锐！

序

前言 企业思维决定进境

一 华为全球化：战略与路径

1 华为：一支全球力量的生成

2 化为全球化：间接路线战略的成功演绎

3 任正非为什么抛弃了“华为基本法”

4 “野猫”华为

5 华为全球化调查报告

 华为“米姆”：活下去和走出去的倔强

 最初的“冲动”

 铸造华为“米姆”

 政府角色的玄机

 从“红高粱”到“高科技”

 直面全球化困境

 进行中的华为全球化

二 联想全球化之坎

1 联想遭遇“圣战”一连串误读揪心

2 联想亟需勇敢闯关

3 奥美CEO凭什么说联想不是品牌

三 海尔式推进

1 全球力量，全球到达

2 张瑞敏：海尔全球化思维

四 TCL：寻求突围

1 TCL这一课

2 大财未必大赢

3 李东生勇吃螃蟹 万明坚解聘自己

4 TCL：困境中寻求突围

五 索尼全球化档案

1 索尼国际化案例带给中国企业的启示

2 索尼并购哥伦比亚：水泥沼到经典

3 出井伸之：不懈的革命

六 全球化品牌“米姆”

1 寻找全球化品牌“米姆”

2 耐克、华为品牌“米姆”解析

3 宝钢品牌“米姆”

4 首钢大象笨拙起舞

5 走出品牌秀

6 三星与TCL的视野范差

后记

华为还局限于国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。

“农村包围城市”

1992年，华为自主研发出交换机及设备。通讯设备的主战场当然在大城市和省会城市，那里由阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司一统天下，华为没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。比如，爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。当时华为最锐利的武器，是对突发性事件的快速反应和完美解决。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在l天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，由此结下了铁打的关系。

迂回常常最直接

1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。1999年华为进入四川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90％。起初，华为仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。

P19

全球化记忆

           毛武博士

           首钢集团总经济师

有一则西方谚语：如果牢记过去，你会失去一只眼睛；如果忘掉过去，你会失去两只眼睛。我不知道中国商界如何看待这则谚语，不过警醒记忆的缺失总归不无裨益。在世界顶级公司，人可以流动，但机构却是有记忆内蕴的。一个公司走过的路，经历过的东西，不会因为人员的流动而消失。公司的积淀是厚实的，企业的文化和团队的经验更是一笔历久弥贵的宝藏。中国也有一句老话：铁打的营盘，流水的兵。可惜的是将帅的易位常常酿成灾难。一个发展十年、二十年的民营公司，可因领军人的意外而沉寂甚至消亡；一个大型国企也可以随着领导人的更迭，重新展开全新的部署。有时，人事更迭更多显现的是推陈出新和把握机遇；有时也不免形成断层，对既往的积蓄疏于承袭。记忆的金矿是宝贵的，关键在于采选和提炼。2005年若干中国一流公司演绎了各有千秋的中国版全球化。育琨君的《全球化之舞》，力图写照这一宏伟历史场面，以期为中国企业全球化实践留下一本闪光的备忘录。

大公司的全球化，是一国经济全球化的全息剪影。大公司是座大山。个人是渺小的，但立于高山之巅，你就有了广阔的视野、全新的视野，或许可称之为真正全球化的视野。我欣赏育琨君的高度和视角。他是少有的那些敢于挑战自我、冲击极限的勇士和智者。他攀登过西藏的启孜峰，直面过死亡。这一次，他攀登的是中国商界的高峰：华为、联想、海尔、TCL、顺驰、中海油、中石油、宝钢等，切磋的是诸如索尼、三星、IBM、惠普等国际巨擘。他依然以一种“无我”的心态，去领略、去解读这些全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性，得出富有实用价值的结论。他的判断或有偏颇，但是这种为中国公司全球化做出观察记忆的努力，值得肯定。让我们与他分享登高的视野和全方位的观察，分享中国公司全球化的成功经验和甘涩的心路历程。

