几乎所有的世界一流MBA的教程都会告诉学员，一个企业，不管它如日中天还是摇摇欲坠，它的所有秘密都在产品里。也就是说，你的团队，你的资金，你的文化，你的思想，你的专利，你的生产流程，产品都可以明镜一样反射出来。

报纸是特殊的精神产品，从报人的角度来看，每一张报纸不但反映了当天的社会，也记录了媒体本身此刻所有的秘密。你们手中的这本书，它能告诉我们的是《新闻晚报》这家报社的变革、改版和改制。

本书介绍了现代传媒人的创新历程，为你解读中国晚报改制第一案例。

《新闻晚报》改版改制一年来，赢得了市场，争取了受众，创新了机制，锻炼了队伍。晚报的发展，来之不易；晚报的改革，充满艰辛；晚报的成功，令人欣慰。晚报人可以自豪地说，面对困难，我们无所畏惧；面对成功，我们备加珍惜；面对未来，我们充满信心。

回顾一年来晚报的改革历程，道路是崎岖不平的。《新闻晚报》提出了输血不如造血、暗贴不如明投的改制思路，又推出了融资、改制、改版同步改等方案。由此掀起了《新闻晚报》历史上最大的一真场变革，也成了新中国晚报历史上改制的第一个吃螃蟹者。这本书中就记录下了这一过程。

尹明华序言

陆炳炎序言

引子

使命

取经

团队

调查

边缘

低端

形态

版面

东山誓师

汇报

潮汐

关注度

新市井

网格化

流程

监控

改制

风火轮

营销载体

寿光武后记

毛用雄走上了讲台。这是他在全体晚报人面前的第一次亮相。

在此之前，大家更熟悉他的原先的身份——《新闻晨报》主编。《新闻晨报》这几年的发展有目共睹。

毛用雄穿着一身西装，系一条红领带，熟悉他的人都知道，注重仪表的他，一般只在重要的场合才穿着西装。而选择红领带，则应该是他希望新年有个好彩头，或者说，他希望第一次亮相，能够给晚报带来些喜事和幸运。

他后来说，面对那些熟悉和陌生的面孔，他的心情很平静。

他已经知道自己将会和做晨报时一样，重新开始一场拼搏。他相信，晚报的改版一定会成功。过去，他默默注意着晚报，他相信晚报的人，也相信体制将会改变一切。

他的致辞不长，他宣布了集团关于《新闻晚报》将于2004年正式启动改版改制的决定，告诉大家，集团晚报改制改版领导小组已经成立。

他将担任组长，和晚报人一起努力。

又是一阵由衷的掌声。

将结束自己的致辞时，他拿起话筒，对大家说，自己准备为晚报献歌一首——《真心真意过一生》。

很多人意外。没有听到过他唱歌的人意外，一个很严肃的总编辑唱歌？听过他唱歌的人更意外，他平素一般不唱歌，因此显然没有受过卡拉OK的熏陶。仅仅能保证把每一个字念对。

音乐起了，歌声起了。

《真心真意过一生》。那天晚上，他唱得很投入，很动情：“熙熙攘攘为名利，何不开开心心交朋友……”

后来有人问他，为什么会在当天的晚会上选择这首歌，他说，一项艰巨的系统工程即将开始，希望大家能和自己一起真心真意干吧！

寿光武致辞。

作为晚报的主编，晚报人对寿光武的印象是一致的：随和亲切，没有什么架子，他的习惯动作是有空就在晚报编辑部里转悠，和这个记者开句玩笑，对那个记者提醒别漏稿，而后又会向別的年轻记者打听：“最近个人问题怎么样了？”在大家眼里，寿光武是最不像领导的领导。

但这一天晚上，寿光武很严肃。

以前的轻松并不是他内心轻松。今天的严肃，是因为他的心里确实有一点紧张。

致辞到最后，他突然说道：“新闻晚报的全体员工，请大家举起手，和我一起高呼三声‘天佑晚报’。”

这一刹那，寿光武看起来非常郑重、庄严，一时间，有种激动的情绪在大厅里蔓延，这情绪，这呼声，是每个新闻晚报员工内心的真实呐喊，这一声音积聚多时，终于在这一个夜晚从心底喷涌而出，它首先是感染了所有呼叫着口号的人们自己，然后，感染了到场的集团领导。

“天知道，那个夜晚，不知怎么就会有一股力量让我喊出‘天佑晚报’，在领着大家喊的时候，我也被自己惊讶，然后就感动了，那瞬间，我有种壮士断腕的感觉。”寿光武后来这样回忆。

所有到场的人在这一个夜晚，都清楚地知道，《新闻晚报》这支大军，将振作起精神，重新组合，出发了。

“晚报年”就这样从《新闻晚报》开始了。

          P9-P10

    让我们在边缘地带为主流呐喊

边缘化是一种战略。

事实上，我们常常被迫做出这样的选择：要么主导潮流，要么在一个被主导所忽略的地点为主导喝彩。

能够找到类似正确的地点观察世界，这就是我们崇尚的科学。它除了要求这个地点能观察到更多事物、更深刻地理解事物之间的关系外，还要求从观察和理解中概括出认识，能预言目前尚未观察到的事物，推论什么事物必将出现。

