彼得·杜拉克被誉为现代管理学之父，他的理论是世界公认的条理最清晰、最可行的管理经典。

在使管理学成为“专业”的努力中，杜拉克的贡献可谓前无古人。杜拉克献身于管理学研究的动力在于，他相信工业化的组织必将成为世界上最重要的社会组织，比国家和社会更富有影响力、更富有包容性、更富有指导性。杜拉克教授在沟通理论和实践、个人和社会等方面的成就堪称同行中的翘楚。

本书全面而详细地论述了彼得·杜拉克成功管理的88条黄金法则。

彼得·杜拉克被誉为现代管理学之父，他的理论是世界公认的条理最清晰、最可行的管理经典。他的管理学思想充满了众人缺乏的洞见，并且对自己的信念坚定不渝。他兴趣甚广，从经济学、心理学、哲学、歌剧到日本艺术，无不涉猎，也曾经为成百上千家大公司、政府部门、小企业、教会组织、大学、医院、艺术机构和慈善组织提供咨询。直到今天，这位管理大师仍继续在以他的名字命名的克莱蒙特研究生院的管理学院开讲座，各行各业的领袖人物不断前来加利福尼亚朝拜，向他讨教。

本书全面而详细地论述了彼得·杜拉克成功管理的88条黄金法则。

序：伟大的旁观者——著名管理学家彼得·杜拉克／1

第一章 成为有效管理者的黄金法则／1

 导读：／1

 黄金法则1：提高管理者的素质／2

 黄金法则2：懂得管理者的具体任务／4

 黄金法则3：管理者需要解决好四个现实问题／9

 黄金法则4：管理者要实现对组织的三种贡献／11

 黄金法则5：管理者决策行动的三步曲／13

 黄金法则6：朴素而最有效的经理法则／16

 黄金法则7：有效管理者的五种思维习惯／18

 黄金法则8：管理者打造成功的形象／20

 黄金法则9：管理者捕捉行动的良机／32

第二章 战略制胜的黄金法则／38

 导读：／38

 黄金法则10：正确理解和制定战略规划／39

 黄金法则11：战略选择应考虑的四个问题／41

 黄金法则12：孤注一掷创新战略／46

 黄金法则13：创造性模仿战略／48

 黄金法则14：柔道战略／50

 黄金法则15：“生态位战略”／52

 黄金法则16：放弃战略／57

 黄金法则17：成长战略／61

第三章 科学决策的黄金法则／64

 导读：／64

 黄金法则18：科学决策的基本程序／64

 黄金法则19：基础性决策／68

 黄金法则20：有效决策的“见解”与“衡量”／71

 黄金法则21：有效决策五要素／74

 黄金法则22：决策应遵循的二原则／85

 黄金法则23：做出好决策应遵守的八条方针／87

第四章 组织管理的黄金法则／90

 导读：／90

 黄金法则24：关注组织管理新趋势／90

 黄金法则25：建立企业组织机构须遵循三个要求／93

 黄金法则26：企业选择组织结构的三种分析方法／95

 黄金法则27：组织设计的七个规范／97

 黄金法则28：五种组织设计原则／101

 黄金法则29：从职能制走向分权制／103

 黄金法则30：以信息为基础的新型组织／105

 黄金法则31：新型组织管理中的四个关键性问题／108

 黄金法则32：诊断不良组织的症状／110

第五章 目标管理的黄金法则／113

 导读：／113

 黄金法则33：必须明确“我们的企业应该成为什么样的企业”／115

 黄金法则34：要将企业的目的和使命转为企业目标／116

 黄金法则35：应该设立怎样的目标／117

 黄金法则36：应该如何并由谁来制定目标／118

 黄金法则37：把握好制定目标的时间跨度／120

 黄金法则38：目标的五个任务／122

 黄金法则39：需确定管理目标的八大关键领域／126

 黄金法则40：影响目标管理的四大误导因素／128

第六章 提高生产率的黄金法则／132

 导读：／132

 黄金法则41：生产率是管理能力的首要考验／134

 黄金法则42：管理资本生产率是管理者的主要工作／136

 黄金法则43：掌握四种生产原则／138

 黄金法则44：了解影响生产率的因素／141

 黄金法则45：提高资本生产率的基本规则／143

