本书是许倬云先生在两次研讨会上的讲演记录，主要是针对企业界人士如何培养领导人才，希图在企业界深植人文素养，可谓企业界人士的必读书。

本书就是由中国古代治国历史，汲取可供参考与咀嚼的经验。每一个朝代，都有一些能够尽心尽力为国家奉献的人，他们为国家做事，为人民做事，为中国长远的发展做了推挽的工作。这些人对中国发展的方向有一定的指引与推动的作用，他们也成为今天我们可以学习与取样的模范。

企业经营与治国及用兵都有相通之处。　　

作者从中国历史文化中提炼出有关领导哲学与领导艺术的诸多事例与人物：法家信徒的秦始皇，以“仁”为本的唐太宗，挽救清廷的曾国藩，“完美”的诸葛亮，作战机动自由的李广，稳打稳扎的程不识，中兴汉室的光武帝，大局着眼的王导，笼络各方英才的孙权……为中国现代企业领导人才的培育提供了古为今用的智慧纬度乃至人生谋略。

新版自序

原版自序

第一章　公司与领导

领袖在哪里──领袖与群体的关系

　二十一世纪的企业特色

　企业领袖在社会上的角色

　领袖的定义及其神话

　领袖的统御方式

假如公司是一个部落──次级文化的因应之道

　部落组织的特性

　公司文化及公司认同感

　留人不留人，流动性的利弊

　领导者领导范围的限度

　将将与将兵

　分工与授权

第二章 　历史与领导

儒家与法家

　儒家与法家的差别

　儒家的学说──《荀子·议兵篇》

　荀子对於人性及社会的看法

　《荀子·议兵篇》的六术

　《荀子·议兵篇》的五权

　《荀子·议兵篇》的至臣

　《荀子·议兵篇》的五无圹

　荀子所谓的兼并及坚凝

法家的学说──《韩非子·定法篇》

　法家对於领导及管理的若干理论

　慎到言势

　商君重法

　申不害重术

　韩非的综合

人才、组织与资源

　三国的形势及资源分配

　曹操的用人及法家治理

　诸葛亮与法家及蜀汉的权力分配

　东吴的内部结构

第三章 　成功与失败

成功的英雄──列朝开国的规模

　组织的运作

　西周的包容──上层的坚凝

　汉代政治权力的基础──中层的坚凝

　唐代的用人──中层的变化

　宋代的养士──中层的扩大

失败的教训──列朝亡国的因果

　秦代的缺失──中层与下层的疏离

　东汉的缺失──上层与中层的断裂

　明清的缺失──中层与下层的断裂

　1949年以前中华民国在结构上的缺失

第四章 　冲突与协调

公与私的冲突与协调

　社会、企业与员工，不同层次的「我」

　政治领导与企业领导的异同

　企业内部上、中、下三层的结构

　坚凝三层结构的可能性及其重要

附录

比较中国历史上的领袖

　秦始皇与唐太宗

　曾国藩与诸葛亮

　李广与程不识

　汉光武与王导

　魏、蜀、吴三国比较

我的学思历程

历史的启示

鉴往知来

为有源头活水来

将将与将兵

现在就领导的方式而言，有所谓的“将将与将兵”。第一个将字是动词，第二个将是名词。当年汉高祖问韩信，樊哙能带多少兵?韩信答：十万人。高祖又问：滕婴呢?韩信说，滕婴善带骑兵，其他兵则不擅长。汉高祖后来又问，我刘某本人可带多少人?韩信说，一千人左右差不多。那韩信呢?他自称多多益善。高祖很不高兴地说，既是如此，何以你沦落为我的手下?韩信这才回答：“你能将将，我能将兵。”

一个真正的领导者，不要视自己为带兵的人，而要视为领将者。带兵的官只能冲锋陷阵，无法运筹帷幄。韩信只是个带兵的人而不是领将之才，所以韩信最后免不了死于未央宫，因为他的手下没有产生大将。

将将之人有几个特点：第一，他善于运用将领的才能。第二，他清楚每位将官的长处与短处，晓得每个手下将领的特性且派置于适当的职位，如知道滕婴不能带领步兵，樊哙则不能留守。第三，明白手下的将领中谁是可以随时接管自己职务的人。一个带兵的将领随时都有在战场上阵亡的可能，同样的，企业的领导者也随时可能有意外的状况突发。所以，一个领导者必须随时准备接手的人选，这个人选并非是自己的竞争者，而是代替者。接班人有其独特的性格和特质，不要希望将他塑造为第二个自己。若要从外引进人才作为接班人是方法之一，但多半机会不大，因为自外引进的人才不熟悉该企业的文化，不容易运用既有的人力。在自己左右的助手中训练是较容易的事，但切忌引动彼此竞争的危机；也不可过早认定继承人的人选，因为自己可能眼光有误，而该人选也可能发展的结果不如所愿，甚或会有更适合的人选产生。这也是一门艺术，无法预先决定，必须时时刻刻留心观察。