最初的沃尔玛就是从边缘地带向主导零售业潮流的大型百货业发起了进攻。谁会想到，在一个不起眼的位置产生的不起眼的思想，会让这个完全家族化而又充分符合管理逻辑的零售企业牢固占据世界500强鳌头。“9·11”事件以后全美唯一赢利的美国西南航空公司，也是在短线旅途的细分市场上，赚尽了让主渠道航线钦羡不已的风光。肯德基、麦当劳、星巴克等等，都是在边缘地带崛起的英雄企业。今天，几乎全世界的民族自尊感都在他们长驱直入的掠夺优势面前，屈辱地让出市场。

究其实这是一个再简单不过的道理。在任何领域占据主导地位的部门或者企业，不可能最充分有效地消化所有归其所有的资源，然后转换成一种主观上需要达到的方向。城市的交通秩序单靠警察的努力是不够的，尽管在这个领域他们是理所当然的“主流”；没有广大市民良好卫生习惯“边缘性”的配合，由环卫工人担当“主导”的辛勤劳动还有多少意义呢？

何况社会正在走向多元。主流代表一种导向，但不可能替代也无从覆盖所有差异性选择。今天，被主流忽略的领域、地点、人群、观念几乎司空见惯，你能让一群群白领走进由组织号召或强制性地安排的影剧院，心领神会地看一场完全是陈旧题材的电影或是戏剧吗？你能让背着书包的孩子放弃网络，像中老年人一样主要从传统媒体上获知他们所需的信息吗？

思想的出现，从来不是为了产生一大堆后果，而是为了在梳理这个世界的过程中尽可能地匹配资源和降低成本。所有的技术发明和制度设计，都是为节约人类活着的成本才应运而生。为此，就必须让那些被忽略的地方不再被忽略。只有人与外部世界的关系处理越经济，人的心灵解放和创新程度才会越多。

所以，正像牛顿、爱因斯坦是从两个简单的方程式角度来观察世界(记住，这两个简单的方程式最初仍是一种边缘地带)，推论出海王星的存在和光经过太阳奉面会弯曲；后来随着技术的进步，证明从他们的角度预言推论出的居然是事实，从而由简单推及一种极致一样，现代媒体后发优势的最终成功，就在于对一个地点、一个位置乃至一个角度的独特选择。当你的力量不足以强大到挤入主导行列，攻城略地般地抢占主流资源，这时候尽早占据一个正确的边缘化地带，用一种不同寻常的方式为主流呐喊，在渐微式进取中形成自身特色并逐渐走向强势，最终被社会承认为主流中的一员，这不失为一种重要的生活态度，一种战略性选择。

新闻晚报改版后实行的边缘化战略之意义，概于此。

       尹明华

       2005年1月13日

这是一段记录，我们曾经走过的一段路；这是一个过程，我们曾经思考、行动和激情澎湃的一个过程。

《新闻晚报》从诞生之日起，就一直在生存还是死亡的命题上备受拷问，一直在挑战现有规则，并在原有格局中挑战自己。

《新闻晚报》是以一日三刊晨、午、晚联动的方式问世的，又以被迫三刊分离，开始独立成报的。当年，解放日报报业集团将《新闻晨报》作为战略重点和战略突破的决策无疑是非常正确的。《新闻晨报》的快速成功和强盛，给新闻报旗下的姊妹报《新闻晚报》带来希望的同时，也带来了压力。在没有充分条件的前提下，在完成坚持活下去的最低要求的情况下，《新闻晚报》开始了探索之路。

《新闻晚报》的探索之路是从哪里不能走就从哪里开始走的过程中起步的。因此，它所走的必然是一条曲折的艰苦之路。它必须在品尝失败的过程中坚忍不拔地寻找成功之路。这就是越挫越勇的晚报精神。

起先，我们以为，上海的日报市场既然能容纳多家报纸，晚报市场也应有第二张晚报的生存空间。后来，我们发现，当《新民晚报》强大到成了上海市民的一种生活方式和生活习惯后，我们才知道品牌的力量。一张如日中天的中国第一报是完全有理由藐视只有40位采编人员的挑战者的。

起先，我们以为，上海社会经济高速发展，国际大都市地位的日益确立，必然会带来上海报业发展的空间和机遇。后来，我们发现，这之间并不同步。这些年来，上海的发行总量并没有增加多少，上海的千人阅报率远远低于江浙等周边地区。何况，本埠的、外地的、中央的强势媒体都在“瓜分”这个市场，仅有的一点增量都给老牌和新贵拿去了。即使报业市场有增量，某张大报的发行量在下滑，这并不等于你这张报纸就必然有增量。