 黄金法则46：提高生产力途径之一——清楚地定义任务／146

 黄金法则47：提高生产力途径之二——专注于工作和任务／149

 提高方法48：提高生产力途径之三——定义工作业绩／151

第七章 市场营销的黄金法则／154

 导读：／154

 黄金法则49：获得市场领导地位的主导因素／156

 黄金法则50：“市场现实”的基本原理／158

 黄金法则51：准确定位企业的顾客／161

 黄金法则52：把握市场的“走出去管理”／162

 黄金法则53：市场营销的目标和创新的目标／164

 黄金法则54：市场创新策略之一——无限扩张／166

 黄金法则55：市场创新策略之二——攻其不备／173

 营销管理56：市场创新策略之三——构筑要塞／180

第八章 人力资源管理的黄金法则／187

 导读：／187

 黄金法则57：明确人力资源管理的作用／187

 黄金法则58：人事决策的五个步骤／190

 黄金法则59：人力资源管理中的新问题及明智措施／193

 黄金法则60：选拔人才的基本原则／195

 黄金法则61：管理用人的四个基本原则／197

 黄金法则62：经理人才规划：培养明日的管理者／199

 黄金法则63：x理论与Y理论的误区／202

 黄金法则64：企业精神应该关注人们的优点／204

第九章 企业创新的黄金法则／207

 导读：／207

 黄金法则65：管理者的创新准备／210

 黄金法则66：企业的两种动力：替代与创新／212

 黄金法则67：实现创新的几个基本前提／213

 黄金法则68：创新的原则、禁忌和条件／214

 黄金法则69：创新的七种机会和来源／217

 黄金法则70：企业应建立的创新表现评估体系／225

 黄金法则71：灌输创新意识的“三个例会”制度／227

 创新管理72：不要掉进创新的三个陷阱／229

第十章 企业知识管理的黄金法则／231

 导读：／231

 黄金法则73：期待像《资本论》一样伟大的《知识论》／234

 黄金法则74：知识生产力的来历／236

 黄金法则75：知识生产力的开发及借鉴／245

 黄金法则76：知识生产力的管理／248

 黄金法则77：创造聪明工作方法的五个步骤／255

 黄金法则78：企业必须掌握知识秘诀／261

 黄金法则79：企业知识的五个特点／267

 黄金法则80：企业知识分析的三个问题／269

第十一章 杜拉克的管理思想精华／272

 导读：／272

 黄金法则81：目标是企业工作安排的基础／273

 黄金法则82：不同于“计划”的战略思维／274

 黄金法则83：建立一个优良的组织／278

 黄金法则84：用人之长／285

 黄金法则85：有效的成本控制／301

 黄金法则86：营销运作中的创新／304

 黄金法则87：生产率的源泉是知识不是体力／306

 黄金法则88：能够快速、清楚地交流信息／307

附录：杜拉克作品一览表／311

黄金法则4：管理者要实现对组织的三种贡献

杜拉克认为，一般组织对成效的要求通常表现于三个方面：直接成果；树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认；培养与发掘组织未来所需的人才。

如果在这三方面中缺少任何一方面，组织就会面临没落甚至垮台破产。因此，管理者若想使自己的工作富有成效，对组织有所贡献，就必须从这三个方面着手。

通常，组织的直接成果总是很容易看出的。对于企业公司来说，所谓的直接成果就是销售额、利润等经济成果；对医院来说，也就是对于病人的日常护理和治疗。直接成果在这三方面中是最重要的。一位管理者如果对于组织的直接成果是什么都不明确的话，那就无从谈所谓的成果、贡献了。杜拉克举过一个英国国营航空公司的例子，在此以它予以说明。

英国政府把自己的国营航空公司作为商业企业来进行管理，但这些航空公司却不仅是执行国家政策、维护英国团结稳定的一种手段，也是英国航空业生存发展的资金来源。英国政府把这些航空公司置于这三种直接成果的不同范畴中，最后任何一种成果都没有取得。