中海油与中石油的并购案，无疑是中国企业2005年全球化的年度大戏。无论是收购额、收购内容与收购形式，还是收购背后的企业思维与战略，这两个并购案都标志着中国企业全球化已经走上了一个新的节点。全书正是由此展开分析，从中海油的受挫到中石油的成功，再到华为全球化战略的详尽解剖，逐步理出他的一个重要观点：“间接路线战略，常常是实现全球化战略目标最直接和最有效的路径”。这个判断，似与时下流行的畅销书《蓝海战略》有着异曲同工之妙。《蓝海战略》强调企业为了寻求可持续增长，应该尽量避免与竞争对手针锋相对的竞争，而应该注意去开发“价值创新”，去开拓新的市场空间。确实，中国企业在实施全球化的战略过程中，要特别注意致胜的策咯。当我们还不够强大时，或避其锋芒，或暗渡陈仓，皆不失为明智之举，但最该着力的当然是拓展新的价值空间。

华为的“间接路线”模式，确实需要好好总结。2005年，相对于不少中国公司跨国并购失利，华为公司注重内涵的全球化发展取得重大进展：为期五年的大订单接连获自国际通讯巨头，年度海外销售收入也有望突破50亿美元，可谓中国企业全球化的表率。华为是中国企业实施“蓝海战略”的范例。它一方面注重为直接客户创造价值，另一方面注重与大的跨国公司结为友商，与他们建立共赢的利益关系。这一切所以成为可能，得益于华为十几年如一日花大力气进行自主创新的研发，从而能在市场空间大的地方展开全球化的运作。

海尔的全球化也是备受关注的案例，育琨独具只眼，认为：海尔所坚持并创造的“量身定制”与“人单合一”模式，有可能成为消费类电子大规模生产终结的替代选项。确实，海尔跟戴尔一样，已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔或可能够凭它颠覆家电市场。这样一些富有启迪意义的企业案例，值得关注。

联想收购IBM PC，是中国企业比较成功的并购案例，也是本书的一个重点。育琨的联想研究，曾经引起过广泛争议。在这本书中，育琨对联想全球化的分析解读，从批判的视角转移到建设的视角，在激情文字中常常出现揭示本质的点睛之笔。正如一位博客麦梓的评论，“中国需要联想、华为这样走出国门的企业，也需要王育琨先生这样忧国忧民的人士，这是每个中国人应有的责任和义务!”

中国公司在本土或许闭着眼睛也能走路，但在全球化这条荆棘丛生的道路上即便睁大眼盯着看也保不准会马失前蹄。中国公司的全球化，需要全球化的中国公司互相借鉴尚欠丰富的经验，需要积淀尚欠底蕴的历史。而这一切，都进而需要王育琨先生一辈的登攀，需要《全球化之舞》一类的著述。是为序。

2005年11月26日

记忆、去执与创造

那天女儿满18个月，她兴冲冲地走到我的书房，拿着一个装杂志的纸袋给我。我有点任性，把她的手拨到一边去说：“我要保龄球!”那是前一天我刚给她买的，真想给她演示演示怎么个玩法。女儿又一次把袋袋举到我的眼前，我又一次地把她的手拨开继续嚷：“我要保龄球!”她把手又举起来哄我说：“这是盛保龄球的袋袋”。我兴奋了，高兴地接过纸袋。她一转身跑了出去，一会儿又拿着保龄球递到了我的手上。

把她手里的东西变着法子跟我所要的保龄球联系在一起，在她的年龄，难能可贵。首先要记住两件事，一是要记住纸袋是可以装东西的，二是要记住保龄球是装在袋袋里的；其次她还要去执，就是放弃纸袋是盛杂志用的这个观念；最后就是把纸袋上升为可以盛更多物件包括保龄球的袋子。

