想当冠军的企业，才是好企业，持久当冠军的企业，才是真正成功的企业。那么，如何才能让企业持久当冠军呢？关键就在于如何做正确的事和正确的做事。本书系统地阐述的就是这一企业生死攸关的问题。书本告诉我们，其核心思想就是避实就虚、局部优势、差别化，在自己涉足的领域中做大、做强、做精、做专、做深、做透、做绝。

以中国乃至全球单项冠军为目标，既是中国成长型企业的新追求，又是全球竞争环境中。中国企业的现实选择。

作者基于20多年的后发战略思考。5年多的企业调查研究，就冠军企业的成功之道提供了明确的答案——利基战略：中国企业要在全球竞争环境中立足、生存和发展，必须找到某个狭窄的业务领域——利基业务；必须通过建造竞争壁垒，不断扩展地域市场范围，逐步巩固自己的根据地。最终成为中国乃至全球单项冠军——利基目标。

本书提出的利基战略为中国企业提供了一整套在“做什么”和“怎么做”两个层面实现差别化的思路和方法。

本书有两大特点：一是专门为中国企业量身定制，既不谈一般性的抽象问题，也不谈启发性的外国问题，而是提供中国企业选择、设计和实施利基战略的思路和方法；二是多年积累基础上的自主创新，是融合古今中外的战略思想，实现“知行合一”的创新。因此。本书是追求战略创新的中国企业战略决策人士的必读著作。

前言

利基战略：与池塘共同成长的鱼

利基战略成就中国冠军企业

第一部分 准确理解利基战略

第一章 利基战略及其特性

第二章 利基战略是中国企业的适用战略

第二部分 理性设计利基战略

第三章 起点：选准利基业务

第四章 目标：单项冠军

第五章 行动：六大战略指导原则

第六章 成功后：创建新利基

小结

第三部分  成功实施利基战略

第七章 鲁冠球与万向集团——全球万向节冠军

第八章 梁庆德与格兰仕集团——全球微波炉冠军

第九章 宋郑还与好孩子集团——全球童车冠军

第十章 麦伯良与中集集团：志在全球半挂车冠军

第十一章 梁伯强与聚龙公司：志在全球指甲钳冠军

第十二章 YKK公司：世界拉链超级冠军

第十三章 万宝至公司：全球微型马达冠军

第十四章 美蓓亚公司：全球微型轴承冠军

第十五章 大和精工：全球钓具冠军

第十六章 克朗斯公司：全球灌装机和贴标机冠军

第十七章 基格特公司：全球汽车锁业冠军

第十八章 萨拿公司：全球专业摄像三角架冠军

小结

参考文献

后记

要了解梁伯强及其创办的聚龙公司在1998年的主要状况，还必须以历史的视角来看看梁伯强的创业历程。关于梁伯强传奇式的创业经历，许多媒体均有报道，在此不再重复。我们主要从“做什么”角度来审视其历程。

梁伯强1962年10月出生于中山市小榄镇。读小学时，梁伯强学会了两项技能：一是手工制作铜耳环等首饰；二是画国画。1978年高中毕业后，被分配到当时的小榄制锁二厂(现在的固力锁厂)，当宣传文员。

1980年4月10日偷渡到澳门。开始在一个同乡开办的服装厂当工人，后来从报纸上看到招工广告，进入一家仿古家具厂，利用国画技能为仿古家具画山水和古代仕女。一年之后，梁伯强另租房子并雇人，承接家具厂的订单，这是他的第一次创业。但不久，梁伯强逃回小榄镇。

无法找到工作，梁伯强开始骑自行车做小生意。1983年，梁伯强进小榄胶木电器厂工作，认识了一位后来的创业盟友——苏钢华。

1984，年10月，澳门政策变化，梁伯强再次到澳门，用当年的临时身份证换取到正式身份证，成为合法的澳门居民。并进入一家港商开办的首饰工艺品厂，担任厂长。

1985年4月，梁伯强在小榄镇开办一家来料加工企业——小榄润记首饰厂，专门为港商生产首饰等工艺品，成为小榄镇上的第一个“职业经理人”。但是1986年的一天，因港商与其弟走私，润记被关闭。