管理者想要使自己的工作能对组织有所贡献，不仅要从直接成果上人手，努力提高组织的利润等显性成果，同时也需要树立组织明确的价值观并对它予以反复确认。如果我们把直接成果比作是人体维持运转所必须的热量，那么价值观就是对人体健康息息相关的维生素和矿物质。对于一个组织来讲如果没有自己的价值观，内部管理就会发生混乱甚至发生瘫痪解体。在企业中，管理者为组织树立正确的价值观，有时是通过加强技术指导，有时是通过确定符合客户需求的产品和服务，有时也是通过帮助客户购买到性价比最好的产品及服务来实现的。一个组织的价值观也并不都是显而易见极其明确的。

美国农业部长久以来一直受到两个根本对立价值观的困扰：他们一方面想要提高农业生产率，而另一方面却又想要加强以家庭为单位的小农经济，并要将此发展成为整个农业的支柱。在前一种价值观的引导下，他们必须努力实现农业的高度工业化，使美国农业向高度机械化和大规模商业化的方向发展。然而后一种价值观又表现出对于原有生产方式的推崇。由于美国的农业政策长期在这两种价值观之间徘徊不定，因此我们不难看到，虽然美国已经花费了大量的人力物力在农业发展方面，但却未见很大的成效。

一个管理者要想实现对组织的贡献，自然也少不了第三个方面，即培养与发掘必要的人才。因为，在当今社会中，企业员工的流动性是一个既定的事实，而管理者的贡献又必然会受到自然减员的影响。因此如果一个管理者不去不断更新其人才资源，组织不去不断充实人员培训基金，管理者的贡献必然会大打折扣，组织也不可能长期维持下去。

杜拉克在谈论这个问题时，还提到了十分关键的一点就是，这三个方面哪个更重要，哪个更次要，并无定论，而是主要取决于管理者本人的具体情况、他们在组织中所处的地位以及组织自身的需求。当这些因素发生变化时，这三方面的相对关系、重要性的比重也会相应发生一定的变化。如果一个管理者没有意识到或做不到这一点，那么虽然他所用的正是他过去一直在用并已取得了成功的工作方式，在他用于现有事物时，也会出现错误，他对组织的贡献自然大打折扣，甚至有时会产生相反的结果。因此，如果管理者只满足于原来的工作方法，不能或不愿去适应新职位的要求，他就很难实现对组织的贡献。谈及此，杜拉克举了一个关于华府(美国政府机关)的例子。

二战期间，不少才华横溢的管理者来到华府工作后，却往往无所作为。华府是一个政治机构，那些过去习惯于发号施令的人突然转变为这一机构中相对微不足道的一员，很不习惯听命于他人或按照惯例办事，因此往往做不好工作。而华府中也有不少人没有任何政治经验，也没有做过两个职位以上的工作，却用事实证明了自己是富有成效、对组织贡献极大的管理者。稍加留意不难发现，这些管理者的出色表现都离不开他们自己对于贡献的重视，离不开他们对不同工作的三个价值面所做出的适当调整。

由上所述可以看出，那些为工作呕心沥血、却成效甚微的管理者，他们的失败正是由于他们自己未能或不愿去适应新工作的要求，不能向自己提出新的挑战，不去重新处理这三个价值面的相对关系。因此，一个管理者要衡量自己对组织的贡献大小、要实现对组织有所贡献的目标就必须首先从这三方面着手。

P11-12

序：伟大的旁观者

——著名管理学家彼得·杜拉克

一、在动荡的年代中成长

彼得·杜拉克1909年出生于奥地利的维也纳。他的父亲阿道夫·杜拉克是战前奥匈帝国经济部长的顶级服务人员和自由知识界的主要成员，也是一名律师。他的母亲是一个医科学生，在那个时代是罕见的。这个结识弗洛伊德等诸多维也纳社会名流的知识家庭，家境非常富裕。在这样一个有教养的家庭里生活，杜拉克受到了很好的教育。