孩童真是上帝赐予成人的一个美妙世界。对自己思维中先验的概念和判断保持足够的警惕，是我在女儿身上省察到的重要方法论。作为一个过来人，我亲眼看到从不相信的东西出现过，知道初看起来片面的东西，或许要主宰事物的进程。于是深知不带成见地去感知和行事的重要性，对异常事物的出现常常持有谦卑恭敬的心态。研究一个案例，我不带先验判断，而是深入下去把握一个企业中那些可以描述的事件和过程。一种去执、无我的状态，是我能够解读不同企业战略最为基本的方法。

感谢还不到两岁的女儿!这本书要感谢的人还很多：感谢那些勇于探索的企业家，是他们超越自己所需的敢想敢为，汇集成一股强势的中国力量和震惊世界的潮流，为我捕捉中国公司全球化的记忆，提供了丰富的沃土；感谢《经理人》《人力资本》《福布斯》中文版、《IT时代周刊》《商界·中国商业评论》《21世纪商业评论》《全球财经观察》《董事会》《中国经营报》等全国主流媒体的编辑们，邓晓燕、兰红、苏灿、胡浩、陈茜、谢豪英、许十文等，他们是我的编剧和导演，他们的心血滋润着我；感谢首钢发展研究院的同事和领导，他们为我的研究提供了宽松的环境；感谢我的朋友刘佳胜、邓质方、武建东、王巍、毛武、于绍文、方泉、潘斌、蔡权、高勇、戴国庆、杨俊杰、孙虹钢、罗进、李国强、王育琦、吴春波、孙景华、刘元煌、秦合舫、周勇刚、孟广平、陈力军、冯立新、叶小叶等，他们的理解和支持使一切成为可能；感谢吴敬琏与杨鲁老师，他们的精神指向一直照耀着我的研究视野；感谢出版策划人西言和编辑李娜，他们确定了选题并且帮我提炼主题砍删了不必要的枝蔓；感谢毛武博士，为我写序画龙点睛，深一步开掘主题；最后还要感谢我的夫人和岳母，她们倾全力养育我的女儿，为我孤独的探索提供了路标。

感恩是一种记忆。当记忆内含了去执，或会生发出创造。

王育琨

2005年11月29日

　　一旦中国企业开始大举海外并购，必将引起世界整个产业链的连锁反应，中国企业的并购实力让整个投行界震撼！

——美国雷曼兄弟投资银行 克里·史蒂芬 博士

育琨曾经是我在国务院发展研究中心很谈得来的一位老同事。他给我的印象是好学深思、认真研究问题。他下海后的所见所思形诸笔墨，颇有彼得·德鲁克那种将管理艺术同人生感悟融合为一体的意味。其中渗透了他对人和事的细微观察和哲学思考。

——国务院发展研究中心研究员 吴敬琏

作者正在孤独地观察，演绎并评点中国的著名大企业和大人物。他的敏感与激情，感染读者。他的文采与执著，启迪业界，面对大多的陈词滥调和圆滑老道，我们的确需要这样的精神坐标。

——全国工商联并购公会会长、企业重组和并购专家 王巍 博士

我欣赏作者的冷峻的客观视角。他以一种“无我”的心态，用全新的视野，解读最前卫的全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性。让我们与他分享登高的视野和全方位的观察，分享中国公司全球化的成功经验与甘涩的心路历程。

——首钢集团经济师 毛武 博士

“间接路线战略”——育琨先生首创的中国企业全球化战略思路和经营模式，其价值难以估量！他在《经理人》杂志开辟了个人专栏《CEO学》已经并继续影响一代中国高级经理人，这次的《全球化之舞》，无疑将影响中国企业全球化实践的轨迹。

——《经理人》社长 于绍文

读育琨君的文字，总感到激情恣溢的背后隐含一股无奈，而深邃的哲思又凝聚成一锋锐利。一如我们结伴攀登6200米的启孜峰，他拼尽气力一路先行，那越来越缩小的背影，让我共鸣出唐吉诃德式的豪迈和传统士大夫“知其不可而为之”的悲情。

——《市券市场周刊》主编 方泉