1986年底，梁伯强在香港注册聚龙金属工艺公司，同时在小榄镇开办聚龙工艺厂，初期员工达16人，主要生产首饰配件，销售到义乌小商品城。1987年1月，苏钢华加盟，公司业务迅速发展。1989年，公司产品开始在天津等地大商场销售。当时主要产品有项链、耳环、胸花、头花、手镯等，后来又发展旅游纪念品。

1992年以前，梁伯强的聚龙公司基本上还是处在简单的初始经营阶段，由两家公司经营——中外合资中山大进金属制品有限公司(生产人造首饰零配件)与中山聚龙金属首饰有限公司(生产人造首饰、旅游纪念品)，当地政府占40％股份，梁伯强任董事长，两位朋友任总经理。在这个时期，梁伯强曾先后和别人合作开办过多家小厂，例如手表厂、圆珠笔厂、皮带扣厂、灯具配件等。

1992年之后，梁伯强了解到各类政府批文的商品价值，来到北京，开始不遗余力跑一些权力部门，结识各类人物，搞起“上层公关”来。捐款、高额消费、打“飞的”，成为梁伯强的主要活动。直到1997年，梁伯强才开始反思“北京之路”的价值所在：“有多大的能耐做多大的事，像我们这种人根本不属于那里。只能一滴汗水，一分收获，走这样的路才是正道，心里也踏实。”5—6年在北京花费上千万元，未见什么收益；两家合资公司以及走马灯似地开工厂，亏损额超过一千万元。

1998年底，梁伯强出资1000多万元，收购两家公司的政府股份，合并重组为外商独资企业——中山聚龙精工制品有限公司。至此，梁伯强的聚龙公司最好年份的销售额达到6000万元，在人造首饰配件行业颇有知名度，居这个分散行业的第一位。

1998年聚龙公司所处的外部环境有以下特征：(1)中国经济总体上进人过剩经济初期，市场上大多数商品处在供大于求的状态；(2)广东作为中国最早改革开放的省份，市场经济规则基本形成；(3)小榄镇的“中国小五金之都”地位逐渐形成。

这就是梁伯强和聚龙公司1998年5月选择指甲钳为利基业务时的主要状况。

P169-170

         利基战略成就中国冠军企业

站在全球范围考量中国企业，不管我们感情上是多么的不愿意，还是不得不遗憾地承认其呈规模小、同质化现象严重、散沙状态普遍、行业竞争无序状。

低水平重复建设的根源是过去靠权力经济，在短缺经济时代靠跑许可证等关系发展，后来凭市场感觉走，什么好做什么，如同“蝗虫”一样。进入过剩经济时代，许多企业没有了方向，吃财政、吃银行、吃股民，现在不知可以吃什么，事实上，企业的系统竞争力没有建立起来，即没有自己牢固的根据地，许多企业不能持续的健康发展。纵观中国家电企业发展历史可以发现，过去有许多名牌现在都没有了，曾经有许多企业辉煌过，一些经营者们认为自己无所不能，到处出击，结果在有限的资源条件下，并没有建立起东方不亮西方亮的局面，许多企业却陷入了没有太阳，东西方都不亮的困境之中。

《冠军之道：利基战略设计与实施》一书，系统地阐述了中国企业应该如何做正确的事和正确的做事这一生死攸关的问题，其核心思想就是避实就虚、局部优势、差别化。在自己涉足的领域中做大、做强、做精、做专、做深、做透、做绝。

《冠军之道：利基战略设计与实施》告诫我们，我们的可竞争资源是十分有限的，必须集中资源和力量做出比较优势，做出第一，并持续改善、创新，不断巩固和发展自己的比价优势。专注、坚持、再专注、再坚持，在这过程中，要学会放弃，放弃是为了更好的得到。

格兰仕已连续9年保持微波炉世界冠军，二年左右消灭一个主要竞争对手，全球产品占有率已达到50％左右，为了回避反垄断等法律的冲突，格兰仕严控品牌占有率，事实上格兰仕已经成为世界微波炉的寡头。格兰仕的发展是基于认识自我的能力有限，国内一轰而上低水平重复建设的格局，谁也改变不了的完全自由竞争状态，国门不断打开，世界市场已经呈现垄断竞争和寡头竞争格局，集中资源于微波炉项目发展，用刚性经营策略摧毁该产业的投资价值，超大规模、薄利多销，让跨国公司、上市公司没有兴趣竞争下去，然后通过竞合策略，与众多跨国公司合作，形成全球品牌制造中心，使自己的比较优势充分发挥光大。