杜拉克5岁时，因为爆发了令人恐怖的第一次世界大战，这种雅致而安逸的平静生活被打破了。直至第一次世界大战结束时，奥地利已经濒临饥荒的边缘了。杜拉克在维也纳体育健身馆完成学校教育之后，只好在德国汉堡的一家出口公司谋了个职员的差事。他为了取悦父母，业余时在汉堡研习法律，还阅读了三种语言的大量其他书籍，并发表了自己的第一篇论文。

尔后，杜拉克前往德国的法兰克福，在一家华尔街公司当见习分析员。他除了继续研习法律，还学习统计学。在当时，年轻的杜拉克对行情的分析预测相当准确而且常常令人惊异，这主要因为他有一种对数据事实及其寓意深入洞察的本领。

杜拉克对当前事件和数字的兴趣，使得他在1929年华尔街股市大崩溃后成为金融记者是一件自然而然的事情。果然，杜拉克在法兰克福最大的报社得到了很快的提升，并且在大学里又获得了博士学位。值得一提的是，他在那里认识了知名的女技术专家多丽丝·舒密茨，她后来成了杜拉克的夫人。

当杜拉克在德国从事财经新闻报道和分析工作的时候，德国社会正在发生分解。法西斯主义的上台也刺激杜拉克写下了他的第一本著作《经济人的末日：极权主义的起源》(The End of Economic Man：The Origins of Totalitarianism，1939年)。毫不奇怪，这本书在1939年才得以出版，此时此刻杜拉克已经永远离开了希特勒统治下的德国。

二、在浩瀚的学海中扬帆

彼得·杜拉克的这本对法西斯主义的不合理性进行深刻考察及批驳的著作，创建了他重要而坚实的管理思想的一部分。杜拉克是一位人道主义思想家，他将商业、管理及经济看作是社会与政治活动的一部分。他对20世纪潮流的深远意义的理解，是以其管理思想为前提的。他的实际工作经历也是如此，包括他在英国伦敦当保险业分析师的那一段职业生涯。在此期间，他在皮克迪利街马戏场的电动扶梯上与多丽丝不期而遇，杜拉克对多丽丝再见钟情。

杜拉克在伦敦一家小商业银行度过了四年时光，他在听了著名的经济学家凯恩斯的讲学之后，开始对经济学恍然大悟，并作为自由撰稿人向美国的出版社投稿。

1937年，杜拉克与多丽丝结婚，并在伦敦金融报界的赞助下移民到了美国，从此他就在美国生活和工作了。杜拉克在美国当过记者、作家、演说家、顾问和教师(管理和东方艺术方面的)。这些工作有一个共同点：写作。杜拉克认为自己首先是一个写作者，而不是一个企业家——他声称自己没有丝毫的经商天赋。

这一时期对杜拉克造成强烈影响的人是：经济学家熊彼特、存在主义哲学家索仁·基泽加达和1922年被纳粹主义者暗杀的德国犹太工业家韦尔特·拉特瑙。

作为一个著作家，杜拉克在漫漫的人生旅途中发表了众多作品。他运用非凡的技巧和超人的智慧管理自己的人生。每过一两年，杜拉克就为自己提出并实现一个新目标。他如饥似渴地阅读大量的书籍和刊物，好像有无穷无尽的超凡记忆力。这种能力，不仅包括记住他那无以数计的朋友，而且包括记住汗牛充栋的史书、人物轶事和他演讲的全部内容。当时，很少有管理智慧的资料来源，当然也几乎没有这方面的著作，杜拉克却能够将其社会理念与其对一个利润创造组织内部实际发生的事情的实际观察资料结合起来。

三、在管理的征途中攀登

第二次世界大战期间，彼得·杜拉克在战争经济署兼职，并在1942年出版了第二部著作《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)。这本书给他带来了相当大的影响，杜拉克在此书出版一年之后，即受到美国通用汽车公司(GM)副董事长的邀请，去对这个世界上最大的工业企业做一项研究。杜拉克在其自传《旁观者的冒险》(Adventures of a Bystander，中译本书名为《旁观者》)中写道：“这对于我来说简直就是上帝的赐福。”杜拉克把通用当作理想的现代公司，开始研究公司及其管理者到底是做什么的。