起先，我们以为，差异化竞争，尤其是形态的差异，是一张报纸区别于另一张报纸并尽快形成特色的不二法宝。因此，我们毅然决然地要在《新闻晨报》和《新民晚报》相似的形态中走出来，很有创意地把小报改成了狭长型的大报，很自豪地开创了中文报型瘦身的先河(这一报型目前已被国内多家报社采用)。后来，我们发现，这个报型不符合家庭阅读。从中我们发现一个规律，一个城市中，一张市场化主流报纸的报型，主宰着其他追隨者的报型。你想与之差异有时就意味着失败。差异不等于特色，特色的前提是成功，特色就是不一样的成功，或者说是成功后的不一样。对于一张走向死亡的报纸来说是没有差异和特色可言的。

起先，我们认为，文人办报就是为了实现新闻理想，就是恪守品质和格调。后来我们发现，报纸不是艺术品，它是产品和商品，它必须通过二次销售实现其价值。它在引领舆论、匡正抑邪、传递信息的过程中，还需要预算、成本和盈利。有时，这个商品可能不是最好的，但必须是合适的，是能满足市场需求的。合适指数有时比好坏指数更重要。

起先，我们以为，上海报业市场只有老大没有老二。因此，只有跻进主流媒体的阵营，成为第一品牌才算成功。后来，尹明华社长告诉晚报同仁，应该站在边缘为主流呐喊。边缘，对一张寻求突破的媒体来说，既是一种默认现状的态度，更是一种竞争的策略与姿态。其实，甘做老二，在商界成功的典范很多。能活下去，并活得越来越好，管它市场中排名是老大还是老二呢！

起先，我们以为，一张报纸的广告启动只要在10万份左右的发行量。后来，我们发现，报刊的盈利门槛提高了，不要说10万份发行量，就是到了15万份以上，广告的启动还是不见踪影，读者的影响力还是有限。

起先，我们以为，一张新报纸其成长过程越短就越有希望成功。因此，它诞生就应该是一棵参天大树而不能是一株茁壮成长的树苗，后来发现高举高打并不会有预期的效果。现在办报想要一举成功的几率几乎没有。而慢慢摸索或领悟成功的过程，其心智之疲惫之煎熬，是一般投资者所不甘承受的。

起先，我们以为，报业这个市场是相对垄断的，是暴利的。因此，一些上市公司都想方设法挤进来，从而拥有传媒概念，既可以分享暴利又可以去股市圈钱。后来发现，做一份媒体几千万、上亿元的往里扔，很难有回报，甚至很难看到水花，成功并不是那么容易的。创办平面媒体成功的概率越来越低了。

这些感悟，可以说都是从坎坷和失败中得来的。其经验很少，教训很多。我们有时自嘲，干了这么些年报纸，剩下的就是思考力了。如果，我们离开媒体，就此案例做些理论研究，可以说是很有话语权的。问题是，《新闻晚报》还得办下去。它必须从困境中走出去，既然无法回避竞争，那么就得继续参与竞争。一种深深的忧患意识，一种强烈的求生欲望，逼迫我们从思考中寻求创新，寻求破题之道，为此我们不再从编辑部的业务角度，而是从公司治理结构、市场主体地位、文化产业和报纸的商品属性、资本运作、渠道销售等经营角度来研究问题。因此，我们提出了输血不如造血、暗贴不如明投的改制思路，又推出了融资、改制、改版同步改等方案。由此掀起了《新闻晚报》历史上最大的一真场变革，也成了新中国晚报历史上改制的第一个吃螃蟹者。这本书中就记录下了这一过程。

可以说，这一思路从提出到实现，那么顺利，事后想一想，真不可思议。许多底线禁区都被突破了。

非常感谢市委宣传部领导、解放日报报业集团历任领导和新闻报社历任领导，极有胆识地拍板和果断指导晚报的整个改革过程。他们那种政治素养，那种敢于负责、敢于承担风险的品格和能力，让我们晚报同仁无法释怀。

现在，我们可以说，《新闻晚报》的改制改版已初获成功，发行巳一举突破15万份的瓶颈，广告营收已超越当初的300％。2005年，《新闻晚报》改版一周年，它已成为上海媒体中发行量和广告量上升的第一媒体。《新闻晚报》2005年狂飙突进的战略已经在上海报业市场上留下了自己的姿态和身影。

当这本书即将付梓时，我们又得知2005年中国的平面媒体大部分进入了冰川期，大部分老牌媒体陷入了困境。虽然，2005年《新闻晚报》很庆幸由于改制改版能够逆势而上，但是我们需要思考的是中国报业是否真的进入冰川期，晚报市场是否真的没有机会了。

现实环境又逼迫我们进行新的思考和新的战略选择。对的，我们永远在思考和选择的过程中搏杀，我们永远在成功与失败的拷问中奋斗。

所以，过程，就是记录，就是结果。

           寿光武

           2005年12月