从历史现象中可归纳出一项原则：继承者必须具有宽宏的气魄。他或许条件不良、能力不足，但能利用他人的长处弥补自己的短处，而成为超卓的领袖。如汉高祖虽只能带千人之兵，但能领将，这是他气魄宽宏之处。这一节，我们主要谈论的就是将兵与将将的差异及培养基层人才的特殊需要，以及分配职务时须了解每一将领之长才而予以适当的职位。  P25-26

这本书是我在台湾洪建全基金会文经学苑所办的两次研讨会上的讲演记录。洪敏隆与简静惠伉俪二人，有心文教，更注意到文化基础与经济发展的关系，因此成立了文经学苑，希望在企业界中深植人文素养。我们曾围绕这个主题举行过几次讨论会，近两年的重点则放在讨论领导人才的特质及领导的功能上。并且为这一题目选择了麦克斯·帝普雷(Max Depree)所著《领导的艺术》一书。我在最近两次讲演中即以该书为参考资料，为此，记录中颇有引自该书而不再另加说明其出处。

我常常以为，人类历史上不同阶段各有其凝聚人群的力量。上古以亲缘关系，中古以宗教信仰及意念，近古以来为民族国家，而最近则以经济的发展为主导力量。台湾近四十年的历史，也正反映了经济力量的上升。在企业界，用太史公的名词来称，属于“素封”，用今日的白话说，即是“没有封号的封君”。企业组织也相当于古代的一国一邦，其内部结构，有层级的纵线及部门的横线。企业单位之间，也与列国关系一样，有其分合，有其合作与对抗。这些现象，早在近代资本主义的社会出现时，一天比一天更为显著地呈现。正因为如此，我才敢大胆地用政治领导的历史，配合企业领导现状互为比证。

另一方面，台湾面临迅速的转型，许多今天的局面，固然史无前例，但若只从组织形态与人的行为方式来讨论，其实许多变化，仍是万变不离其宗，在历史上每有可以比较参证之处。中国历史中企业发展的经验不多，政治行为的例证则所在皆是。我以中国历史上政治人物的行为及若干朝代的政治特色，作为讨论企业领袖及企业组织的变化方式，亦不外借取其中的一些通性，使我们对于今天的变化多一份领悟。

今日台湾处处有才难之叹，尤其领袖人才更为难得。然而，今天台湾地小人少，能有如此成就，已反映并不缺乏人才。大致言之，对于身边的人才，我们往往视而不见。我们大可不必妄自菲薄，专向古代及别处找人才。人才就在我们旁边，看我们是否给这些人才有发展的机会。

人类是能学习的动物。我经常怀疑，世上是否真有“天纵”的英雄。一个出色的人才，须有知识、有见识、有胆识。知识能由学习获取与累积，固是人人皆知的道理。见识，看来难得，然而也可由历练中培养。只是一个人培养见识，必须胸襟开阔，不自满，遂能不自囿。人人可以有良朋，见贤思齐，友直友谅友多闻，自然能有广阔的视野，而能高瞻远瞩。反之，人若自命不凡，则开启心智的门窗也就关闭了。这种人不可能有见识。胆识，看来似乎与一个人的性格有关。然而有胆识之士，大多先有上面两识的累积，加上有一肩担起责任的使命感，遂能弘毅致远。这些成为人才的条件，其实都可学习培养，有了中人之智，琢之磨之，也就可以发展成熟了。

台湾企业界，甚至台湾社会任何一个部分，处处需才，也处处有人才可以脱颖而出的契机。这本小书所说，卑之无甚高明，但也代表了我对于今日有潜能人才的一番期许。江山代有才人，我们不必祈求皇天降才，只盼有人能不妄自菲薄，更有人能尽力扶植推揽可造之材。

企业组织相当于古代的一国一邦，其内部结构，有层级的纵线及部门的横线。企业单位之间，也与列国关系一样，有其分合，有其合作与对抗。正因为如此，我才敢大胆地用政治领导的历史，配合企业领导互为比证。我以中国历史上政治人物的行为及若干朝代的政治特色，作为讨论企业领袖及企业组织的变化方式。亦不外借取其中的一些通性，使我们对于今天的变化多一份领悟。

——国际著名历史学家、台北中央研究院院士许倬云

治大国与烹小鲜所用的原理策略，所需要的组织架构与领导能力，相差无几，只是规模大小与权力来源有别而已。在我们的历史与文化中，应该有无数的可适用于现代企业管理与企业领袖人才的知识宝藏待我们去发掘。许倬云教授的这本书已开其端，希望有接踵而至者，使中国式的管理成为一门国际性的学问。

——台湾著名经济学家王作荣