1946年，杜拉克在美国通用汽车公司的研究成果被冠以《公司的概念》(Concept of the Corporation)的书名结集出版，并作为有真知灼见和长久价值的研究企业最好的著作流传下来，它也必然在建构杜拉克的管理学说中扮演了一个重要的角色。杜拉克从美国通用汽车公司的董事长阿尔弗雷德·P·斯隆一这位才华横溢、智慧过人的企业家身上学到了很多东西。更可贵的是杜拉克能够将其社会理念与对企业的实际观察资料结合起来。

这部《公司的概念》出版成功之后，杜拉克却过了一段停止著书立说的日子，直到1950年才出版了《新社会》(The New Society)——这是他在20世纪50年代出版的三本以社会和政治为主题的著作之一。认识到管理本身就是一门学科以及对社会的重要影响，是他进入美国通用汽车公司之后的事情。杜拉克的思考集中反映在1954年出版的《管理的实践》(111e Practice 0f Management)一书里，它汇集了多种不同的资料，不但涵盖了他在美国通用汽车公司的阅历，还有他在纽约大学教授管理学和为许多大公司做咨询顾问工作的经验。《管理的实践》一书最初的想法是给企业经理人进行指导，以填补这方面的空缺。从那时起，管理学书籍如雨后春笋般涌现，杜拉克也发表了一系列管理学重要作品，达七本之多，涉及内容范围广泛，从高级管理实践《高效的管理者》(The Effective Executive，1966年)到最近于1999年出版的《2l世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)，都被视之为成功管理的经典。

彼得·杜拉克在不平凡的一生中，出版了30多部著作和100余篇论文，使他成为这个时代著作受众最多、被提及次数最多的管理权威。有一位韩国商人将自己的名字改作杜拉克，期望从这位奥地利出生的大思想家那里分享一点智慧的余泽，由此可见杜拉克的影响力。《经济学家》杂志这样评论杜拉克：“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家。”

为纪念杜拉克在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理学院以他的名字命名。1990年，在美国成立了“杜拉克非营利基金会”。杜拉克在管理学上大有建树，给世界留下了一笔不可估量的财富，世人也赋予了他无数荣誉，包括柏林纪念奖章、泰罗奖、CIOS金质奖章，推崇并赞誉他为世界上最伟大的管理人员。2002年6月20日，美国总统乔治·w·布什宣布彼得·杜拉克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

相关链接：杜拉克为我们指路

一直以来，人们可以依靠彼得·杜拉克为自己提供一种观察事物的新方法。毕竟，他是第一位认识到管理是一门值得深入和规范研究的学科的人。早在20世纪50年代初，他就预测到了计算机技术总有一天将如何改变商业。1961年，他前瞻性地呼吁人们关注日本即将崛起成为工业大国，而在20年后，他又警告日本即将面临经济停滞。至于“私有化”、“知识工人”和“目标管理”等概念的提出，我们也可以都归功于他。

今年94岁的杜拉克仍然充满了众人缺乏的洞见，并且对自己的信念坚定不渝。他兴趣甚广，从经济学、心理学、哲学、歌剧到日本艺术，无不涉猎，也曾经为成百上千家大公司、政府部门、小企业、教会组织、大学、医院、艺术机构和慈善组织提供咨询。直到今天，这位管理大师仍继续在以他的名字命名的克莱蒙特研究生院的管理学院开讲座，各行各业的领袖人物不断前来加利福尼亚朝拜，向他讨教。

杜拉克最近邀请《财富》自由编辑布伦特·施伦德到他位于克莱蒙特的家里待了大半天时间。当时，再过两天就是这位教授的生日，他情绪很好，这很明显，因为他一上来就说：他本来可以把事先准备的提问和话题修改得更好……

你说美国经济如今受到了很深的错误认识的伤害。你能举例子来说明吗?