格兰仕经过了开创利基决策，转型利基决策，归核利基决策阶段，第一个利基成功，正在创建第二个、第三个利基。如果格兰仕在创建新的利基(根据地)仍坚持采用规模化、专业化、集约化、薄利多销，质量、服务、技术，尤其是系统组织、竞争能力系统生产力水平等集成策略，扬长避短，坚持微波炉做大、做强、做精、做专、做深、做透、做绝的经营方针和精益求精，总成本领先的战略也一定会成功，同时对第一利基仍要不懈努力，建立多重壁垒，不断形成新的竞争优势，巩固自己的根据地。

任何战略都需要走好每一步来实现，尤其要强化系统观念，提高系统竞争能力。例如，长虹是中国彩电老大，有人说长虹是输在价格战上，认为打价格战是最低水平的竞争，本人并不认为如此，如果在几年前打管子一战，打好了，情况会大大不同。假如拿下管子即大降价，解决自己的现金流问题，进一步控制管子资源，再用多余的管子整合二、三流企业，封杀主要对手，对外宣传只讲占有率提高及产业整合给国家带来的好处，让对手骂娘、骂街，在整合竞争资源过程中凭借规模优势进一步攻击对手上下流产业链，使其顾此失彼。

在新品开发上要抢先，封住对手突围。让对手开发新品，你跟着，一旦成气候则大规模跟进，让对手开路，事实上新市场开发一开始是投入期，没有产出的。如果再加上一点资本运营手段，三下五除二可使比自己弱势许多的对手陷入困境，加上“招安”策略，可能一统天下。即使是在已创建的根据地条件下，若不能走好每一步，同样会丧失根据地，例如红军第五次反围剿的策略不对，导致大部分根据地丧失，被迫走万里长征。

康柯“根据地”理论对广大从事企业经营决策者来说，有着十分重要的指导意义和现实意义。康柯“利基战略”告诫我们企业经营决策者们要时刻保持清醒的头脑，明白自己的能力有限，“有所为，有所不为”、“有所能，有所不能”，愿中国企业在康柯“利基战略”指导下出现成千上万个世界单项冠军、世界第一。

建立牢不可破的根据地。中国经济的健康发展，离不开成千上万个世界冠军、国内冠军。属于中国人的世界第一，才是中华民族骄傲的象征。

让我们共同努力奋斗!前进!

中国经济的持续增长需要一批冠军企业，如何成为冠军就成为一个重要的课题。利基战略理论和方法是作者所做的开创性研究，非常适用于中国企业，尤其是有志于成长为中国乃至全球冠军的企业。

国务院发展研究中心企业研究所剐所长、研究员李兆熙

“中西融合。知行合一”是《北大商业评论》的办刊宗旨，作者对利基战略的研究也体现了这个原则。利基战略不仅具有理论价值，而且对中国企业有现实的指导作用和意义。

北京大学光华管理学院教授、管理案例研究中心主任 何志毅

作者对利基战略的动态过程的描述和探讨应该说是全书的精髓所在。最关键的理论贡献之一，从选择根据地，到打造独特能力，实现全球领先，再辟新的根据地。作者无疑抓住了利基战略的要害。为进一步的探索和研究指明了方向。奠定了根基。

北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩

利基战略本质上是一种商业生态哲学，不同类型、规律、实力的企业有其不同的利基，各个企业在自己的利基中成长，共同在全球化环境中持续发展。

阿尔斯通(中国)投资有限公司副总裁路跃兵

康柯“利基战略”告诫我们企业经营决策者们要时刻保持清醒的头脑，明白自己的能力有限，“有所为，有所不为”、“有所能，有所不能”，愿中国企业在康柯“利基战略”指导下出现成千上万世界单项冠军、世界第一。

中国家用电器协会专业委员会俞尧昌

时下，关于企业发展战略的书籍可谓五花八门，令人眼花缭乱。那么，到底什么样的战略模式才适合自己的企业呢?我相信中小企业主们在《利基战略》中自然能够找到满意的答案。

广东中山聚龙集团董事长梁伯强