作为组织中的首要责任者和核心人物，如何为下属营造良好的工作环境，处理好方方面面的问题，是每个领导者都必须面对的现实课题。本书从文化的角度对领导之术（管人术、行权术、决策术、平衡术、协调术、激励术、批评术）进行更具体更全面的解读，是一本实用性的领导手册，是现代领导艺术的精粹所在。如果能把本书的内容和领导者的领导经验进行相互印证，你将会获益匪浅。

本书力求从文化的角度对领导之术进行更具体更全面的解读。领导权力的实施与动作必须借助灵活圆熟的领导艺术。只有真正通晓领导艺术，才能措置裕如和卓有成效地引领人、感召人、激励人和支配人，从而与大家共同达成组织、团体、部门及企业管理的整体目标。

第一篇 管人术

第一节 管人旨在用人：领导者的选择哲学

 1. 用人以时：能力可以冷藏

 2. 用人以专：让天下人才皆入我囊中

 3. 用人以适：用“尺”也用“寸” 

 4. 用人以能：用中用的不用中看的

 5. 用人以长：知长识短，避短用长

 6. 用人以信：士为知己者死

 7. 用人以忠：忠诚是最好的素质

第二节 用人须善管人：领导者的立威哲学

 1. 把大小蚂蚱绑在一起管

 2. 打巴掌后别忘了喂甜枣

 3. 杀“刁猴”主要是吓唬“鸡” 

 4. 剔除毒瘤手不能软

 5. 学学“小鬼推磨”

 6. 管好“狼”，带好“羊”

第三节 管人须会驭人：领导者的圆通哲学

 1. 以“动”制“静”：鸡不下蛋挪挪窝

 2. 以“敬”代“管”：人不怕横就怕敬

 3. 琵琶反弹：小恩小惠得人心

 4. 双重许诺：让下属可望而不可及

 5. 冷热理论：感情管理的效应

 6. 刺猬法则：和下属该保持多远的距离

 7. 以毒_攻毒：以人治人的驭人术

 8. 软性调控：不得已的“黑招”

第二篇 行权术

第一节 授权的方法：搭建权力的网络构架

 1. 有效授权

 2. 逐级授权

 3. 临时授权

 4. 因人授权

 5. 充分授权

 6. 授权七忌

第二节 分权的艺术：延展权力的操作平台

 1. 忙碌的领导不称职

 2. 分权是权力的延伸

 3. 分权别忘了集权

 4. 甩手掌柜怎么当

第三节 控权的高招：掌握权力的运行枢纽

 1. 控权之法宜权变

 2. 控权的原则

 3. 领导的权威与霸气

 4. 不能让下属牵着鼻子走

 5. 权逢大事不糊涂

 6. 权力滥用会贬值

第三篇 决策术

第一节 决策前的运筹法则：选定预测的坐标

 1. 常情推理规则

 2. 练就一双捕捉良机的慧眼：

 3. 权衡

 4. 相信有“胜算”的直觉

 5. 潜在问题

 6. 让身边有一个出“主意”的团队

 7. 让“智囊团”延伸你的“外脑” 

 8. 未雨绸缪

第二节 决策时的拍板艺术：掷好“上帝”的骰子

 1. 直接决策

 2. 信息帮助决策

 3. 琐事不管，大事拍板

 4. 决策在于执行

 5. 抓住大的，才能不丢掉小的

 6. 最佳的决策坐标

 7. 拍板时先给市场“切脉”

 8. 掷好“上帝的骰子”

第四篇 平衡术

第一节 均衡论：怎样平衡各种职权关系

 1. 主角与配角关系的平衡

 2. 领导与职员关系的平衡

 3. 合作关系的平衡

 4. 同级关系的平衡

 5. 下级与上司关系的平衡

第二节 制衡论：怎样平衡各种下属关系

 1. 让下属把自己当成“头”

 2. 让下属多少觉得有点“怕”

 3. 让下属把自己当成“样”

 4. 让下属觉得自己有点“亲”

 5. 让下属感受你的气质

 6. 让下属感受你的关心

 7. 让下属感受你的能力

 8. 让下属感受你的权威

 9. 让下属感受你的公正

第三节 权衡论：怎样平衡各种利害关系

 1. 晋升后如何与昔日同事相处

 2. 没有永远的对手

 3. 努力与奖励之间差什么

 4. 驾驭两种不同的游戏规则

 5. 思想工作是只看不见的手

 6. 善做化解冲突的“灭火”专家

 第五篇 协调术

第一节 沟通即协作：人际关系的协调法则

 1. 贴近大众，少说官话

 2. 善于倾听下属的话，少摆官架

 3. 真诚与下属交流，少打官腔.