美国经济的结构与大家所想的有很大的不同。好像没有人意识到我们引入的工作岗位是输出的两到三倍。我指的是到美国来的外国公司创造的岗位。最明显的是外国汽车公司，单是西门子公司在美国就有6万名雇员。我们在输出低技能、低报酬的工作岗位，但同时也在引入高技能、高报酬的岗位。

美国劳动力成本更高，制造业进一步移往国外危害到我们的贸易平衡。难道这种说法不对吗?

工资成本如今只对很少几个产业而言是最重要的因素，即少数几个劳动力成本占产品总成本20％以上的产业，例如纺织业。我不知道正常的美国产品的成本中有多大比重可以归为劳动力成本，但这种比重很小，而且还在缩小。以汽车零部件为例，由于我提供咨询，我恰巧了解世界最大汽车零部件制造商当中的一家的内部成本结构。他们告诉我，与进口相比，在这个国家进行生产还是非常便宜的(或者说在沿美墨边境一带的边境工厂中生产时可能是这样)，因为尽管这些零件是劳动密集性的，但设计和制造也具有很强的技术密集性。当属于这种隋况时，我们在这个国家进行生产仍然可以干得不错。所以说，那种认为劳动力成本是在美国之外进行生产的主要原因的观念，只是对很小一部分产业来说才能证明是合理的。

因此，正在将工作岗位迁移出美国的那些产业属于比较落后的产业。对于很多比较先进的产业而言，美国仍然是世界上从事生产的最便宜的地方。我这样说，不是因为我们的工资和薪水很低，不是这样。但是，我们给雇员的福利比欧洲低很多，而且美国工人更具有灵活性。我在此说的不是你可以把会计人员调去从事工程工作，我说的是你可以把人从芝加哥调到洛杉矶去。在德国，你敢这样做?他们不会的。这是他们庞大而又有限制性的雇员福利制度的荒谬副作用之一：让一个人在鲁尔地区失业，比调他到斯图加特做一份实实在在的工作还要便宜。日本也存在同样的情况。因此，我所说的“不可见”成本正开始迅速变得比直接劳动力成本更重要。它们是：养老金成本、福利和医疗成本，尤其是某些还没有人评估的成本，我把它称为“报告”成本，它们基本上都是与遵守国家法规、税收、劳资关系方面的要求等有关的。

怎么看关于“美国存在失业问题”这样一种普遍现象?

似乎没有人意识到美国劳动大军占人口比例最高，比例远远高于任何其他工业化国家。在西方，我们的长期失业率最低。我们确实存在失业现象，但大多数并不是长期的那种，而是短期的，人们处在“找下一份工作的阶段”，这个阶段至多不过几个月。对于受到高等教育并想进入劳动队伍的人来说，我们提供的好工作最多。不像大多数欧洲国家，我们的大学生基本上没有失业。我们可能暂时没有得到想要的工作，而且他们可能第一年得不到年薪7万美元的工作，但他们得到了就业。最后，我们还要考察到，在不到30年的时间里，我们把所有想工作的妇女都吸纳进了劳动队伍，而且没有发生任何动荡，这是相当了不起的。  让我们谈一谈美国经济的生产率问题。衡量生产率的数字不断地提高，甚至在增长迟滞的时期也是如此。

我认为你不能相信我们看到的有关生产率提高的数字。但毫无疑问，在制造业，我们看到在理论和体系方面发生了一些可以与20世纪20年代的产业革命相媲美的根本性变化。这些变化的发生，不是严格意义上的将生产计算机化和自动化带来的，而是通过生产的系统化。在过去，人们提高生产率的方法是专业化。今天，我们设计制造流程并在某种程度上设计分配流程，与其说是使它们最大化，不如说是使它们最优化。而且，新的制造系统将弹性植入到系统之中，而按照我们目前衡量生产率的方法，弹性可能实际上会导致直接生产率的某种损失。

你瞧，那些数字衡量的是工作进行时候的生产率，但它们没有衡量工作不能进行时候的生产率损失，如你为制造某种不同的东西而建立工厂时的损失。我怀疑，生产率的提高实际上要比所有这些数字显示得更大，因为新的、更具弹性的制造流程切实地消除了设立工厂等设施的时间，而在此时，制造工厂是不得不停止的。这些数字也没有涉及能够改变生产的构成所带来的价值，因为它们专注于提出大批量生产行业的净产出。在我们一些较新的行业中，我们还不太明白如何衡量生产率。

对知识工人的生产率。我们能怎样衡量和提高呢?

还没有人真正考察过从事科研的白领工作的生产率。但每当我们考察的时候，奇怪的是都毫无结果。你知道，我最近的研究工作涉及的是大学、医院和教会，它们是最大的知识工人雇主当中的三种，其生产率是令人沮丧的。某种程度上这是由于，根据定义，知识工作是高度专业化的，这意味着知识工人的利用程度通常是很低的。

知识工人缺乏效率，某种程度上是以下这种19世纪的信念的遗留结果：现代的公司试图自己做公司的所有事情。现在，谢天谢地，我们发现了外包。但我要说的是，我们确实还不知道怎样做好外包。大多数人是用削减成本的观点看待外包的，我认为这是一种误解。外包所起的作用，是大大提高那些为你工作的人员的质量。我认为，对于那些没有可能进入管理高层的人的工作，你都应当把它们外包出去。当你把工作外包给一名全面质量控制专家，他就是一年48星期为你和其他客户而忙，他把这些工作视为挑战。而如果公司雇佣了一名全面质量控制人员，那么他一年只忙六个星期，其余时间则在写备忘录和找事做。所以当你外包时，你的成本实际上反而是在增加，但你得到了更好的效果。

很多高技术公司首席执行官对美国的高等教育体系感到担忧，尤其是对学技术的人越来越少这种现实感到不安。你担心吗?

这种情况完全属实。但他们忘了两点。我们是唯一一个拥有重要的再教育体系的国家，任何其他地方都没有。而且我们是唯一一个年轻人可以很容易从一个领域跳到另一个领域工作的国家。这在日本是不可能的。如果你是会计，你就得是会计。这在欧洲同样是不可能的。但在这里，这样做很容易。

因此，与欧洲不同，在美国，我们最重要的教育制度在于雇员的自我组织性。我意识到这一点，是因为当我的欧洲朋友移居到这个国家时，对于要面对的这种期待不知所措。让我们看一看这里很多人的职业生涯。通用电气首席执行官伊梅尔特曾做过五六种不同类型的工作——销售、设计等，为不同的产品部门工作。相比之下，西门子的首席执行官任此职位前从未在德国之外担任过任何职务。

对于最近的所谓衰退。你怎么看?

最近我们这三年的经历，我可以明确地说不是衰退。这是一次过渡——次存在着很多不协调情形的过渡。我举一种很简单的不协调情形为例。由于我们自己的出生率低，我们的年轻人又越来越少，可是我们移民而来的年轻人又越来越多。对于受到高等教育的美国年轻人来说，没有什么衰退。但是，移民的技能却与需求不符，他们符合做过去的那种工作职位的要求，但这些却是那种在外流的职位。

这对于那些未受过高等教育的美国城市黑人尤其艰难。第二次世界大战以来，他们享有的巨大机会阶梯正在消失。当布什先生谈论制造业危机时，他说的就是这个。但这不会影响到其他人。实际上，并没有什么危机，尽管工厂就业人数下降，但过去十年这个国家的制造业生产产量翻了一番。所以说，应该说我们的生产率提高，与由旧的制造方式向新的、更系统化的形态的转变有关，这种形态恰恰需要越来越少的不熟练劳动力。

听起来你对美国经济的状况相当乐观，你看到什么危险迹象吗?