 4. 主动与下属合作，少耍官威

 5. 处理好人际关系，不做官霸

第二节 整合即化解：事物矛盾的协调法则

 1. 拆除领导与下属之间的墙

 2. 用圆滑的技巧协调分歧

 3. 用征询建议的方式调整职位

 4. 冷处理下属的抱怨

 5. 在“夹缝”中实施领导

 6. 用动态配置统御好“三驾马车”

 7. 用海纳百川的胸怀整合下属

第六篇 激励术

第一节 情感激励：不用花钱的奖赏

 1. 不用花钱的奖赏

 2. 激发员工的工作激情

 3. 情感激励人性化

 4. 善于给下属戴“高帽”

 5. 不断为有成就的员工喝彩

 6. 经营员工的心灵

 7. 肯定下属的能力 

第二节 利益激励：不可滥用的底牌

 1. 高酬重奖激励

 2. 减时提薪激励

 3. 产权认股激励

 4. 特人特薪激励

 5. 晋升提职激励

 6. 培养能力激励

第三节 人本激励：不可或缺的法宝

 1. 确定一个振奋性的口号

 2. 为员工制定经营理念

 3. 企业形象激励

 4. 有振奋性的愿景

 5. 为下属的前途设计方案

 6. 让每个人都有自己的目标

 第七篇 批评术

 2. “修理”部属时要看够不够忍

 3. 批评下属时既要抓事又要抓理

 4. 对典型性的错误行为要严惩

 5. 批评也要讲究艺术

第二节 批评要讲究方法：有利

 1. 一手掌握合理性，一手掌握人情味

 2. 表扬对的，震撼错的

 3. 批评人是为了让他进步

 4. 当面指不足，背后论长处

 5. 批评也分疏与堵

第三节 批评要把握分寸：有节

 1. 不在愤怒时批评下属

 2. 该批评时不拖延

 3. 立即让部下知道自己的错误

 4. 批评也要因人制宜

 5. 尽可能不在众人面前批评员工

 6. 及时批评带有“普遍性”的错误

用人以专：让天下人才皆人我囊中

石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：“事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。”

丰田汽车工业公司主要依靠企业内部教育来培养人才，这种教育分三类，即通过工作来提高业务能力的教育、业余教育、发挥员工个人上进心的教育。丰田汽车工业公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定。但在丰田汽车工业公司，不仅由顶头上司给做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导能力和观察问题能力等20项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫做“人缘投票”。自己申报制度的内容是，在每个年初让每位职工定出一年的工作指标。到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。

此外还有“个人和个人相互接触”制度，就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导教育，使其尽快熟悉工作环境。“前辈”需具备任职资格，从到公司工．作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。 

此外还有对工长、组长、班长施行“协助者”教育的“领导个人接触”制度，这是一种“商谈”训练。例如一个班长一到车间就管理实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；既是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了系统的技术知识，积累了人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。

再者，为了培养富有创造能力的专业人才，丰田汽车工业公司还创办了丰田工业大学。1981年4月丰田工业大学正式开学，它全部招收丰田汽车工业公司的在职职工，学制4年。学校办学的最大特点是理论联系实际，学生带着问题学习，在学习中进一步增强解决实际问题的能力。正如丰田英二所说的，创办丰田工业大学的目的之一是“希望学生能在设备最新、最好的企业中固定学习一段时间，否则整个教育制度便如同纸上谈兵，完全没有实质意义了。”

企业人才一方面靠内部培养，另一方面也要从外部吸收。丰田喜一郎非常重视引进人才的工作，他召集了一批学有专长的专家。如梅原半二在进入丰田研究所之前是日本东北大学的讲师、热力学专家，丰田喜一郎指定他研究散热器，战后他被任命为丰田汽车工业公司的常务，并担任了丰田集团研究机构——丰田中央研究所的所长。仓田四三郎是一位工程电气方面的专家，进人研究所之前在东京瓦斯电气工业公司工作，他成功地将丰田车改为四轮驱动的车，后来成为丰田水泥的常务。

丰田公司就是这样将内部培养和外部引进相结合，多渠道地网络各种人才，从而使它能够一代代地接续下来，历久而不衰。P5-6

随着企事业单位和党政机关改革步伐的不断加快，各行业中领导的职能也不可避免地发生一系列相应的变化，职能的变化必然导致工作内容和工作方法的变化——为了适应这一客观需要，我们特别组织专家和学者编写了《领导七术》一书。

作为组织中的首要责任者和核心人物，如何为下属营造良好的工作环境，处理好方方面面的问题，是每个领导者都必须面对的现实课题。

我们这本书是一本实用性的领导手册，是现代领导艺术的精粹所在。

从概念层面理解，术首先是指心术，一个领导者对自己所从事和经受的事物要做到心中有数，对发生或即将发生的问题能够有全面的预测或解决办法。术的第二个层面是指权术，是领导者充分运用权力杠杆促进政府或企业不断发展的能力。术的第三个层面是指艺术，是领导者在处理问题时所采用的技巧和手段。

综合以上三个层面的内涵，我们编写了这本《领导七术》，力求从文化的角度对领导之术进行更具体更全面的解读。

“管人术”被列为本书的首章。领导实际上就是管人，如果管不了人，领导二字也就失去了意义。

第二章为“行权术”。领导者都有一定的权力，但我们的权力是否发挥了作用呢?怎样使权力效力达到最大化呢?这是本章所探讨的问题。

决策能力是领导者必备的一项主要素质，所以，我们把“决策术”放在第三章。

第四章“平衡术”，包括职权平衡、利益平衡、关系平衡三个方面的实施要领。 

“协调术”、“激励术”、“批评术”则更注重技巧与方法的掌握，主要是想给领导者提供一些独到的典例。

如果能把本书的内容和领导者的领导经验进行相互印证，则编者和读者都会获益匪浅。

编者

2006年3月于北京