哦，有。我看到的最大问题，是我们完全依赖外国的钱来支付政府的债务。以往从来没有过哪个债务大国欠的是按自己货币计算的债务。这在经济史上是前所未有的。相比之下，日本欠的外债都是美元。现在，如果你使美元贬值，日本经济就会受益，因为他们出口的东西便宜了。而且他们的债务的价值也会下降。以美元投资的单个日本公司会受到损失，但整个日本经济获益了。我们现在拥有如此大量以我们自己货币计算的债务，我们将被迫使美元贬值，但是，对于这样做的时候这里会发生什么，我们没有任何经验。早早晚晚，我们就会发现到底会怎么样。

还有，世界上有巨额的剩余资本找不到门路进行有回报的投资，供给大大超过了需求。。因此，很大一群钱财过多的人惴惴不安，迫不及待地要求得到回报，这可能容易引发恐慌。对此，我们并没有经济理论或经济模型。

信息技术对商业的最重要影响是什么?

信息技术迫使你更有逻辑性地组织流程。电脑只能处理答案为“是或否”的事情，而处理不了“可能”的事情。因此，重要的不是计算机化，而是你的流程要遵守的律令。在你将流程计算机化之前，你必须思考，否则计算机就会罢工。

这种强制的律令会带来一些不利之处，因为它通常迫使人们处理事情时过分的简化。此外，形成商业决策的过程并不是很有系统性的，因而并不总是可以通过计算机来完成。你必须从决策者的想法中抽出各种假设，明白无误地将它们与检查这些想法的方法一起输入到程序中，只有这样计算机才能帮你管理决策。老一代的经理人发现，要搞得这样明白无误令他们苦恼，因为他们就是不想这样。此外，我们都知道，很多决策就像尿憋不住一样，是老板被迫做出的。

既然企业在如何计划和运营方面发生了这些系统性变化。你是否认为首席执行官的地位和作用也在改变?

在每次经济繁荣的时候，都出现对首席执行官的英雄崇拜倾向。聪明的首席执行官有条不紊地组建自己的管理团队。但那些人们经常提到的明星首席执行官当中，有很多不知道团队为何物。而且，首席执行官薪酬的膨胀，已经给管理团队这种概念带来很实在的破坏。我在克莱蒙特研究生院讲授的高管课程中，学生大都是很大公司的主要部门的总经理，他们的报酬很高。但公平地说，对于他们那些公司的首席执行官当中很多人的报酬过高他们是鄙视的。J·P·摩根有一次说过，公司最高管理者应只拿普通工人20倍的薪水。今天则更有可能是400倍。我说的不是车间里人们的辛酸感觉。他们已经确信老板就是窃贼。我说的是中层管理人员，他们的希望令人难以置信地破灭了。因此，目前的首席执行官危机是一场严重的灾难。让我再次引用一句J·P·摩根的话，他说过：“首席执行官只不过是雇来的人手。”如今的首席执行官忘了的正是这一点。

回顾你的生涯。有什么事是你曾希望做但却未能做到的?

有，这样的事不少。我本来可以写很多比我写过的更好的书。我最好的书本来应该是一本名叫《管理无知》的书，但遗憾的是我没有写。我不后悔拒绝亨利·卢斯的邀请，他当时请我出任《时代》杂志的国际新闻主编，后来又请我担任《财富》的执行主编。我想坚持教书，我想写出我自己的东西，而当你为一份出版物工作时，你是无法这样做的。

我曾设想过做另一份工作，但也没有变成事实，对此我也感到很高兴。在结束了贝宁顿学院的任教之后，我计划到哥伦比亚大学与一位朋友一起工作，他正创办一个美国研究系。当时任哥伦比亚大学校长的德怀特·艾森豪威尔否决了资助的计划。他是削减开支的老手。我的录用已经得到学校基金受托管理人的批准，并已经拟了合同，当时就等着艾森豪威尔签字了。

就在被告知我没有得到这份工作的那一天，我离开了哥伦比亚大学，在第116大街进了地铁站，这时候遇到了另一位老朋友，他是纽约大学教育管理学研究生院的教学人员。我甚至还没上地铁，就在合同上签了字。所以回想起来，对于哥伦比亚大学的那份工作当时黄了，我现在极其高兴。

原载《财富》杂志(香港)，2004.3